Post on 26-Aug-2018
KATA PENGANTAR
DIREKTUR UTAMA RSUP SANGLAH
Om Swasthi Asthu,
Dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Sanglah disusun untuk mengetahui
kondisi dan posisi organisasi saat ini serta tujuan yang akan dicapai di akhir periode RSB
yaitu di tahun 2019, serta langkah – langkah untuk mencapai tujuan tersebut.
Dalam Rencana Strategis Bisnis, dijabarkan visi dan misi organisasi serta langkah –
langkah strategis dalam usaha mencapai harapan dan impian tersebut, disampaikan pula
rangkaian program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan
untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019.
Perjalanan RSB RSUP Sanglah di tahun 2017 akan memasuki pelaksanaan tahun ke
3, dan telah terjadi beberapa perubahan dalam lingkungan internal maupun eksternal Rumah
Sakit. Perubahan ini perlu ditanggapi dengan melakukan review dan revisi terhadap RSB
yang merupakan dokumen perencanaan strategis RSUP Sanglah untuk memantapkan kembali
arah pengembangan RSUP Sanglah di tahun mendatang.
Semoga review dan revisi Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat
Sanglah Tahun 2015-2019 ini, dapat dijadikan acuan dan pedoman dalam implementasi
kegiatan di RSUP Sanglah, sehingga RSUP Sanglah dapat mencapai impiannya di tahun
2019.
Om Shanti, Shanti, Shanti, Om
Denpasar, 10 Maret 2017Direktur Utama
dr.I Wayan Sudana, M.KesNIP. 196504091955091001
KATA PENGANTAR
DIREKTUR UTAMA RSUP SANGLAH
Om Swasthi Asthu,
Dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Sanglah disusun untuk mengetahui
kondisi dan posisi organisasi saat ini serta tujuan yang akan dicapai di akhir periode RSB
yaitu di tahun 2019, serta langkah – langkah untuk mencapai tujuan tersebut.
Dalam Rencana Strategis Bisnis, dijabarkan visi dan misi organisasi serta langkah –
langkah strategis dalam usaha mencapai harapan dan impian tersebut, disampaikan pula
rangkaian program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan
untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019.
Perjalanan RSB RSUP Sanglah di tahun 2017 akan memasuki pelaksanaan tahun ke
3, dan telah terjadi beberapa perubahan dalam lingkungan internal maupun eksternal Rumah
Sakit. Perubahan ini perlu ditanggapi dengan melakukan review dan revisi terhadap RSB
yang merupakan dokumen perencanaan strategis RSUP Sanglah untuk memantapkan kembali
arah pengembangan RSUP Sanglah di tahun mendatang.
Semoga review dan revisi Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat
Sanglah Tahun 2015-2019 ini, dapat dijadikan acuan dan pedoman dalam implementasi
kegiatan di RSUP Sanglah, sehingga RSUP Sanglah dapat mencapai impiannya di tahun
2019.
Om Shanti, Shanti, Shanti, Om
Denpasar, 10 Maret 2017Direktur Utama
dr.I Wayan Sudana, M.KesNIP. 196504091955091001
KATA PENGANTAR
DIREKTUR UTAMA RSUP SANGLAH
Om Swasthi Asthu,
Dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Sanglah disusun untuk mengetahui
kondisi dan posisi organisasi saat ini serta tujuan yang akan dicapai di akhir periode RSB
yaitu di tahun 2019, serta langkah – langkah untuk mencapai tujuan tersebut.
Dalam Rencana Strategis Bisnis, dijabarkan visi dan misi organisasi serta langkah –
langkah strategis dalam usaha mencapai harapan dan impian tersebut, disampaikan pula
rangkaian program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan
untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019.
Perjalanan RSB RSUP Sanglah di tahun 2017 akan memasuki pelaksanaan tahun ke
3, dan telah terjadi beberapa perubahan dalam lingkungan internal maupun eksternal Rumah
Sakit. Perubahan ini perlu ditanggapi dengan melakukan review dan revisi terhadap RSB
yang merupakan dokumen perencanaan strategis RSUP Sanglah untuk memantapkan kembali
arah pengembangan RSUP Sanglah di tahun mendatang.
Semoga review dan revisi Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat
Sanglah Tahun 2015-2019 ini, dapat dijadikan acuan dan pedoman dalam implementasi
kegiatan di RSUP Sanglah, sehingga RSUP Sanglah dapat mencapai impiannya di tahun
2019.
Om Shanti, Shanti, Shanti, Om
Denpasar, 10 Maret 2017Direktur Utama
dr.I Wayan Sudana, M.KesNIP. 196504091955091001
DAFTAR ISIKATA PENGANTAR............................................................................................................... I
DAFTAR ISI............................................................................................................................. II
BAB I PENDAHULUAN.........................................................................................................1
1.1 Latar Belakang .............................................................................................................11.2 Gambaran Umum RSUP Sanglah ................................................................................21.3 Tujuan Rencana Strategis Bisnis (RSB) .......................................................................31.4 Dasar Hukum................................................................................................................ 4
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI.........................................................................5
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS .....................................................................8
3.1 Rumusan Pernyatan Visi, Misi .....................................................................................83.2 Aspirasi Stakeholders Inti .......................................................................................................133.3 Tantangan Strategis....................................................................................................153.4 Benchmarking.............................................................................................................153.5 Analisa SWOT.........................................................................................................................163.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ..........................................................173.7 Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC)...........................................................22
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS ..................23
4.1 Matriks IKU................................................................................................................234.2 Kamus IKU .................................................................................................................264.3 Program Kerja Strategis ............................................................................................26
BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO.....................................................................29
5.1 Identifikasi Risiko .......................................................................................................295.2 Penilaian Tingkat Risiko ............................................................................................305.3 Rencana Mitigasi Risiko.............................................................................................36
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL.......................................................................................41
6.1 Estimasi Pendapatan ..................................................................................................416.2 Rencana Kebutuhan Anggaran...................................................................................416.3 Rencana Pendanaan ...................................................................................................46
BAB VII PENUTUP ..............................................................................................................47
LAMPIRAN............................................................................................................................48
Lampiran Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU)...........................................................48
1
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pembangunan kesehatan pada hakekatnya adalah upaya yang dilaksanakan oleh semua
komponen Bangsa Indonesia yang bertujuan untuk meningkatkan kesadaran, kemauan, dan
kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar terwujud derajat kesehatan masyarakat yang
setinggi-tingginya, sebagai investasi bagi pembangunan sumber daya manusia yang produktif
secara sosial dan ekonomis. Keberhasilan pembangunan kesehatan sangat ditentukan oleh
kesinambungan antar upaya program dan sektor, serta kesinambungan dengan upaya-upaya
yang telah dilaksanakan oleh periode sebelumnya
Arah kebijakan dan strategi Rencana Pembangunan Jangka Panjang bidang Kesehatan
(RPJPK) 2005-2025 bertujuan meningkatkan kesadaran, kemauan, kemampuan hidup sehat
bagi setiap orang agar peningkatan derajat kesehatan masyarakat yang setinggi – tingginya
dapat terwujud, melalui terciptanya masyarakat, bangsa dan negara Indonesia yang ditandai
oleh penduduknya yang hidup dengan perilaku dan dalam lingkungan sehat, memiliki
kemampuan untuk menjangkau pelayanan kesehatan yang bermutu, secara adil dan merata,
serta memiliki derajat kesehatan yang setinggi – tingginya di seluruh wilayah Republik
lndonesia.
