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Trainingaktuell27. Jahrgang Nr. 7/2016, 4. Juli 2016
EUR 12,80 | G 25220
Die Zeitschrift für Trainer, Berater und Coachs
www.trainingaktuell.de
COACHEN MIT MODERNEN MEDIEN
Die besten E-Coaching-Tools
ROLLENBILD FACILITATOR
Warum Facilitation das neue Training ist
PODCASTS FÜR TRAINER
Mit der Macht der eigenen Stimme
ins Ohr des Kunden
TRAINERMARKETING
Wie man seine Stärken
sympathisch kommuniziert
TOOL ZUR TEAMENTWICKLUNG
Wie die SWOT-Analyse als
Reflexionstool für Teams funktioniert
Trainingaktuell | Juli 2016 3
Wird Coaching digital? Und wird aus Training Facilitation? Zwei Entwicklungen auf dem Weiter-bildungsmarkt, die denkbar sind. Profunden Input dazu gibt es in dieser Ausgabe.
E-Coaching ist das neue Coaching. So einfach
wie der Satz geschrieben ist, so falsch ist er mo-
mentan. Denn wenn Coaching derzeit eins nicht
ist, dann digital. Als „digitalisierungsfreie Zone“
bezeichnet Harald Geißler, Professor für Allgemei-
ne Pädagogik und Kenner der Branche, aktuell
die Coachingszene. Was sich derzeit auf Seite der
Anwender, der Coachs, tut: nichts.
Digitales Coaching ist das neue Coaching
Dass eine Ignoranz der Digitalisierung durch die
Coachs gefährlich für ihr Business sein kann, liegt
auf der Hand. Denn auch wenn die Coachs es nicht
wahrhaben wollen: Ihre Kunden sind längst digi-
tal. Dass die Coachs in der Anwendung von digita-
len Tools eher abstinent bleiben, hat nach Ansicht
von Szenebeobachter Geißler nicht unbedingt mit
Technikfeindlichkeit zu tun, sondern wohl eher
mit der Angst, bewährte Erfolgsmethoden aus dem
Face-to-Face-Coaching nicht bruchlos fortführen zu können.
Ob diese Angst berechtigt ist bzw. welcher Gewinn aus der
Anwendung neuer Instrumente entstehen kann, beleuchtet
Harald Geißler daher ab S. 34 für uns. Und zwar nicht theo-
retisch, sondern anhand der wichtigsten heute vorliegenden
E-Coaching-Tools. Auf dass sich die Coachs auf den digitalen
Weg machen.
Facilitating ist das neue Training
Facilitating ist das neue Training. Zu dieser Erkenntnis
kann man zumindest gelangen, wenn man aktuell in die
USA schaut. Von Google über die US-Regierung bis hin zu
kleinen Start-ups fahren in den USA viele Organisationen
Weiterbildungsprogramme, für deren Erfolg ein sogenannter
Facilitator zentral ist.
Übersetzt klingt der Begriff recht scheußlich: Das deutsche
Wort „Ermöglicher“ geht schwer über die Lippen, beschreibt
aber dennoch, was die Rolle ausmacht. Der Facilitator ist
Experte für den Prozess, nicht für den Inhalt. Im Gegensatz
zum Moderator ist er aber weniger zurückhaltend und bringt
Methodenkenntnisse, etwa aus dem Design Thinking, ein
und interveniert auch, wenn es aus seiner Sicht angebracht
ist. So vertraut er einerseits dem Prozess, greift andererseits
aber auch ein und unterstüzt das Team auf seinem Weg.
Wie genau die Arbeit eines Facilitators aussieht, welche
Rollen sie umfasst und welche Kenntnisse sie erfordert,
beschreiben ab S. 44 Robert Kötter und Marius Kursawe. Die
beiden Bonner Berater bezeichnen sich selbst nicht mehr als
Trainer, sondern – wie sollte es angesichts ihres Artikels zum
Thema anders sein – als Facilitators.
