Post on 13-Aug-2020
Zorgcentrum Roomburg
1 eindrapportage In voor zorg! traject zorgcentrum Roomburgh
Een toekomstbestendig ontwikkelperspectief; de veranderagenda voor 2025
Roomburgh is in Leiden actief voor ouderen met een hulpbehoefte. Een zorgcentrum met rond de
100 intramurale plaatsen, tussen de 50 en 60 extramurale cliënten en ongeveer 150 medewerkers,
die samen ongeveer 100 FTE uitmaken. Zorgcentrum Roomburgh levert als ouderenzorgorganisatie
naast intramurale zorg op beperkte schaal extramurale zorg in de vorm van huishoudelijke
verzorging, persoonlijke verzorging, verpleging en begeleiding aan zelfstandig wonende ouderen. Op
het gebied van behandelfuncties wordt samengewerkt met stichting Topaz; met stichting Libertas
wordt samengewerkt voor de geplande en ongeplande nachtzorg. Zorgcentrum Roomburgh heeft
van oorsprong een Rooms Katholieke signatuur en kiest er bewust voor om deze ook in de toekomst
te behouden en te integreren in haar zorg- en dienstverlening. Dit is voor (een deel van de) cliënten
een belangrijke reden om voor Roomburgh te kiezen. De aanwas aan cliënten komt dan ook uit het
hele land, en beperkt zich niet alleen tot de regio.
Het verzorgingshuis van weleer is hard op weg om een verpleeghuis te worden; de cliëntenpopulatie
groeit door het feit dat nieuwe cliënten alleen met een zwaardere zorgbehoefte intramuraal worden
gehuisvest richting mensen met een zwaardere zorgbehoefte. Roomburgh staat in de wijk
Meerburg. In deze en de omliggende wijken wonen veel ouderen, en Roomburgh is de enige
intramurale voorziening in dit gebied.
Het huidige zorgcentrum is volledig gerenoveerd en begin 2014 heropend. De renovatie heeft niet
meer geld gekost dan begroot en daar is men trots op. De overhead van de organisatie is bovendien
al jaren rond de 8%. In 2010 dreigden wel even rode cijfers omdat het budget toen voor het eerst
volgens de zorgzwaarte methodiek werd toegerekend. Het flexibele roosteren bleek niet zo goed te
gaan als van te voren bedacht en een verlies dreigde. Reorganiseren was geboden. Tegelijkertijd zat
de gehele organisatie in een tijdelijke huisvesting in verband met de renovatie wat ook tot extra
kosten leidde. De behoefte groeide om het zorgcentrum naar een hoger plan te tillen. Want het was
evident dat de veranderingen in 2010 nog maar het begin waren van de hervormingen in de zorg.
Toegroeien naar volwaardig verpleeghuisniveau
De toekomstbestendigheid van de organisatie staat als gevolg van interne keuzes zoals
zelfstandigheid in combinatie met de schaalgrootte en als gevolg van het veranderend
overheidsbeleid fors onder druk. Ook de schaal en de kwetsbaarheid van de stand alone organisatie
is een aandachtspunt in de bedrijfsvoering.
Zorgcentrum Roomburg
2 eindrapportage In voor zorg! traject zorgcentrum Roomburgh
Om de toekomstbestendigheid te vergroten wil de organisatie toegroeien naar volwaardig
verpleeghuisniveau. Daartoe wordt intern steeds verder kennis en ervaring opgebouwd en toegepast
voor zwaardere en meer complexe zorgvragen. De organisatie dient verder te professionaliseren:
de ontwikkelingsmogelijkheden van de organisatie in de dienstenportfolio en de
samenwerking moeten in kaart worden gebracht
het deskundigheids - en expertiseniveau van de medewerkers moet omhoog
de bedrijfsvoering moet aangescherpt worden
In voor zorg! heeft Zorgcentrum Roomburgh hierbij ondersteund.