Pembangunan kesehatan pada periode 2015-2019 adalah Program Indonesia Sehat
dengan sasaran meningkatkan derajat kesehatan dan status gizi masyarakat melalui upaya
kesehatan dan pemberdayaan masyarakat yang didukung dengan perlindungan finansial dan
pemeratan pelayanan kesehatanyang dilaksanakan dengan 3 pilar utama yaitu paradigma
sehat, penguatan pelayanan kesehatan dan jaminan kesehatan nasional.
Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004, tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional (SPPN) mengamanatkan bahwa setiap kementerian perlu menyusun Rencana
Strategis (Renstra) yang mengacu pada Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional
(RPJMN). Perkembangan pengelolaan rumah sakit baik aspek manajemen maupun
operasional sangat dipengaruhi oleh berbagai tuntutan dari lingkungan. Setiap organisasi
perlu menyusun prioritas pengelolaan dan pengembangannya agar setiap komponen
organisasi bergerak searah dan sinergis menuju tujuan keseluruhan organisasi. Rencana
2
Strategis Bisnis merupakan perangkat strategis bagi manajemen untuk memandu dan
mengendalikan arah gerak organisasi menuju tujuan yang dicita – citakan.
Rencana Strategis Bisnis merupakan perwujudan aspirasi yang bersumber dari
kepentingan stakeholder dan merupakan bentuk tanggungjawab manajemen organisasi untuk
memenuhi kepentingan stakeholdernya. Sehingga apa yang tercantum dalam Rencana
strategis Bisnis, menjadi pedoman utama pengelolaan organisasi.
RSUP Sanglah sebagai rumah sakit vertikal kementerian kesehatan yang langsung
dikelola Kementerian kesehatan, mempunyai peran dan berkontribusi dalam tercapainya
tujuan yang telah ditetapkan kementerian kesehatan dalam rencana strategisnya. RSUP
Sanglah sebagai rumah sakit pemerintah dan rumah sakit rujukan utama memiliki peluang
besar untuk dikembangkan karena lokasinya yang terletak di Bali - daerah tujuan wisata
dunia. Kondisi seperti ini juga menjadi tantangan bagi manajemen RSUP Sanglah untuk
meningkatkan kapasitas dan mutu pelayanannya secara berkelanjutan.
Untuk menantukan arah dan tujuan organisasi, RSUP Sanglah telah Menyusun Rencana
Strategis Bisnis untuk jangka waktu 5 tahun 2015–2019. Rencana Strategis Bisnis
disusunsebagai instrumen navigasi bagi pimpinan dan manajemen rumah sakit dalam
menentukan kebijakan, program dan rencana kerja operasional. Selain itu, dapat menjadi
pedoman kerja bagi para direktur dan jajarannya dalam menyelaraskan proses penyusunan
anggaran dan program kerja masing masing unit strategis dalam rumah sakit.
Di tahun 2017, Renstra 2015-2019 telah berjalan dua tahun, dalam perjalanan
penerapannya terjadi beberapa perubahan dalam prioritas pengembangan pelayanan sehingga
dipandang perlu untuk dilakukan evaluasi guna menetapkan sasaran dan program strategis
baru yang sesuai dengan program prioritas yang dikembangkan dimasa mendatang.
1.2. Gambaran Umum RSUP Sanglah
Rumah Sakit Sanglah yang dibangun tahun 1956, merupakan rumah sakit pendidikan
tipe A dan merupakan Rumah Sakit rujukan nasional yang berstatus Badan Layanan Umum.
Rumah Sakit Sanglah merupakan unit pelaksana teknis di lingkungan Kementerian Kesehatan
yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Direktur Jendral Pelayanan Kesehatan
Kementerian Kesehatan. RSUP Sanglah dipimpin oleh seorang kepala yang disebut Direktur
Utama yang dibantu 4 direktur : (1) Direktur Medik dan Keperawatan, (2) Direktur Sumber
3
Lima tahun ke depan, yaitu tahun 2015-2019, RSUP Sanglah telah menetapkan 3
(tiga) “Pelayanan Unggulan” yaitu,
a. Pelayanan Jantung (Heart Care)
b. Pelayanan Intensif(Intensive Care)
c. Pelayanan Kanker (Cancer Care)
Untuk mendukung terwujudnya pelayanan unggulan, maka diperlukan sumber daya, baik
sumber daya manusia maupun fasilitas yang memadai serta regulasi yang mendukung agar
pelayanan tersebut bisa menjadi unggul.
Selain tiga pelayanan unggulan, RSUP Sanglah juga telah mengembangkan pelayanan
di tahun 2016 yaitu Pelayanan transplantasi ginjal.
Pengembangan pelayanan transplantasi ginjal merupakan pelayanan baru yang dalam
pelaksanaannya masih dalam tahap pendampingan oleh Tim Transplantasi ginjal RSCM.
Pelayanan transplantasi ginjal dikembangkan untuk menjawab tingginya kasus penderita
dengan Gagal Ginjal Kronis. Gagal ginjal kronis merupakan penyakit yang membutuhkan
biaya besar sehingga dengan adanya pengembangan pelayanan transplantasi ginjal
diharapkan dapat menurunkan angka kejadian penyakit gagal ginjal kronis.
1.3. Tujuan Rencana Strategis Bisnis (RSB)
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah disusun untuk bisa
menjadi instrumen navigasi bagi pimpinan dan manajemen rumah sakit dalam menentukan
kebijakan, program dan rencana kerja operasional. Selain itu, dapat menjadi pedoman kerja
bagi para direktur dan jajarannya dalam menyelaraskan proses penyusunan anggaran dan
program kerja masing-masing instalasi, terutama unit-unit pelayanan strategis yang akan
menjadi sumber pendapatan utama (revenue centre) rumah sakit. Secara umum penyusunan
Rencana Strategi bisnis RSUP Sanglah bertujuan untuk mendapatkan :
1. Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode
lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan.
2. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu kelembagaan
RSUP Sanglah.
3. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RSUP Sanglah dalam
pencapaian visi yang telah ditentukan
4. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para
stakeholder di RSUP Sanglah
4
1.4 Dasar Hukum
Dasar hukum penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat
Sanglah Denpasar ini adalah:
1. Undang-undang Nomor 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional
2. Undang Undang Nomor 17 tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka
Panjang Nasional 2005-2025
3. Undang Undang Nomor 44 tahun 2009 tentang rumah sakit sebagai institusi
pelayanan kesehatan bagi masyarakat.
4. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor:
1144/Menkes/Per/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata kelola Kementerian
Kesehatan Republik Indonesia
5. Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan No: HK.02.04/1/1568/12 tentang
Penetapan Kinerja Berbasis Rencana Strategis Bisnis Organisasi
6. Peraturan Menteri Kesehatan No 659/Menkes/Per/VIII/2009 tentang Pencanangan
RSUP Sanglah menjadi rumah sakit kelas duniatahun 2014
7. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatus Negara dan Reformasi Birokrasi
Nomor: 35 tahun 2011 tentang Petunjuk Pelaksanaan Evaluasi Akuntabilitas Kinerja
Instansi Pemerintah
8. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 2416/Menkes/Per/XII/2011 tentang Petunjuk
Pelaksanaan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Kementerian
Kesehatan.