Nicole BußmannChefredakteurin
EDITORIAL
Neue Wege für Weiterbildner
6 Trainingaktuell | Juli 2016
Asien ist und bleibt die attraktivste Zielregion für
den deutschen Weiterbildungsexport. Zu diesem
Schluss kommt das „Trendbarometer 2016 – Ex-
portbranche Aus- und Weiterbildung“. Durchge-
führt wird er alle drei Jahre von iMOVE, einer vom
Bundesbildungsministerium geförderten Vermark-
tungsinitiative, die deutschen Bildungsanbietern
den Weg ins Ausland ebnen soll. Für die aktuelle
Studie wurden 100 Anbieter befragt, die Aus- und
Weiterbildungsdienstleistungen und -produkte
im Ausland aktiv vermarkten. Die wichtigsten
Zielländer sind dabei – wie bereits bei der Umfrage
2013 – China und Indien.
IMOVE-TRENDBAROMETER 2016
Verhalten positiv
Positiv, aber nicht euphorisch – so kann man die Stimmung unter deutschen Bildungsanbietern beschreiben, die ihre Produkte und Dienstleistungen auch ins Ausland expor-tieren. Große Wachstumssprünge sind wohl nicht mehr zu realisieren, aber die Branche konsolidiert sich zusehends.
Information
Allerdings hat die Asien-Euphorie spür-
bar nachgelassen. Gaben 2013 noch fast
drei Viertel der Anbieter an, hier einen
ihrer Hauptzielmärkte zu haben, waren
es 2016 nur noch 54 Prozent. Ebenfalls
an Attraktivität eingebüßt – wenn auch
in geringerem Maß – haben Osteuro-
pa, der Nahe Osten und Afrika. Der mit
Abstand größte Verlierer ist allerdings
Westeuropa. 2013 war die Region noch
für die Hälfte der Anbieter eine wichti-
ge Zielregion, heute sagen das nur noch
zehn Prozent. Und auch die Hoffnung,
Nordamerika als Absatzmarkt für deut-
sche Bildungsprodukte und -dienstleis-
tungen zu erschließen, hat sich nicht
erfüllt. Mit nur noch acht Prozent hat
sich der Anteil der Anbieter, die hier
einen ihrer wichtigsten Absatzmärkte
haben, seit 2013 fast halbiert. An Bedeu-
tung hinzugewonnen haben hingegen
die Balkanstaaten und Südeuropa.
Die Anbieter konzentrieren sich auf weniger Länder
Über zwei Drittel der Befragten sind
bereits seit mehr als fünf Jahren auf
ausländischen Märkten vertreten. Die
diesjährige Umfrage zeigt aber auch,
dass sich die Anbieter dabei nicht im-
mer weiter regional ausdifferenzie-
ren, also ihr Angebot in immer mehr
Länder tragen. Vielmehr scheinen sie
sich zunehmend auf bestimmte, für
sie besonders attraktive Zielländer zu
konzentrieren. So ist der Anteil der
Anbieter, die in fünf bis zehn Ländern
außerhalb Deutschlands aktiv ist, im
Vergleich zu 2013 um ein Drittel zurück-
gegangen. Bei den Unternehmen, die
Foto: UpperCut Images
70 Prozent der Bildungsexpor-teure gehen da-von aus, dass das Exportvolumen in den kommenden Jahren steigen wird. Gleichzeitig rechnet etwa ein Viertel mit Stagnation.
10 Trainingaktuell | Juli 2016
j
TOOL ZUR TEAMENTWICKLUNG
Zwei Mal SWOTfürs Team
Mit der SWOT-Analyse lässt sich klassischerweise ein Bild von den Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens zeichnen. Das funktioniert auch für Teams, finden Claudia Thonet und Axel Kamilli. Die Trainer haben die Analyse so abgewandelt, dass sie im Teamtraining als Reflexionstool funktioniert.
Inspiration
Die SWOT-Analyse ist ein Klassiker des strategi-
schen Managements (siehe Kasten S.12). Mit ein
paar Anpassungen lässt sich das Instrument auch
im Teamtraining einsetzen: Als „Team SWOT“ ist
es geeignet für einen tieferen Einstieg in einen
Teamprozess. Es hilft, über Stärken und Potenziale
des Teams im Unternehmen oder am Markt zu re-
flektieren und die daraus resultierenden Chancen
zu erarbeiten.
Die Übung ist für vier bis maximal 20 Teilneh-
mer geeignet und kann schon in einer fortgeschrit-
tenen Forming-Phase der Teamentwicklung er-
folgreich zum Einsatz kommen. Rund zwei bis
drei Stunden sollten insgesamt dafür eingeplant
werden.