De vraag waarmee zorgcentrum Roomburgh bij het programma In voor zorg! aanklopte, was de
begeleiding van verzorgingshuis naar volwaardig verpleeghuis. Inmiddels is de realiteit dat
Roomburgh hard op weg is om te veranderen in een verpleeghuis. Het verzorgingshuis van weleer,
voor ouderen met een lichte tot matige zorgbehoefte (somatisch en/of dementie) werd gekenmerkt
door een familiaire sfeer. Iedereen kent iedereen en mensen werken vaak al lang bij de organisatie.
Inmiddels verblijven ook cliënten met een complexere en zwaardere zorgvraag met een somatische,
psycho geriatrische en/of psychiatrische dominante determinatie. Een en ander betekent een
inhoudelijk ander beroep op de organisatie en medewerkers dan voorheen.
De organisatie staat daarmee voor de uitdaging verder te professionaliseren, om meer kennis in huis
te hebben van vraagstukken die met deze verschuivingen van cliëntengroepen samenhangen. Wat
betekent bijvoorbeeld een keuze die in de visie is gemaakt om te werken volgens de principes van
kleinschalig wonen? Hoe kan elke leefgroep het eigen karakter en veiligheid borgen? Welke
disciplines zijn nodig voor een goede kwaliteit van zorg?
Doelstellingen bij de start
De veranderopgave waar Roomburgh zich voor gesteld ziet is om zich te ontwikkelen tot een
toekomstbestendige, platte en efficiënte organisatie met een relevante rol als onderdeel van het
zorgnetwerk in Leiden Oost.
De beoogde veranderingen betreffen het verlenen van andere vormen van zorg dan voorheen. In
kern is dit samen te vatten langs twee ontwikkellijnen: het kunnen bieden van zwaardere en/of
complexere vormen van zorg alsmede het vervullen van een steunfunctie voor doelgroepen die zo
lang mogelijk in hun eigen omgeving in de wijk willen blijven wonen. De bedrijfsvoering dient een
Zorgcentrum Roomburg
3 eindrapportage In voor zorg! traject zorgcentrum Roomburgh
stabiele en gezonde basis te hebben en de kwetsbaarheid van een zelfstandige en stand alone
organisatie als Roomburgh moet worden beperkt; er zal duidelijkheid moeten komen dat andere
keuzes, meer gerichtheid op verdere samenwerking, nodig zijn.
Dus is er werk aan de winkel op meerdere niveaus van de organisatie. In het plan van aanpak is een
aantal hoofddoelen benoemd:
Ambitie om deze doelstellingen te kunnen realiseren is dat de organisatie een overgang maakt van
een hiërarchisch gestuurde naar een lerende en coachende organisatie:
van
Naar
klassiek verzorgingshuis bedienen van doelgroepen met zwaardere zorgvraag , opschuivend richting verpleeghuis
afdelingsgericht werken werken volgens principes van kleinschalig wonen
hiërarchische organisatie lerende organisatie
aandacht intern aandacht voor externe en interne opgaven
invulling taak op operationeel niveau invulling taak op meerdere niveaus, met verbinding tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau
medewerkers in de afwachtende en operationele stand mogelijkheden voor meer verantwoordelijkheid en ruimte bij professionals
sturend middenkader Faciliterend en coachend middenkader
nadruk op intramurale taken nadruk op rol in de wijk, met intramurale en extramurale taken
Dat is wat Roomburgh wil zijn om opgewassen te zijn tegen de veranderingen: een lerende
Zorgcentrum Roomburg
4 eindrapportage In voor zorg! traject zorgcentrum Roomburgh
organisatie, met medewerkers die zelf aangeven wat zij nodig hebben om zich verder te ontwikkelen.
Namens In voor zorg! kwam coach Annemiek Janzen de organisatie versterken. Eerste stap was
ontwikkeling van een strategisch beleidsplan. 'Daar zijn we nog best lang mee bezig geweest', legt
projectleider Martijn Steysel van Roomburgh uit. 'We hebben een fundamentele discussie gevoerd
over onze visie op zorg, aan de hand van de veranderingen in de zorg, de eisen van de verzekeraars
en hoe we de toekomst voor ons zien.' De discussies werden gevoerd met het voltallige
managementteam: de HEAD, kwaliteitscoördinator, hoofd facilitaire dienst en de twee directeuren.