5
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI
Gambaran kinerja selama 2 tahun perjalanan RSB RSUP Sanglah 2015-2019 akan disampaikan di bawah ini
NoIKU Indikator Kinerja Utama Base
Line
Target Awal RSBRealisasi
2015Realisasi
2016
Revisi Tahun Ket
2015 2016 2017 2018 2019 2016 2017 2018 2019
1 Tingkat Kehandalan saranadan prasarana sesuai OEE
IKUBaru 65% 70% 73% 75% 80% 72% 84.0% 70% 73% 75% 80%
2Persentase SDM yangmempunyai kompetensi sesuaipersyaratan
IKUBaru 60% 65% 70% 75% 80% 80.33% 99.5% 85% 86% 85 % 90% Ubah Target
3 Persentase Rata-rataImplementasi Modul SIRS 40% 60% 70% 80% 90% 100% 82.9% 86.7% 85% 80% 90% 100%
4 Indeks Budaya Kinerja IKUBaru 60% 65% 70% 75% 80% 60% 88.8% 65% 70% 75% 80%
5Persentase unit kerja yangmengumpulkan program danlaporan kinerja tepat waktu
IKUBaru 70% 75% 80% 85% 90% 85.49% 84.5% 80% 80% 85% 90% Ubah Indikator
+Target
6 Jenis Pelayanan Unggulan 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
7Jumlah kerjasama PelayananPendidikan dan Penelitiandalam & LN
2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2
8
Jumlah Proses BisnisTerintegrasi yang dikelolabersama antara RSUP Sanglahdan FK UNUD
IKUBaru 1 2 3 4 4 1 1 2 3 4 4
6
NoIKU Indikator Kinerja Utama Base
Line
Target Awal RSBRealisasi
2015Realisasi
2016
Tahun Ket
2015 2016 2017 2018 2019 2016 2017 2018 2019
9 Terlaksananya penelitian olehpegawai RS 0 1 1 1 1 1 1 0 1 2 1 1 Ubah indikator
10 Jumlah Penelitian yangdipublikasikan 80 80 85 90 95 100 435 96 20 90 90 90
11Persentase Rujukan dariRumah Sakit yang tidak sesuaiSeverity III
40% 35% 30% 25% 20% 15% 74% 10.0% 20% 20% 30% 35% ubahindikator+Target
12Jumlah Rumah Sakit Binaanyang mampu menjadi RumahRS rujukan
IKUBaru 3 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5
13 Akreditasi KARS dan JCI 2 JCI KARS JCI implementasi JCI JCI kars - JCI
14 Persentase Kepuasan Pasien 80% 82% 84% 86% 88% 90% 79% 79.0% 80% 86% 88% 90%
15 Persentase Kepuasan Pegawai 76% 79% 82% 85% 85% 85% 63.7% 81.0% 70% 80% 75% 80% Ubah Target
16 Persentase Kepuasan PesertaDidik 78% 80% 81% 82% 83% 84% 79,5% 96.0% 80% 90% 83% 84% Ubah Target
17 Rasio pendapatan terhadapBiaya Operasional 80% 82% 84% 86% 88% 90% 86,13% 82.6% 84% 86% 88% 90%
18 Persentase PeningkatanPendapatan 10% 12% 14% 16% 18% 20% 46.21% 11.9% 18% 18% 20% 20% Ubah Target
7
Berdasarkan evaluasi RSB RSUP Sanglah 2015-2019, kinerja RSUP Sanglah di tahun ke 2
(2016) mengalami sedikit penurunan dibandingkan tahun pertama (2015).
Hal yang menjadi catatan dalam capaian 2 tahun pelaksanaan RSB RSUP Sanglah
2015-2019 adalah :
1. Jumlah kerjasama Pelayanan Pendidikan dan Penelitian dalam dan luar negeri
2. Jumlah Proses Bisnis Terintegrasi yang dikelola bersama antara RSUP Sanglah dan
FK UNUD
3. Jumlah Penelitian yang dapat diimplementasikan
4. Persentase Rujukan dari Rumah Sakit yang tidak sesuai Severity Level III
5. Persentase Kepuasan Pasien
6. Persentase pendapatan terhadap Biaya Operasional
7. Persentase Peningkatan Pendapatan
8
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
Visi untuk menjadi Rumah Sakit Rujukan Nasional Kelas Duniatelah dicanangkan
pada Rencana Strategis 2014-2019. Meskipun demikian, lingkungan internal yang akan
berubah dalam lima tahun ke depan serta lingkungan eksternal yang juga berubah, menuntut
rumah sakit untuk meninjau arah dan prioritas strategis dengan mereview Visi yang ingin
dicapai di akhir periode Rencana Bisnis Strategis ini dan upaya yang akan dilakukan untuk
mencapai visi tersebut. Visi yang ingin dicapai di akhir periode 2015-2019 didasarkan kepada
evaluasi pelaksanaan Rencana strategis periode 2010-2014, serta hasil diskusi antara
manajemen puncak RSUP sanglah dengan manajemen puncak Fakultas Kedokteran
Universitas Udayana.
3.1 Rumusan Pernyatan Visi, Misi
VISI:
RSUP Sanglah Denpasar sebagai rumah sakit pendidikan yang merupakan UPT
Kementerian Kesehatan sehingga visi RSUP Sanglah mengacu kepada visi Kementerian
Kesehatan sehingga sasaran atau goal yang telah ditetapkan setahap demi setahap dapat
diwujudkan. Visi Kementerian Kesehatan Republik Indonesia tahun 2010-2014 yaitu
mewujudkan ”Masyarakat Sehat yang Mandiri dan Berkeadilan”. Dalam Rencana
Strategis periode lalu telah dicanangkan RSUP Sanglah sebagai rumah sakit Indonesia kelas
dunia, dan telah tercapai di tahun 2013 dengan diraihnya sertifikat akreditasi oleh Joint
Commission International (JCI). Untuk Rencana Strategis Bisnis periode 2015-2019, ada
cita-cita baru yang ingin diraih yang merupakan integrasi antara pelayanan dan pendidikan.
Untuk itu dirumuskan visi baru yang dapat membangkitkan inspirasi semua stakeholders
rumah sakit.
Adapun Visi RSUP Sanglah sebagai berikut:
“ Menjadi Rumah Sakit Rujukan Nasional Kelas Dunia Tahun 2019"
“To be a World Class National Referral Hospital in 2019”
9
MISI:
Visi tersebut diupayakan untuk dicapai melalui Misi. Rumah sakit Sanglah sebagai
rumah sakit pemerintah harus dikembangkan secara berkelanjutan untuk mewujudkan rumah
sakit pendidikan rujukan nasional yang berkelas dunia, maka misi rumah sakit ini dijabarkan
menjadi
1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan interprofesi yang paripurna, bermutu
untuk seluruh lapisan masyarakat.