Das Tool I: Team-SWOT
Zunächst erklärt der Moderator die SWOT-Analyse
als gängiges betriebswirtschaftliches Verfahren
der Unternehmensberatung (siehe Kasten). Er er-
klärt die Abkürzungen und definiert gemeinsam
mit dem Team die vier Begriffe. Dann erläutert er:
„Heute wird das Team dieses Verfahren in abge-
änderter Form als komplexes Reflexionstool nut-
zen. Wir werden uns Gedanken über die Stärken,
Schwächen, Gefahren und Chancen des gesam-
ten Teams im Unternehmen beziehungsweise am
Markt machen. Darauf aufbauend wird das Team
angeleitet, ein Reframing, also ein Umdeuten der
Schwächen und Risiken in Chancen und Möglich-
keiten durchzuführen.“
Nach der gemeinsamen Definition der vier Felder
der SWOT-Analyse am Flipchart teilt der Moderator
das Team in Kleingruppen von vier bis fünf Teil-
nehmern auf. Jede Kleingruppe erarbeitet anhand
der vorher erarbeiteten Definitionen innerhalb
von 30 Minuten eine SWOT-Analyse für das Team.
Die Ergebnisse der Reflexion sammelt jede Klein-
gruppe auf farbigen Moderationskarten, wobei
jedes der vier Felder eine eigene Farbe hat. Zu-
rück im Plenum werden die Ergebnisse ergänzend
Fotos: Thonet/Kamilli
Wer seine Stärken und Schwächen kennt, kann besser erkennen, wie er den Teamerfolg unter-stützen kann – und besser entscheiden, was sein Beitrag zum Teamkuchen sein soll.
30 Trainingaktuell | Juli 2016
„Ich will mich ja nicht selbst loben“ oder „Das ist
doch nichts Besonderes“ – solche Sätze höre ich
von Solo-Unternehmern immer wieder. Die eige-
nen Stärken und Talente zu kommunizieren ist für
viele Menschen nicht einfach. Studienabschlüsse,
Zertifikate, Verbandsmitgliedschaften – das findet
man auf jeder Website. Warum aber verschweigen
Profis das Rüstzeug, das sie als Mensch von Hause
aus mitbringen? Ist es doch für den potenziellen
Kunden oft viel wichtiger als akademische Ab-
schlüsse.
Viele Fachleute fühlen sich unwohl damit, weil
sie glauben, sich selbst anpreisen zu müssen. Sie
TRAINERMARKETING
Sympathisch seineStärken kommunizieren
Ihre Stärken herauszustellen, ist vielen Trainern, Beratern und Coachs unangenehm. Zu überheblich wirkt das, so fürchten sie. Dabei ist es gerade für sie wichtig, potenziellen Kunden zu zeigen, welche Stärken sie ausmachen. Wie das auf sympathische Art und ohne zu prahlen gelingt, erklärt Kommunikationsexperte Sascha Theobald.
Organisation
verstecken sich hinter einer vermeint-
lich seriösen Fassade und flüchten in
ein glattpolierten Business-Sprech. Für
Selbstständige ein fataler Fehler!
Dass Berater, Trainer und Coachs ihre
Stärken klar kommunizieren sollten,
steht außer Frage. Wie so oft geht es um
das Wie. Unaufdringlich und stimmig
soll es wirken. Wechseln wir die Pers-
pektive, wird schnell klar, dass das Gan-
ze nichts mit überheblichem Prahlen
oder einem billigen Anpreisen zu tun
hat. Denn für den potenziellen Kunden
sind die Stärken und die Arbeitshaltung
eines Dienstleisters eine entscheidende
Information, bevor es zu einer Zusam-
menarbeit kommt.
Persönliche Stärken in der Kundengewinnung
Ob Kommunikationsberater, Karriere-
Coach oder Rhetoriktrainer – gefühlt
steht an jeder Ecke einer. Fachgebiete
und Methoden reichen kaum mehr, um
sich von den Wettbewerbern abzugren-
zen. Wenn es überhaupt noch einen
wahren USP gibt, dann die Persönlich-
keit. Die eigenen Stärken und die Art
und Weise, wie Sie mit dem Kunden
arbeiten, macht Sie einzigartig. Die
verzweifelte Suche nach einem künst-
lichen Alleinstellungsmerkmal können
Sie sich damit getrost sparen.