Systemische verandering
Bij de ontwikkeling van een aanpak is gekeken naar een methodiek of model die alle onderdelen van
de organisatie raakt en die als een vliegwiel gebruikt zou kunnen worden om de dialoog met de
organisatie op gang te kunnen brengen en te faciliteren. Het model van Geary Rummler, vanuit de
Human Performance Improvement1, stuurt op een systemische benadering waarbij de totale
organisatie onderwerp is van verandering en meerwaarde gezocht wordt op de samenhang tussen
onderdelen. In dit model zijn consistentheid van doelen, de wijze waarop deze vertaald en ingericht
worden en een passende sturing en randvoorwaarden essentieel. Een belangrijke sleutel ligt in het
inrichten van de omgeving dusdanig dat een goede performance mogelijk wordt. Echt verbeteren
kan pas worden bereikt als werk, werkomstandigheden en de medewerker goed op elkaar zijn
afgestemd. Omdat vanuit deze insteek verschillende mogelijkheden geboden worden om
performance te verbeteren die elkaar ook kunnen versterken, is dit model als checklist en kapstok
gebruikt voor structurele reflectie tijdens het traject.
1 ‘...the science of improving human performance in the workplace through analysis and the design, selection, and implementation of appropriate interventions.’ (Robinson & Robinson, 1998).
Zorgcentrum Roomburg
5 eindrapportage In voor zorg! traject zorgcentrum Roomburgh
Aanpak
Hoofddoel van de aanpak is het begeleiden van Roomburgh naar het werken volgens de principes
van een lerende organisatie. Dit hoofddoel wordt ondersteund door drie routes die verschillende
typen van interventies behelzen.
In de strategie route wordt toegewerkt naar een nieuw meerjarenbeleidsplan voor de organisatie. op
basis van een aantal scenario's wordt gekozen welk beleid er ingezet wordt: de agenda voor 2025.
Achterliggende overweging is dat hiermee een kompas ontstaat om acties en besluiten aan te ijken
voor de alledaagse praktijk, zodat zaken opgepakt worden die dienstig zijn om de agenda 2025 te
verwezenlijken en dat andere zaken die daar niet dienstig aan zijn van een minder hoge prioriteit
worden beschouwd.
In de structuurroute wordt gekeken hoe een lerende organisatie en het uitgezette beleid maximaal
gefaciliteerd kunnen worden door aanpassingen aan de structuur en werkwijze. Zo wordt gekozen
voor ruimte voor professionals in integrale zelfverantwoordelijke teams in een zo plat mogelijke
organisatie. Elke groep cliënten krijgt een vast team om zich heen die hen goed kennen.
In de cultuurroute wordt door middel van een discussie over de kernwaarden in de organisatie met
elkaar bekeken welke waarden ingezet kunnen worden om een cultuur te bewaken die recht doet
aan het meerjarenbeleid en tegelijkertijd ankers kunnen vormen voor gedrag en houding van
medewerkers in de dagelijkse praktijk.
Per route wordt samengewerkt door projectteam vanuit In voor zorg en medewerkers. Als vorm
wordt hiervoor bijvoorbeeld werkateliers/klinische lessen en denktanks en meedenkgroepen
gebruikt, zodat zoveel mogelijk medewerkers rechtstreeks betrokken worden en hun mening kunnen
geven. Ook worden er (beperkt) speciale bijeenkomsten belegd met alle medewerkers, bv bij kick off
of andere belangrijke mijlpalen. In schema:
Zorgcentrum Roomburg
6 eindrapportage In voor zorg! traject zorgcentrum Roomburgh
Op strategie
er ligt een actueel meerjarenbeleidplan, "het moet anders" (feb 2015), met een duidelijke
visie en beleidslijnen gepresenteerd op een medewerkersbijeenkomst dd 23 februari 2015
er is een beknopte publieksversie van het meerjarenbeleid
de ontwikkeling van de organisatie wordt voortgezet met een het nieuwbouwtraject van 40
woonzorg appartementen
implementatie van de functie behandeling en toewerken naar BOPZ (of vervolg daarvan)
erkenning is van start gegaan
er wordt gekeken naar mogelijke samenwerkingspartners, daarin wordt een twee
sporenbeleid gevolgd waarbij enerzijds de kwetsbaarheid van een stand alone organisatie
wordt gemitigeerd door samenwerkingsafspraken op praktisch niveau en anderzijds gekeken
wordt naar mogelijke strategische allianties
Op structuur
per april 2015 is de organisatie is Roomburgh gaan werken met zelfverantwoordelijke teams.