2. Menyelenggarakan pendidikan tenaga kesehatan yang profesional dan berdaya
saing serta menyelenggarakan penelitian dalam bidang kesehatan berbasis
rumah sakit
3. Menyelenggarakan kemitraan dengan pemangku kesehatan terkait
4. Menciptakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman
Rencana strategis RSUP Sanglah dilandasi filosofi dasar yang menjadi pendorong
semangat kerja seluruh pimpinan dan karyawan rumah sakit. Rumusan falsafah dasar RSUP
Sanglah memiliki perspektif ke masa depan sejalan dengan perkembangan era globalisasi
yang diwarnai dengan persaingan yang semakin keras. Selain itu, falsafah dasar RSUP ini
juga tetap dilandasi sikap profesionalisme staf, altruistik dan kompetensi tinggi di bidang
pelayanan kedokteran dan keperawatan yang beretika, bermoral, dan empati.
SASARAN STRATEGIS
1. Terwujudnya Kehandalan Sarana dan Prasarana
2. Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM
3. Terwujudnya Sistem informasi yang terintegrasi
4. Terwujudnya Budaya Kinerja
5. Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja
6. Terwujudnya Pelayanan Unggulan (Jantung, Intensif, Kanker)
7. Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu
8. Terwujudnya Sistem jaringan rujukan yang efektif
9. Terwujudnya Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang berkualitas
10. Terwujudnya kepuasan stakeholders
11. Terwujudnya efisiensi anggaran
12. Terwujudnya Pertumbuhan Pendapatan
10
TUJUANSTRATEGIS
1. Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana sebesar 80%
2. Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM sebesar 90%
3. Terwujudnya budaya kinerja sebesar 80%
4. Terwujudnya sistem informasi yang terintegrasi sebesar 100%
5. Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit sebesar 90%
6. Terwujudnya pelayanan unggulan ( Jantung, Intensif, kanker) dengan menambah jenis
pelayanan (3 pelayanan jantung, 1 pelayanan kanker, 1 pelayanan intensif)
7. Terwujudnya kerjasama Pelayanan, pendidikan dan penelitian dengan pihak dalam
maupun luar negeri sejumlah 2
8. Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang bermutu sejumlah 4
proses bisnis
9. Terwujudnya jumlah penelitian yang dapat diimplementasikan sebanyak 1 setiap
tahunnya.
10. Terwujudnya jumlah penelitian yang dipublikasikan di jurnal nasional maupun
internasional sebanyak 20 per tahunnya.
11. Terwujudnya sistem jaringan rujukan yang efektif dengan meningkatkan rujukan
severity level III sebesar 35%
12. Terwujudnya pembinaan rumah sakit binaan yang mampu menjadi rumah sakit
rujukan sebanyak 5 rumah sakit.
13. Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas dengan akreditasi
KARS dan JCI
14. Terwujudnya kepuasan pasien sebesar 80%
15. Terwujudnya kepuasan pegawai sebesar 85%
16. Terwujudnya kepuasan peserta didik sebesar 84%
17. Terwujudnya efiensiensi anggaran sebesar 90%
18. Terwujudnya pertumbuhan pendapatan sebesar 20%
FALSAFAH RSUP SANGLAH:
”Menjunjung tinggi harkat dan martabat manusia dalam pelayanan kesehatan,
pendidikan dan penelitian”.
11
KEYAKINAN DASAR
Disamping Visi, Misi dan Falsafah di atas, RSUP Sanglah telah melakukan evaluasi
terhadap Keyakinan Dasaryang akan dijadikan pedoman bagi segenap pegawai RSUP
Sanglah dalam berinteraksi dengan segenap stakeholders di kehidupan sehari-hari.
Keyakinan Dasar berjumlah 3 (tiga) yaitu:
1. Insan Profesional
2. Tat Twam Asi
3. Bekerja dalam Teamwork
Artiketiga keyakinan dasar tersebut adalah sebagai berikut:
1. Insan Profesional
Kami menyadari bahwa sumber daya manusia rumah sakit yang profesional adalah
kunci utama terciptanya pelayanan rumah sakit yang prima yaitu pelayanan rumah
sakit yang bermutu, efisien dan memuaskan pasien serta terjangkau oleh seluruh
lapisan masyarakat.
2. Tat Twam Asi
Dalam hubungan dengan pasien, kami memberikan pelayan yang terbaik dan penuh
empati seperti kami ingin diperlakukan, dan kepada teman sekerja kami selalu
menjunjung tinggi azas kebersamaan dan kekeluargaan; salunglung sa bahayan taka,
paras paros sarpanaya serta saling asah, asih dan asuh.
3. Bekerja dalam Teamwork
Kami menyadari bahwa pasien adalah mahluk insani yang kompleks sehingga
dibutuhkan pelayanan rumah sakit yang paripurna, terpadu dan holistik, oleh karena
itu bekerja dalam tim jauh lebih baik daripada bekerja sendiri atau kelompok tertentu
saja, dan setiap pekerjaan akan kami kerjakan dengan segera.Kami yakin kalau bisa
dikerjakan sekarang kenapa harus ditunda.
Perpaduan antara Misi dan Tata nilai ini akan dijadikan pedoman dan pegangan dalam
mencapai Visi RSUP Sanglah di tahun 2019.
Di bawah ini juga akan dijelaskan mengenai arti dari Logo Rumah Sakit Umum Pusat
Sanglah Denpasar.
12
LOGO RSUP SANGLAH
Gambar 1. Logo RSUP Sanglah
Makna Logo RSUP Sanglah
1. Garuda Wisnu
a. Melambangkan simbol khas/maskot masyarakat Bali
b. Merupakan manifestasi Tuhan dalam memelihara ciptaannya, yang juga
merupakan tugas insan rumah sakit
c. Sepuluh bulu pada sayap garuda melambangkan budaya RSUP Sanglah
d. Dharma Cakra Mudra adalah sikap tangan (Wisnu) yang mengandung makna
perputaran dharma.
e. Posisi menghadap kekanan bermakna mengarah atau berpedoman kepada
kebenaran
f. Warna kuning emas melambangkan kemuliaan
2. Palang Hijau
Melambangkan pelayanan, pendidikan dan penelitian dibidang kesehatan untuk
seluruh lapisan masyarakat
3. Lingkaran
a. Melambangkan kebulatan tekad seluruh karyawan RSUP Sanglah untuk
mewujudkan pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang kesehatan yang
prima sehingga terwujud rumah sakit yang unggul di tingkat nasional maupun
internasional.
b. Warna biru melambangkan ketenangan dan ketentraman
13
3.2 Aspirasi Stakeholders Inti
Sebagai tahap awal dalam penyusunan Rencana Strategis (RSB) ini dilakukan
Analisis aspirasi stakeholders inti rumah sakit. Stakeholders inti adalah berbagai pihak utama
yang berkepentingan atas pencapaian visi RSUP Sanglah. Analisis aspirasi ini didahului oleh
kompilasi mengenai “Harapan dan Kekhawatiran” berbagai stakeholders inti rumah sakit.