Stärken und Herangehensweise sind
die Faktoren, die Interessenten wirklich
interessieren, die Vertrauen schaffen
und den Weg für eine Zusammenarbeit
Foto: Caia Image
Seine Stärken klar und knackig zu formulieren, wirkt selbstbewusst und schafft Vertrauen beim potenziellen Kunden.
34 Trainingaktuell | Juli 2016
COACHEN MIT MODERNEN MEDIEN
E-Coaching-Tools
Vor E-Coaching-Tools scheuen viele Coachs noch zurück. Dabei bieten sie zahlreiche Vorteile: Orts- und Zeitunabhängigkeit, eine stärkere Konzentration auf das Coachinganliegen, eine größere Nachhaltig-keit. Um davon zu profitieren, müssen Coachs aber wissen, welches Tool sich für was eignet. Coachingforscher Harald Geißler gibt einen Überblick.
Interaktion
Die Digitalisierung durchdringt immer tiefer alle
Bereiche unseres Privat- und Berufslebens. Nur
Coaching scheint da bislang eine Ausnahme zu
sein. Bis heute ist es eine weithin digitalisierungs-
freie Zone – und das, obwohl die meisten Klienten
für die Nutzung moderner Coachingmedien durch-
aus offen sind. Dass E-Coaching ein Nischendasein
fristet, hat u.a. die aktuelle Coaching-Umfrage
Deutschland von Jörg Middendorf ergeben. Dem-
nach setzen Coachs nur in je einem Prozent ihrer
Coachings virtuelle Räume oder online-gestützte
Expertensysteme ein.
Der wichtigste Grund da-
für ist Angst auf Seiten der
Coachs. Denn die meisten
haben in ihrer langjährigen
Face-to-Face-Praxis eine
Vielzahl individueller Er-
folgsmethoden und -mus-
ter entwickelt, die sie – so
ihre Befürchtung – nicht
bruchlos weiterführen kön-
nen, wenn sie sich auf Coa-
ching mit modernen Medien
einlassen. Eine Vermutung, die sich
allerdings meistens nicht auf eigene
Erfahrungen stützt.
Ein großer Vorteil: Coaching wird ortsunabhängig
Tatsächlich bieten E-Coaching-Tools –
ob auditiv, audiovisuell oder schriftlich,
ob synchron oder asynchron – Coachs
zahlreiche neue Möglichkeiten und
Vorteile. Alle haben das große Plus, dass
sie Coaching ortsunabhängig machen.
Für den Coach entfallen somit lästige
Reisezeiten, und er kann seinen Kun-
den Sitzungen flexibler und mit kürze-
rer Vorlaufzeit anbieten – ein nicht un-
wichtiges Verkaufsargument angesichts
der immer schnelleren Arbeitswelt. Au-
ßerdem kann er auch kürzere Sitzungen
anbieten, z.B. wenn eine Führungskraft
vor einem wichtigen Meeting dringend
Gesprächsbedarf hat. Online lässt sich
selbst eine Kurzsitzung von 20 Minu-
ten leicht arrangieren, während sich im
realen Leben dafür die Anfahrt kaum
lohnen würde.
Asynchrone Coachingmedien bieten
zudem den Vorteil der Zeitunabhän-
gigkeit: Der Coach kann z.B. dann die
nächsten Fragen an den Klienten for-
mulieren, wenn er gerade ein offenes
Zeitfenster hat. Und die Antworten
seines Coachees lesen, wenn er dafür
wirklich aufnahmebereit ist.
E-Coaching funktioniert ohne Aufwärmzeit
Und selbst ein vermeintlicher Nach-
teil von E-Coaching kann zum Vorteil
werden: Bei vielen Tools bleiben Stim-
me, Gestik und Mimik des Klienten
verborgen, einige können auch ano-
nym genutzt werden. Viele Coachees
fühlen sich dadurch geschützt und
öffnen sich so leichter und schneller –
ein Phänomen, das etwa auch aus der
Foto: Caia Image
Zahlreiche E-Coaching-Tools unterstützen Coachs bei ihrer Arbeit. Manche lassen sich eher zur Akquise nutzen, andere er-möglichen online einen Dialog mit dem Klienten.
44 Trainingaktuell | Juli 2016
Facilitating ist das neue Training. Zu
dieser Erkenntnis kann man zumindest
gelangen, wenn man in die USA blickt.