Dit heeft aanpassingen in de organisatiestructuur tot gevolg gehad. Per etage is een team
verantwoordelijk voor de groep bewoners. Zelfroostering is doorgevoerd. Integrale teams is
de volgende stap. Teams worden begeleid door teamcoaches. (Midden) management wordt
verder teruggebracht.
via train de trainer principe volgt de hele organisatie de training/klinische les over
effectiviteit van teams en wat daarin verwacht wordt in de teams vanuit de organisatie
persoonlijk begeleiders worden via intervisie voorbereid op hun rol in het kunnen voeren van
de dialoog met hun client en familie
Als structuur wordt de basis gevormd door integrale zelfverantwoordelijke teams die gecoacht
worden in hun verdere ontwikkeling. Alle denkbare taken zijn over de medewerkers in de teams
verdeeld aan de hand van sterrollen.
Zorgcentrum Roomburg
7 eindrapportage In voor zorg! traject zorgcentrum Roomburgh
Naast de integrale zelfverantwoordelijke teams wordt gewerkt met een breed samengestelde
behandel -en expertiseteam, waarin verschillende disciplines vertegenwoordigd zijn. Bedoeling is dat
deze zowel kennis brengen vanuit hun eigen invalshoek waarmee de zorg en diensten versterkten
verdiept kunnen worden, als dat Roomburgh daarmee personen aan zich bindt die de Roomburgh
werkwijze goed kennen en werken vanuit dezelfde passie voor hun vak als Roomburgh medewerkers.
Op cultuur
In het kernwaardentraject is uitgewerkt welke waarden in de cultuur van Roomburgh van belang zijn
en welke gedrag en houding in de organisatie verwacht wordt.
in mei 2015 is via een kernwaardentraject een discussie geëntamineerd over de cultuur die
past bij een lerende organisatie met effectieve zelfverantwoordelijke teams. Ham vraag is
welke kernwaarden nodig zijn om het beleid in meerjarenbeleidplan door te kunnen voeren.
Welke cultuur is nastrevenswaardig met elkaar, welke kernwaarden zijn ankers voor houding
en gedrag
Een meedenkersgroep is gevormd met deelnemers vanuit elk onderdeel van de organisatie.
Via trechtering wordt vanuit een veelheid aan kernwaarden de meest belangrijke binnen
Roomburgh geselecteerd
Daarna verder denken over borging en verankering van deze kernwaarden
Eerste resultaten, in vorm van een kringenmodel dat nog aangevuld wordt met laatste buitenste ring
die betrekking heeft op concreet gedrag:
Zorgcentrum Roomburg
8 eindrapportage In voor zorg! traject zorgcentrum Roomburgh
Samenvattend
Roomburgh heeft forse stappen gezet richting zwaardere en complexere zorgverlening:
de cliëntenpopulatie is sterk gewijzigd ten opzichte van voorgaande jaren en bestaat vooral
uit cliënten met zwaardere ZZP's (niveau 4,5,6 en 7)
er wordt gestuurd op een hoger opleidingsniveau en het bieden van ontwikkelmogelijkheden
aan huidig personeel, daarnaast wordt geïnvesteerd in het aantrekken dan wel ontwikkelen
van niveau 4 en 5 medewerkers
een eigen expertiseteam wordt ontwikkeld met en vanuit meerdere disciplines waarbij de
kennis met elkaar ontwikkeld en verdiept wordt
Zorgcentrum Roomburg
9 eindrapportage In voor zorg! traject zorgcentrum Roomburgh
Doel Aanpak resultaten
omslag inzetten van traditioneel
hiërarchisch geleid verzorgingshuis naar
zorg niveau van verpleeghuis met
zelfverantwoordelijke teams
ontdekkingsreis via 3 basiskampen waarin
sterrollen in zelfverantwoordelijke teams steeds
verder uitgebouwd worden en per 2 maanden
gekeken wordt of en waarin bijgestuurd moet
worden
per 1 april 2015 zijn reispapieren voor de
zelfverantwoordelijke teams
meegegeven aan elk team. via sterrollen,
zelfroostering en begeleiding door
teamcoaches krijgen teams steeds meer
ruimte.