Analisis ini menjelaskan apa saja harapan dan kekhawatiran dari setiap stakeholdersinti
rumah sakit. Pihak-pihak utama ini meliputi: Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan dan
Kementerian Kesehatan, Fakultas Kedokteran Universitas Udayana,, Pemerintah Daerah,
Insitusi Pendidikan Kedokteran terkait, pasien, karyawan, supplier, dll. Hasil kompilasi dari
berbagai stakeholder inti rumah sakit ini dapat dilihat pada table di bawah ini dan
berdasarkan review tahun ke 2, aspirasi stakeholder inti ini dianggap masih signifikan
dengan kondisi saat ini.
Tabel 4. Analisis stakeholders inti
N
O
Komponen
Stakeholders Inti
Harapan Kekhawatiran
1 Ditjen BUK RS mampu memberikanpelayanan berstandar kls dunia
Mampu menjadi RS rujukanNasional
Menjadi wahana pendidikandokter primer
Menjadi RS yang unggul Mampu memberikan
pelayanan untuk mendukungpencapaian visi kemenkes
Tidak akuratnya datapelaporan
Tidak mampumemberikan pelayananyang optimal
Tidak mampu memenuhikebutuhan operasionalrumah sakit
2 FK UNUD Sarana/prasarana untukpelayanan dan pendidikan sertapenelitian cukup
Memprioritaskan pendidikan,penelitian dan pelayanan
Menjadi wahana pendidikandokter primer, spesialisti dansubspesialistik
Terselenggaranya prosespendidikan dengan baik
Mahasiswa berpraktek sesuaistandar RS
Mahasiswa bisa mendapatkanilmu dan teknologi
Menciptakan dokterberkualitas dan kompeten
Biaya praktek di rumahsakit tinggi
Sarana/prasarana tidakmemadai
Lebih mengutamakanpelayanan daripadapendidikan dan penelitian
Tidak tercapainya prosespendidikan yg baik
Lulusan dokter tdkberkualitas
Peserta didik bekerjasendiri tanpa bimbingantersetruktur
14
Pembiayaan peserta didik keRS minimal
Turut monitor peserta didiksecara kontinyu
Proses pendidikan unggul3 Pemerintah Daerah Mampu memberikan
pelayanan yang bermutukepada masyarakat
Memberi dukungan dalamupaya meningkatkan kesehatanmasyarakat
Semua masyarakat dapatmengakses pelayanan
Layanan jamkesda tidakmemadai
Rumah sakit tidak mampumemberikan pelayananyang bermutu
Rumah sakit milikkementerian kesehatan
4 CUSTOMER
(PASIEN)
Layanan memuaskan Fasilitas yang memadai dan
laik pakai Pelayanan yg bermutu dan
aman Pelayanan cepat, murah
birokrasi mudah Pelayanan cepat tdk ada cost
sharing
Antrean panjang Pasien dijadikan obyek
bukan merupakan subyekyg harus diutamakan
Mahal, akses sulit. Arogan dan tidak mau
tahu Regulasi yg selalu
berubah dan berbeda Perlakuan yg tidak adil
5 PESERTA DIDIK Sarana/prasarana cukup Tidak bayar Merasa nyaman dalam masa
praktik Mendapat kesempatan
memberikan pelayanan lebihbanyak
Prosedur pelayanan mudahdipahami
Biaya tinggi Tidak boleh menangani
pasien Tidak mendapatkan pasien
karena banyak mahasiswa Tidak mendapat
bimbingan
6 MITRA (Ikatan
Kerjasama pelayanan
kesehatan, Kerjasama
Operasional, Supplier)
Bisa menjadi wahanapendidikan di bidangkesehatan
Rumah Sakit mampumembayar secara tepat waktu
Memberikan dukungan thdppelayanan di RSUD
Integrasi dan saling menunjang
Tidak ada rujukan balik Tidak terbayar Koordinasi, komunikasi
belum efektif
7 SDM (karyawan) Menjadi sejahtera Kepastian karir Lingkungan kerja nyaman dan
aman Kesempatan mengembangkan
kompetensi
Penghasilan tidakmemadai
Tidak ada perbedaanpenghasilan antara yangrajin dengan malas
Tidak ada kepastian karir
15
3.3 Tantangan Strategis
Setelah dilakukan analisis Aspirasi stakeholder inti, rumah sakit menentukan
tantangan strategis yang tengah dan akan terjadi yang akan menentukan pencapaian visi
rumah sakit serta realisasi misi rumah sakit. Tantangan strategis diperoleh melalui analisis
isu-isu strategis di lingkungan internal dan eksternal rumah sakit. Tantangan strategis di
tahun ke 2 ini juga masih dianggap signifikan dengan tantangan strategis diawal penyusunan
RSB RSUP Sanglah 201-2019.
Dari berbagai tantangan strategis yang dikompilasikan dapat disimpulkan menjadi
beberapa tema yaitu:
1. Kompetensi personel
2. Sarana prasarana dan sumber daya organisasi
3. Budaya kinerja dan tata kelola
4. Persaingan yang meningkat dan daya beli pasien
5. Leadership dan vision
6. Integrasi Pelayanan Pendidikan dan Penelitian
7. Dukungan suprasistem dan regulasi
8. Koordinasi eksternal dan Corporate Social Responsibility (CSR)
3.4 Benchmarking
Dalam menentukan visi yang dituju, rumah sakit mempertimbangkan beberapa hal,
diantaranya benchmark dengan rumah sakit lain yang mempunyai status, kelas dan standar
akreditasi yang sama atau lebih tinggi. Dalam hal ini, yang menjadi benchmark adalah :
1. Rumah Sakit Umum Pusat Nasional (RSUPN) dr Cipto Mangunkusumo Jakarta.
Dasar pertimbangannya adalah:
RSUPN dr Cipto Mangunkusumo merupakan rumah sakit pendidikan, rujukannasional, dan sudah terakreditasi internasional dari Joint Comission InternationalAcreditation (JCIA).
2. Royal Darwin Hospital Australia (RDH) Dasar pertimbangannya adalah :
Royal Darwin Hospital merupakan rumah sakit rujukan disaster di Australia,telahterakreditasi internasional yaitu dari Australian accreditationdan RSUP Sanglahsudah mengadakan kerjasama dengan RDH dalam hal pengembangan SDM
16
3.5 Analisa SWOT
RSUP Sanglah menyadari bahwa lingkungan rumah sakit telah mengalami perubahan
yang sangat cepat. Sehingga dalam mencapai visi tersebut rumah sakit harus melakukan
analisa terhadap faktor-faktor yang berpengaruh dalam pencapaian visi tersebut baik
lingkungan eksternal maupun lingkungan internal.
Dalam melakukan identifikasi terhadap lingkungan eksternal, rumah sakit
mengidentifikasi berbagai macam peluang (Opprtunity) dan ancaman (Threat) dalam
mencapai visi. Sedangkan dalam melakukan identifikasi terhadap lingkungan internal, rumah
sakit mengidentifikasi kekuatan (Strength) dan Kelemahan (Weakness) yang dimiliki rumah
sakit dalam rangka mencapai visi.