Werden etwa bei Google Manager aus-
oder weitergebildet, leitet ein Facilitator
dieses Programm (einen Überblick darü-
ber ist online unter dem Titel „Google‘s
New Manager Training Facilitator Gui-
de“ frei verfügbar). Ein Facilitator-Team,
zusammengesetzt aus einem externen
Profi und einem erfahrenen internen
Manager, eröffnet den Workshop-Tag,
erklärt das Programm und seine eigene
Rolle und ist danach vor allem für die
Gruppendynamik, das Timing und die
Methoden verantwortlich.
Aber nicht nur Google, sondern von
der US-Regierung bis zu kleinen Start-
ups haben in den USA viele Organisa-
tionen ähnliche Programme. Ihnen
gemeinsam ist, dass die Rolle des Fa-
cilitators zentral für ihren Erfolg ist.
Wenn Menschen uns nach unse-
rem Job fragen, haben wir lange mit
ROLLENBILD FACILITATOR
Ermöglichen statt trainieren
Fragen stellen statt Antworten geben. Das große Ganze im Auge behalten, während am Detail gefeilt wird. Begleiten statt beraten. So lässt sich die Rolle des Facilitators beschreiben. Warum Training im-mer mehr zum Facilitating wird und was man dafür mitbringen muss, erklären die Facilitators Robert Kötter und Marius Kursawe.
Reflexion
„Trainer“ geantwortet. In den vergan-
genen Jahren, geprägt von unserer
Beschäftigung mit Design Thinking,
nutzen wir aber lieber den Begriff „Faci-
litator“. An den Reaktionen merken wir,
dass – zumindest in Deutschland – den
meisten Gesprächspartnern der Begriff
(noch) nicht bekannt ist.
Facilitation heißt „einfach machen“
Das Wort „Facilitator“ kommt ursprüng-
lich aus dem Lateinischen. Facilis be-
deutet einfach. Aus dem französischen
faciliter ist es dann ins Englische ge-
wandert, aber die Grundbedeutung des
Wortes ist geblieben: etwas einfach ma-
chen. Der Facilitator ermöglicht es Men-
schen, einfacher zusammenzuarbeiten
und ihre Arbeit einfach zu erledigen. Sie
müssen sich keine Gedanken um den
Weg machen, sondern können sich auf
ihr Wissen, ihre Kreativität und Intui-
tion verlassen, weil sie wissen, dass der
Facilitator sie lenkt.
Bisher fehlt eine adäquate deutsche
Übersetzung. Ein Facilitator bringt
unterschiedliche Rollen vom Prozess-
begleiter über den Coach bis zum Mo-
derator zusammen. Damit werden un-
terschiedliche Fähigkeiten und auch
Aufgaben zusammengefasst. Das deut-
sche Wort „Ermöglicher“ geht schwer
über die Lippen, auch wenn es das We-
sentliche trifft: Durch einen Facilitator
werden Gruppen fähig, komplexe Pro-
bleme zu lösen, für die die Teilnehmer
das nötige Fachwissen mitbringen. Der
Facilitator hat also auf der fachlichen
Ebene den Anwesenden nichts voraus,
im Gegenteil.
Seine Stärken liegen woanders – und
die Veranstaltungen, auf denen er sie
einsetzt, sind ebenfalls anders als klas-
sische Meetings oder Weiterbildungen.
Bei den eingangs erwähnten Google-
Workshops geht es etwa darum, ein
Mindset zu vermitteln und gleichzeitig
Foto: Ojo Images
Statt den Teilneh-mern konkrete Inhalte zu vermit-teln, vertrauen Facilitators auf deren Wissen und begleiten den Pro-zess der Zielfindung und -erreichung.