continuïteit van zorg borgen door
sluitend business model waarbij voorkeur
is voor zelfstandig bestaansrecht met
allianties
solide basis en plusvarianten
samenwerkingspartners en rol van identiteit
uitwerking in diverse toekomstscenario's
business case van de organisatie is verder
aangescherpt. re organisatie is nodig is
omdat capaciteit verlaagd wordt tot
nieuwbouw gereed is. overbruggingsplan
voor en situatie nu en situatie na de
nieuwbouw.
schaal van de organisatie structureel
vergroten
meerdere opties:
samenwerking met andere stand alone organisatie
nieuwbouw
verbouw andere gebouwdelen
nieuwbouw gaat in okt 2015 van start
gaan, er wordt een verder plan
ontwikkeld voor renovatie van
aanleunwoningen.
verder uitbouwen van wijkfunctie aantal doelstellingen:
rol van zorgcentrum als wijkontmoetingspunt
ontwikkelen wonen met zorg, Buena Vista concept
meer ZZP in thuissituatie (MPT en VPT) dus zonder intramuraal verblijf
extramuraal team moet nog veel stappen
maken, deze doelstelling is
ondergesneeuwd bij andere intramurale
ontwikkelingen terwijl hier mogelijk
sleutel ligt voor overbruggingsplan.
voorbereiden van de organisatie op
zwaardere en andere doelgroepen
kennis- en expertise ontwikkeling zwaardere zorgvraag (deskundigheidsontwikkeling personeel)
rol van persoonlijk begeleider aanscherpen, nieuw ECD
intramuraal veiliger situatie met leefcirkels, BOPZ traject??
cyclus van klinische lessen
ophalen van kennis bij andere
organisaties via expertiseteam
Roomburgh als lerende organisatie reactie op "fouten"
omslag van hiërarchische naar meer coachende
stijlen
wisselende ervaringen, vooral spannend
bij complexe situaties, wordt dan ook nog
losgelaten en ruimte gegeven?
bewustwording van voorbeeldgedrag in
top en oefenen met verschillende rollen
Zorgcentrum Roomburg
10 eindrapportage In voor zorg! traject zorgcentrum Roomburgh
Per team is de voortgang van de beoogde veranderingen gemeten aan de hand van de volgende
indicatoren:
Per basiskamp is tijdens de reis van de teams door de teamcoaches samen met het team elke keer de
voortgang besproken, daarbij is ook een online enquête gebruikt waarin vragen gesteld zijn en
gekwantificeerd over tevredenheid van cliënten en medewerkers.