Hasil identifikasi terhadap faktor kekuatan dan kelemahan rumah sakit dapat dilihat
pada table di bawah ini:
Tabel 5. Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan RSUP Sanglah
No FAKTOR KEKUATAN (S) No KELEMAHAN (S)1 Rumah Sakit Rujukan Nasional 1 Sistem informasi RS belum Optimal2 Rumah Sakit Kelas A
Pendidikan/RS Pendidikan Utama2 Sarana dan Prasarana belum optimal
3 RS Sudah terakreditasiInternasional (JCI)
3 Integrasi Pelayanan, Pendidikan danPenelitian belum optimal
4 Memiliki pelayanan unggulan(Jantung, Intensif dan Kanker)
4 Tata kelola belum optimal
5 Memiliki SDM yang kompeten 5 Anggaran terbatas6 Sudah menjadi Sister Hospital dgn
RDH6 Budaya kinerja belum optimal
Selanjutnya, berdasarkan hasil peluang dan ancaman yang teridentifikasi dilakukan
identifikasi hal-hal apa saja
Tabel 6. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman RSUP Sanglah
No FAKTOR PELUANG (O) No FAKTOR ANCAMAN (T)
1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring 1 Tuntutan Regulasi yang ketat dan
kompleks
2 Penerapan JKN dan asuransi kesehatan
lainnya
2 Munculnya kompetitor dari RS Asing
17
3 Meningkatnya status ekonomi
masyarakat
3 Citra masyarakat atas RS pendidikan yang
negatif
4 Meningkatnya kesadaran Masyarakat
untuk berobat
4 Pengetatan dan efisiensi anggaran dari
kementerian Kesehatan
5 Kerjasama pelayanan medis Dalam
dan Luar Negeri
5 Tuntutan hukum terhadap pelayanan
kesehatan
6 Kemajuan Teknologi Kedokteran dan
peluang KSO
6 Kenaikan Harga Alat dan Bahan Medis
sulit di prediksi
3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
Untuk menentukan posisi daya saing rumah sakit dalam mencapai visinya, dilakukan
penentuan “Bobot” dan “Rating” dari faktor-faktor Peluang (Opportunity), Ancaman
(Threat), Kekuatan (Strength) dan (Weakness). Tujuan dari pembobotan dan rating ini adalah
untuk menentukan “Total Nilai Terbobot” yang akan dipakai sebagai dasar dalam penentuan
posisi rumah sakit pada diagram kartesius. Nilai bobot yang digunakan adalah berkisar antara
0 (nol) sampai dengan 1 (satu) dimana nilai yang mendekati 1 (satu) dianggap mempunyai
bobot (besarnya pengaruh suatu faktor dari keseluruhan faktor) yang besar. Sedangkan nilai
rating yang digunakan berkisar antar 0 (nol) sampai dengan 100 (seratus), dimana nilai
mendekati 100 (seratus) dianggap mewakili situasi atau keadaan yang paling sesuai dengan
situasi rumah sakit saat ini.
Tabel 7. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kekuatan
No FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING NILAI
1 Rumah Sakit Rujukan Nasional 0.15 60 9
2Rumah Sakit Kelas A Pendidikan/RS Pendidikan
Utama0.2 80 16
3 RS Sudah terakreditasi Internasional (JCI) 0.2 80 16
4Memiliki pelayanan unggulan (Jantung, Intensif
dan Kanker)0.15 60 9
5 Memiliki SDM yang kompeten 0.2 80 16
6 Sudah menjadi Sister Hospital dgn RDH 0.1 60 6
1 72
18
Tabel 8. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kelemahan
No FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI
1 Sistem informasi RS belum Optimal 0.2 90 18
2Bangunan yang tua dan butuh dana pemeliharaan
yang besar0.15 60 9
3Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian
belum optimal0.15 80 12
4 Tata kelola belum optimal 0.2 85 17
5 Anggaran terbatas 0.15 80 12
6 Budaya kinerja belum optimal 0.15 80 12
1 80
Tabel 9. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Peluang
No FAKTOR PELUANG BOBOT RATING NILAI
1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring 0.2 80 16
2 Penerapan JKN dan asuransi kesehatan lainnya 0.25 90 22.5
3 Meningkatnya status ekonomi masyarakat 0.15 80 12
4 Meningkatnya kesadaran Masyarakat untuk berobat 0.1 60 6
5Kerjasama pelayanan medis Dalam dan Luar
Negeri0.15 60 9
6 Kemajuan Teknologi Kedokteran dan peluang KSO 0.15 80 12
1 77.5
Tabel 10. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Ancaman
No FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING NILAI
1 Tuntutan Regulasi yang ketat dan kompleks 0.2 80 16
2 Munculnya kompetitor dari RS Asing 0.15 60 9
3 Citra masyarakat atas RS pendidikan yang negatif 0.2 60 12
4Pengetatan dan efisiensi anggaran darikementerian Kesehatan
0.15 50 7.5
5 Tuntutan hukum terhadap pelayanan kesehatan 0.15 80 12
6Kenaikan Harga Alat dan Bahan Medis sulit diprediksi
0.15 50 7.5
1 64
19
Berdasarkan tabel nilai terbobot di atas, untuk menentukan posisi rumah sakit dalam
diagram kartesius dilakukan perhitungan sebagai berikut:
Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot Peluang dikurangi total nilai terbobot Ancaman
Nilai Sumbu Y = 77.5 (Tabel 9) – 64(Tabel 10) = 13.5
Nilai Sumbu X = total nilai terbobot Kekuatan dikurangi total nilai terbobot
Kelemahan
Nilai Sumbu X = 72 (Tabel 7) – 80 (Tabel 8)
= minus 8 atau –8
Sehingga dari perhitungan di atas posisi Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah dapat dilihat
pada Gambar di bawah ini.
Gambar 2. Posisi RSUP Sanglah dalam Diagram Kartesius
Berdasarkan gambar di atas, posisi RSUP Sanglah jatuh di kwadran II, yang
menggambarkan posisi total nilai kelemahan melebihi total nilai kekuatan dan total nilai
peluang melebihi total nilai ancaman. Oleh karena itu, maka RSUP Sanglahakan
memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan
organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya, melakukan prioritas
-25
-20
-15
-10
-5
0
5
10
15
20
25
-25 -20 -15 -10 -5 0 5 10 15 20 25
Diagram Kartesius
Kw III Kw IV
(-8,13.5)
Kw II
IIIIIIII
IIII
Kw I
20
strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi,
kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personil dan sambil
memantapkan tingkat penguasaan layanan.
3.7 Analisa TOWS
Setelah mengetahui posisi dari rumah sakit, maka RSUP Sanglah menentukan sasaran
strategis yang akan dilakukan. Sasaran strategis yang diidentifikasi diperoleh melalui analisa
TOWS. Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan oleh rumah
sakit dalam rangka merealisasikan visi dalam kurun waktu 2015-2019. Analisa Sasaran
Strategis rumah sakit dilakukan dengan cara mempertemukan:
(i) hasil identifikasi kekuatan rumah sakitdan peluang rumah sakit
(ii) hasil identifikasi kekuatan rumah sakitdan ancaman rumah sakit
(iii) hasil identifikasi kelemahanrumah sakitdan peluang rumah sakit
(iv) hasil identifikasi kelemahan rumah sakitdan rumah sakit
Untuk setiap kondisi di atas, ditentukan upaya-upaya strategis rumah sakityang perludilakukan dari perspektif finansial, konsumen, proses bisnis internal, dan pengembanganSDM dan Organisasi.