Premiumeintrag in der Experten datenbank
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Hans Olbert: Trainingsverträge – Beratungsverträge
© managerSeminare – Rechtsgrundlagen für Weiterbildung und Beratung
Vertrag über eine Weiterbildungsmaßnahme1 § 1 Teilnahme an der Maßnahme Der Teilnehmer/die Teilnehmerin nimmt an der vom Veranstalter durchgeführten Weiterbildungsmaßnahme ... teil. Die Maßnahme beginnt am ... und endet am ... . Der Teilnehmer/die Teilnehmerin erhält zum Abschluss der Maßnahme eine Teilnahmebescheinigung. oder: Die Maßnahme beginnt am ... . Sie endet mit einer Abschlussprüfung, über deren Bestehen der Veranstalter das Zertifikat „...“ erteilt. Die Einzelheiten der Prüfung und die Regelungen für den Fall des Nichtbestehens ergeben sich aus der Prüfungsordnung, die als Anlage 2 diesem Vertrag beigefügt ist. oder (bei Vorbereitung auf eine externe Prüfung): Die Maßnahme dient der Vorbereitung auf die ... – Prüfung. Der Teilnehmer/die Teilnehmerin erklärt, dass er/sie über die Zulassungsvoraussetzungen unterrichtet worden ist und dass die von ihm/ihr gemachten Angaben in der Ausbildungs- und Tätigkeitsübersicht richtig sind, die als Anlage 3 diesem Vertrag beigefügt ist. § 2 Unterrichtszeiten Der Unterricht findet täglich von Montag bis Freitag in der Zeit von ... bis ... statt. Der Gesamtumfang des Unterrichts und die zeitliche Lage der Unterrichtsstunden ergeben sich aus dem Lehrplan, der als Anlage 1 diesem Vertrag beigefügt ist. Änderungen dieses Plans aus zwingenden Gründen bleiben vorbehalten. oder: Die Maßnahme hat einen Umfang von ... Unterrichtsstunden. Der Unterricht findet nach Maßgabe der vom Veranstalter erstellten Stundenpläne täglich von Montag bis Freitag in der Zeit von ... bis ... statt. Änderungen der Stundenpläne aus zwingenden Gründen bleiben vorbehalten. Zusatz: Die Zeiten von ... bis ... sind unterrichtsfrei. § 3 Vertragspflichten des Veranstalters
1 Die in diesem Vertragmuster erwähnten Anlagen enthalten vertragswesentliche Regelungen und sind daher notwendige Bestandteile des Vertrages.
Hans Olbert: Trainingsverträge – Beratungsverträge
© managerSeminare – Rechtsgrundlagen für Weiterbildung und Beratung
Vertrag über eine Weiterbildungsmaßnahme1 § 1 Teilnahme an der Maßnahme Der Teilnehmer/die Teilnehmerin nimmt an der vom Veranstalter durchgeführten Weiterbildungsmaßnahme ... teil. Die Maßnahme beginnt am ... und endet am ... . Der Teilnehmer/die Teilnehmerin erhält zum Abschluss der Maßnahme eine Teilnahmebescheinigung. oder: Die Maßnahme beginnt am ... . Sie endet mit einer Abschlussprüfung, über deren Bestehen der Veranstalter das Zertifikat „...“ erteilt. Die Einzelheiten der Prüfung und die Regelungen für den Fall des Nichtbestehens ergeben sich aus der Prüfungsordnung, die als Anlage 2 diesem Vertrag beigefügt ist. oder (bei Vorbereitung auf eine externe Prüfung): Die Maßnahme dient der Vorbereitung auf die ... – Prüfung. Der Teilnehmer/die Teilnehmerin erklärt, dass er/sie über die Zulassungsvoraussetzungen unterrichtet worden ist und dass die von ihm/ihr gemachten Angaben in der Ausbildungs- und Tätigkeitsübersicht richtig sind, die als Anlage 3 diesem Vertrag beigefügt ist. § 2 Unterrichtszeiten Der Unterricht findet täglich von Montag bis Freitag in der Zeit von ... bis ... statt. Der Gesamtumfang des Unterrichts und die zeitliche Lage der Unterrichtsstunden ergeben sich aus dem Lehrplan, der als Anlage 1 diesem Vertrag beigefügt ist. Änderungen dieses Plans aus zwingenden Gründen bleiben vorbehalten. oder: Die Maßnahme hat einen Umfang von ... Unterrichtsstunden. Der Unterricht findet nach Maßgabe der vom Veranstalter erstellten Stundenpläne täglich von Montag bis Freitag in der Zeit von ... bis ... statt. Änderungen der Stundenpläne aus zwingenden Gründen bleiben vorbehalten. Zusatz: Die Zeiten von ... bis ... sind unterrichtsfrei. § 3 Vertragspflichten des Veranstalters
1 Die in diesem Vertragmuster erwähnten Anlagen enthalten vertragswesentliche Regelungen und sind daher notwendige Bestandteile des Vertrages.
Trainingaktuell26. Jahrgang Nr. 8/2015, 3. August 2015
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