Kwantitatief beeld
Beoogd doel of
resultaat
Indicator Meetinstrument Bereikt resultaat Evt. opmerkingen
platte organisatie % overhead formatieplaatsengegevens stabiel rond 8 %
ondanks alle
veranderingen in kader
van HLZ
minder midden
management, meer
coaching
formatie totaal 96,6 FTE
waarvan 63,3 FTE voor
directe zorg
tevredenheid
medewerkers met
rapportcijfer dat
tevredenheid op
(anonieme) on line
enquête
rond 7-7,5 0,5 tot 1 punt hoger dan
bij nulmeting
Zorgcentrum Roomburg
11 eindrapportage In voor zorg! traject zorgcentrum Roomburgh
tenminste 0,3 punt
omhoog door meer
ruimte en eigen
verantwoordelijkheid
momenten meet
Idem ziekteverzuim rond 3 -4 %
tenminste 0,5 % daling
sterk wisselend beeld,
structureel onder
gemiddelde in sector
tevredenheid cliënten
met tenminste 0,3 punt
omhoog door meer
vaste teams en vaste
relaties
rapportcijfer dat
tevredenheid op
momenten meet
wordt structureel
opgehaald bij
voorbereiding en nazorg
rond MDO
rond 8 redelijk constant
gegeven, stijgende lijn
idem familiegesprekken,
aantal klachten
levert vooral
kwalitatieve gegevens
op
productiviteit met 5 %
omhoog
In nulmeting rond 73 % tussentijdse meting
rond 76 %
traject loopt nog,
stijgende lijn
betrokkenheid van
medewerkers en familie
bij organisatie vergroten
lerende organisatie in de
praktijk, delen van
leerpunten
op agenda van en in
verslagen van
teamoverleggen
Invoering ECD en
intranet
Een van de beoogde doelstellingen bij start van het verandertraject was dat de cliënt zelf meer
centraal zou komen te staan in de zorgverlening. Dat het primaire proces, de relatie tussen
medewerker en cliënt, het vertrekpunt en de toetssteen zou worden voor de inrichting van verdere
werkprocessen.
Dit is tot uiting gebracht in vele gesprekken over de rol van de persoonlijk begeleider, de
medewerker die met en voor die bewoner alle contacten onderhoudt.
De uitgangspunten:
elke bewoner heeft een vaste medewerker (persoonlijk begeleider) die zijn of haar
contactpersoon is en vaste overlegpartner
deze medewerker onderhoudt het contact met de bewoner, weet veel van diens achtergrond
en is het aanspreekpunt voor het netwerk rond de bewoner
Zorgcentrum Roomburg
12 eindrapportage In voor zorg! traject zorgcentrum Roomburgh
in schema:
Zowel medewerkers als bewoners ervaren inmiddels een positief verschil in de wijze waarop de
communicatie over de zorg verloopt.
uit teamoverleg: 'vooral de samenwerking tussen zelfverantwoordelijk team en verpleegkundigen behoeft nog aandacht. We zitten te
weinig op een lijn en versterken elkaar nog onvoldoende.'
Teams hebben meer regelruimte gekregen, zodat hun tevredenheid met de organisatie en hun werk
is toegenomen. Medewerkers voelen zich meer verantwoordelijk voor het welbevinden van hun
groep bewoners aan zij gezamenlijk zorg verlenen, gaan meer de dialoog aan met bewoners om uit
te vinden wat voor die bewoner belangrijk is en maken daarin meer mogelijk dan voorheen. Er is
meer sprake van werk op maat en minder van vaste routines. Dat maakt het werk leuker voor
medewerkers. Bewoners voelen zich meer persoonlijk betrokken bij de zorg en diensten die zij
geleverd krijgen en hebben meer zeggenschap en regie over hoe zij hun zorg en bejegening willen
hebben. Omdat er inmiddels gewerkt wordt via een elektronisch cliënten dossier of plan, kunnen
ervaringen van medewerkers snel gedeeld worden en kan het team hierop inspelen.
van een persoonlijk begeleider: 'wie verzorgt nu de communicatie naar de huisarts en andere disciplines? als het voor mijn bewoner gaat,
vind ik dat ik daarbij moet zijn omdat ik het meest bekend ben met mijn bewoner. Dat is kennis die nodig is, evt. aangevuld met kennis van
de verpleegkundige.'
van een bewoner: 'je merkt dat medewerkers meer betrokken zijn, ze vragen nu ook door als ik iets aangeef. Dat gebeurde vroeger niet
altijd. Ook mijn familie merkt duidelijk verschil, je wordt nu ook actief geïnformeerd en hoeft niet achter informatie aan te jagen. Daartoe
heeft de nieuwsbrief en de familieborrels een keer per maand sterk aan bijgedragen!'
van een bewoner: ‘het is fijn dat elke keer dezelfde gezichten over de vloer komen bij me…..'