21
Tabel 11. Analisis TOWS
Faktor KEKUATAN Faktor KELEMAHAN
1 Rumah Sakit Rujukan Nasional 1 Sistem informasi RS belum Optimal
2Rumah Sakit Kelas A Pendidikan/RS Pendidikan Utama
2Bangunan yang tua dan butuh dana pemeliharaan yang besar
3 RS Sudah terakreditasi Internasional (JCI) 3 Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian belum optimal
4Memiliki pelayanan unggulan (Jantung, Intensif dan Kanker)
4Tata kelola belum optimal
5Memiliki SDM yang kompeten
5Anggaran terbatas
6 Menjadi Sister Hospital dgn RDH 6 Budaya kinerja belum optimal
Faktor PELUANG1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring 1 Terwujudnya pelayanan unggulan (Jantung, Intensif, Kanker) 1 Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM2 Penerapan JKN dan asuransi kesehatan lainnya 2 Terwujudnya sistem jaringan rujukan yang efektif 2 Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja
3Meningkatnya status ekonomi masyarakat
3 Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas 3Terwujudnya integrasi pelayanan pendidikan dan penelitian yangbermutu
4 Meningkatnya kesadaran Masyarakat untuk berobat 4 Terwujudnya pertumbuhan pendapatan
5 Kerjasama pelayanan medis Dalam dan Luar Negeri
6Kemajuan Teknologi Kedokteran dan peluang KSO
Faktor ANCAMAN
1 Tuntutan Regulasi yang ketat dan kompleks 1 Terwujudnya kepuasan stakeholders 1 Terwujudnya budaya kinerja
2 Munculnya kompetitor dari RS Asing 2 Terwujudnya Sistem Informasi yang terintegrasi
3 Citra masyarakat atas RS pendidikan yang negatif 3 Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana
4Pengetatan dan efisiensi anggaran dari kementerianKesehatan
4 Terwujudnya efisiensi anggaran
5 Tuntutan hukum terhadap pelayanan kesehatan
6 Kenaikan Harga Alat dan Bahan Medis sulit di prediksi
22
3.7 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)
Berdasarkan upaya – upaya strategis yang teridentifikasi pada bagian sebelumnya
(sub-bagian 3.7), maka disusun peta strategi rumah sakit. Dalam pedoman ini, peta strategi
BSC menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu
periode RSB yang dikelompokkan dalam perspektif finansial, konsumen, proses bisnis
internal, dan pengembangan personil dan organisasi rumah sakit. Gambar yang
menunjukkan Peta Strategi berbasis Balance Scored Card RSUP Sanglah dapat dilihat pada
gambar di bawah ini.
Gambar 3. Peta strategi berbasis Balanced Score Card RSUP Sanglah
23
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM
STRATEGIS
Setelah dilakukan penentuan Sasaran Strategis, maka pada Bab ini dijelaskan
Indikator (Ukuran) Kinerja Utama dan Target Indikator (Ukuran) Kinerja Utama yang
hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi rumah sakit pada kurun waktu
periode 2015-2019. Indikator Kinerja Utama (IKU) tersebut dicapai melalui Program Kerja
Strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan
sasaran strategis RSUP Sanglah.
4.1 Matriks IKU
Seperti telah disampaikan sebelumnya, sebuah IKU menunjukkan kemajuan
perwujudan suatu sasaran strategis. Sebuah sasaran strategis bisa mempunyai lebih dari satu
jenis IKU. IKU dan targetnya akan digunakan untuk mengukur status kemajuan pencapaian
sasaran strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output), dan hasil
(outcome). Untuk setiap IKU yang teridentifikasi ditentukan besar bobotnya. Dalam konteks
ini, bobot IKU menyatakan tingkat kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian visi rumah
sakit dan total penjumlahan bobot semua IKU bernilai 100%.Target IKU ditentukan untuk
setiap tahun periode 2015-2019 bagi setiap sasaran strategis. Indikator Kinerja Utama (IKU)
yang dituju untuk setiap sasaran strategis dijelaskan dalam tabel di bawah ini.
24
Tabel 12. Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU)
No
Perspektif/SasaranStrategis
NoIKU
Indikator KinerjaUtama
Bobot(%) PIC
Realisasi
2015
Realisasi 2016
Target Tahun Perubahan Indikatortahun 2016
Perubahan Indikatortahun 2017
2015 2016 2017 2018 2019
Pengembangan Personil dan Organisasi
1
TerwujudnyaKehandalanSarana danPrasarana
1
Tingkat Kehandalansarana dan prasaranasesuai OEE (OverallEquipment Effectiveness)
12 OPS 72% 73% 65% 70% 73% 75% 80%
2
TerwujudnyaPeningkatanKompetensiSDM
2Persentase SDM yangmempunyai kompetensisesuai persyaratan
6SDM
80.33% 86% 60% 85% 70% 75% 80%
3
TerwujudnyaSistemInformasiyangterintegrasi
3Persentase Rata-rataImplementasi Modul SIRS
13 OPS 82.9% 86.7% 60% 85% 80% 90% 100%
4Terwujudnyabudayakinerja
4 Indeks Budaya Kinerja 7SDM
60% 67% 60% 65% 70% 75% 80%
Proses Bisnis Internal
5
Terwujudnyatata kelolayang baik disetiap unitkerja
5Persentase Unit Kerjayang mencapai TargetIndikator Kinerja Unit
5SDM
85.49% 84.49% 70% 80% 80% 85% 90%
6
TerwujudnyaPelayananUnggulan(Jantung,Intensif,Kanker)
6 Jenis Pelayanan Unggulan 7MED
1 3 3 3 3 3 3
7
TerwujudnyaIntegrasiPelayanan,PendidikandanPenelitianyang bermutu
7
Jumlah kerjasamaPelayanan Pendidikan danPenelitian dalam dan luarnegeri
5MED
2 2 2 1 2 2 2
8
Jumlah Proses BisnisTerintegrasi yang dikelolabersama antara RSUPSanglah dan FK UNUD
4MED
1 1 1 2 3 4 4
9Jumlah Penelitian yangdapat diimplementasikan
2SDM
1 0 1 1 1 1 1
10Jumlah Penelitian yangdipublikasikan
1SDM
80 80 85 90 95 100
25
8
TerwujudnyaSistemJaringanRujukan yangefektif
11Persentase Rujukan dariRumah Sakit yang tidaksesuai Severity Level III
4MED
40% 35% 30% 25% 20% 15%
12Jumlah Rumah SakitBinaan yang mampumenjadi RS rujukan balik
5MED
IKUBaru
3 4 5 5 5
9
TerwujudnyaPelayanan,PendidikandanPenelitianyangberkualitas
13 Akreditasi KARS dan JCI 6 OPSJCI &KARS
JCIKAR
SJCI
Stakeholder
10Terwujudnya
KepuasanStakeholders
14Persentase KepuasanPasien
5 OPS 80% 82% 84% 86% 88% 90%
15Persentase KepuasanPegawai
5SDM
76% 79% 82% 85% 85% 85%
16Persentase KepuasanPeserta Didik
5SDM
78% 80% 81% 82% 83% 84%
Finansial
11TerwujudnyaEfisiensiAnggaran
17Persentase pendapatanterhadap BiayaOperasional
2 KEU
80% 82% 84% 86% 88% 90%
12TerwujudnyaPertumbuhanPendapatan
18Persentase PeningkatanPendapatan
6KEU
10% 12% 14% 16% 18% 20%
26
4.2 Kamus IKU
Untuk setiap IKU yang terindentifikasi disusunlah suatu penjelasan tentang definisi
IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot IKU, penanggung
jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, dan target tiap tahun.Kamus IKU untuk
tiap-tiap indikator dapat dilihat di “Lampiran Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU)”
4.3 Program Kerja Strategis
Sebagai penjabaran dari Sasaran strategis yang pencapaian kemajuannya diukur
melalui Indikator Kinerja Utama (IKU), maka disusunlah Program Kerja Strategis tahunan
rumah sakit yang akan dilaksanakan untuk mencapai masing-masing Sasaran Strategis yang
telah ditetapkan dalam, kurun waktu 2015-2019. Program Kerja Strategis yang akan
dijalankan dalam kurun waktu tersebut adalah seperti tabel di bawah ini.