Zorgcentrum Roomburg
13 eindrapportage In voor zorg! traject zorgcentrum Roomburgh
Wat heeft gewerkt en wat niet? wat zijn de geleerde lessen?
Een belangrijk middel voor het vormgeven van de verdere professionalisering is het projectmatige
werken. Voorheen had iedereen zijn taken, nu werkt het management volgens een projectmatige
structuur. Steysel: 'Doordat mensen verantwoordelijk zijn voor bepaalde projecten, tilt dat onze MT-
vergaderingen naar een hoger niveau. We werken met een langetermijnplanning en we blijven wat
meer weg van de waan van de dag.' Het MT is kritischer op elkaar geworden. Men durft bijvoorbeeld
ook de directeur aan te spreken op iets wat niet goed is gegaan. Steysel: 'Voorheen had iedereen zijn
eigen eilandje, nu staan we samen voor een bepaald resultaat. Wij werden laatst ook aangesproken
door een MT-lid dat we iets niet goed hadden gedaan. Dat zou voorheen niet zijn gebeurd.'
De professionalisering in de zorg die gestalte is gegeven door de invoering van zelfverantwoordelijke
teams betekent dat medewerkers de ruimte geboden krijgen om zelf initiatieven te ontplooien en
verantwoordelijkheden te dragen. Het in praktijk brengen van de lerende organisatie. Steysel:
'Fouten zijn groeimomenten. In het verleden stuurden we in de zorg tot in het uiterste op het niet
maken van fouten. Nu zeggen we: ga maar kijken wat het beste is.'
Uitdaging is nog steeds om medewerkers mee te krijgen die niet mee kunnen of –willen met de
veranderingen. Zij worden zichtbaarder, nu medewerkers steeds meer mogen varen op hun
professionaliteit. De vaart erin houden, dat is een andere uitdaging voor de organisatie. Steysel: 'Wij
zijn als MT wellicht soms te voorzichtig, willen in controle blijven. Maar het gaat erom dat we de
medewerker zijn professionaliteit teruggeven. Medewerkers hebben er de vaart in, dringen er soms
zelfs op aan om nou eindelijk eens een besluit te nemen.'
Wat zouden we anders doen met de kennis van nu?
Meer vasthouden aan de oorspronkelijke planning en minder laten leiden door de praktijk van
alledag, evt. inhuren van extra ondersteuning op onderdelen.
Communicatie (intranet/nieuwsbrieven/storytelling) vanaf het begin van traject beschikbaar hebben
cq. opstarten en geleidelijk verder uitbouwen
Zorgcentrum Roomburg
14 eindrapportage In voor zorg! traject zorgcentrum Roomburgh
Voor meer informatie over zorgcentrum Roomburgh:
http://www.roomburgh.nl/
Voor meer achtergrondinformatie over het In voor zorg! traject:
http://www.invoorzorg.nl/ivz/deelnemer-zorgcentrum-roomburgh-is-in-voor-zorg.html
http://www.invoorzorg.nl/docs/ivz/deelnemers/2015%2001%2023%20pictochart%20roomburgh.pdf
http://www.invoorzorg.nl/ivz/interview-roomburgh-brengt-de-vaart-erin.html
http://www.invoorzorg.nl/ivz/interview-roomburgh-lerende-organisatie-als-antwoord-op-
veranderingen-in-de-zorg.html
Voor nadere informatie over resultaten en aanpak van het In voor zorg! traject
de projectleiding van de organisatie:
Martijn Steysel
e mail msteysel@roomburgh.nl
of tel. 071 5892200
de externe organisatie coach:
Annemiek Janzen
e mail annemiek@vernieuwendveranderen.nl
of tel. 0621267918
september 2015