27
Tabel 13. Program Kerja Strategis tiap tahun untuk masing-masing Sasaran Strategis
NoPerspektif/ SasaranStrategis
NoIKU
Indikator Kinerja UtamaTahun
2017 2018 2019
1Terwujudnya KehandalanSarana dan Prasarana
1
Tingkat Kehandalan saranadan prasarana sesuai OEE(Overall EquipmentEffectiveness)
Peningkatan PemenuhanOEE
Pemantapan OEE Optimalisasi OEE
2Terwujudnya PeningkatanKompetensi SDM
2Persentase SDM yangmempunyai kompetensisesuai persyaratan
Peningkatan kemampuanSDM
Pemantapankemampuan SDM
Optimalisasi kemampuanSDM
3Terwujudnya SistemInformasi yangterintegrasi
3Persentase Rata-rataImplementasi Modul SIRS
Revitalisai Hardware,Gap Analisis, PembuatanModul, ImplementasiTahap III
Revitalisasi Hardware,Gap Analisis,Pembuatan Modul,Implementasi Tahap IV
Revitalisasi Hardware, GapAnalisis, Pembuatan Modul,Implementasi Tahap V
4Terwujudnya budayakinerja
4 Indeks Budaya Kinerja
Pengembangan danpemantapan sistempenilaian budaya kinerjatahap 2
Pengembangan danpemantapan sistempenilaian budaya kinerjatahap 3
Pengembangan danpemantapan sistem penilaianbudaya kinerja tahap 4
5Terwujudnya tata kelolayang baik di setiap unitkerja
5Persentase Unit Kerja yangmencapai Target IndikatorKinerja Unit
Penyusunan dan EvaluasiTAPJA
Penyusunan danEvaluasi TAPJA
Penyusunan dan EvaluasiTAPJA
6Terwujudnya PelayananUnggulan (Jantung,Intensif, Kanker)
6 Jenis Pelayanan Unggulan
Jantung (Electrofisiologi,Persiapan operasi),Intensif (CT ICU),Kanker(Multi DisciplineTeam meeting)
Jantung (Operasijantung), Intensif(Peningkatan ICU,NICU, PICU, CT-ICU), Kanker(Hospitality)
Optimalisasi PelayananJantung, Intensif dan Kanker(Integrated Cancer Centre)
7Terwujudnya IntegrasiPelayanan, Pendidikandan Penelitian yang
7Jumlah kerjasama PelayananPendidikan dan Penelitiandalam dan luar negeri
RS Waikabubak, RoyalDarwin Hospital
RS Waikabubak, RoyalDarwin Hospital
RS Waikabubak, RoyalDarwin Hospital
28
bermutu
8
Jumlah Proses BisnisTerintegrasi yang dikelolabersama antara RSUPSanglah dan FK UNUD
Supervisi Pendidikan Penilaian Residen
9Jumlah Penelitian yangdapat diimplementasikan
Sosialisasi, seleksi danImplementasi
Sosialisasi, seleksi danImplementasi
Sosialisasi, seleksi danImplementasi
10Jumlah Penelitian yangdipublikasikan
Kompilasi, seleksi danpublikasi hasil penelitian
Kompilasi, seleksi danpublikasi hasilpenelitian
Kompilasi, seleksi danpublikasi hasil penelitian
8Terwujudnya SistemJaringan Rujukan yangefektif
11Persentase Rujukan dariRumah Sakit yang tidaksesuai Severity Level III
Koordinasi denganDinkes, Pembinaan keRSUD, evaluasi hasilpembinaan
Koordinasi denganDinkes, Pembinaan keRSUD, evaluasi hasilpembinaan
Koordinasi dengan Dinkes,Pembinaan ke RSUD,evaluasi hasil pembinaan
12Jumlah Rumah Sakit Binaanyang mampu menjadi RSrujukan balik
Koordinasi denganDinkes, Pembinaan keRSUD
Koordinasi denganDinkes, Pembinaan keRSUD
Koordinasi dengan Dinkes,Pembinaan ke RSUD
9Terwujudnya Pelayanan,Pendidikan dan Penelitianyang berkualitas
13 Akreditasi KARS dan JCI KARS
Implementasi Standardan Peningkatan Mutu
JCI
10Terwujudnya Kepuasan
Stakeholders
14 Persentase Kepuasan Pasien Survey kepuasan Pasien Survey kepuasan Pasien Survey kepuasan Pasien
15Persentase KepuasanPegawai
Survey kepuasan PegawaiSurvey kepuasanPegawai
Survey kepuasan Pegawai
16Persentase Kepuasan PesertaDidik
Survey kepuasan PesertaDidik
Survey kepuasanPeserta Didik
Survey kepuasan PesertaDidik
11Terwujudnya EfisiensiAnggaran
17Persentase Pendapatanterhadap Biaya Operasional
Pemantapan penerapancost containment
Pemantapan penerapancost containment
Pemantapan penerapan costcontainment
12TerwujudnyaPertumbuhan Pendapatan
18Persentase PeningkatanPendapatan
Penyesuaian TarifPelayanan PengembanganSumber-sumberpendapatan baru
Penyesuaian TarifPelayananPengembangan Sumber-sumber pendapatan baru
Penyesuaian Tarif PelayananPengembangan Sumber-sumber pendapatan baru
29
BAB VANALISA DAN MITIGASI RISIKO
Mengingat perjalanan pencapaian visi yang sangat panjang, yaitu 5 (lima) tahun
berbagai halangan dan hambatan dapat muncul di segala aspek, baik finansial maupun non-
finansial (regulasi, masyarakat, pengguna jasa UPT vertikal, supplier, pesaing, atau unsur
stakeholders inti rumah sakit). Berbagai kemungkinan kejadian yang dapat menghalangi
keterwujudan sasaran strategis, disebut dengan “risiko”. Risiko harus diidentifikasi, dinilai
dan dimitigasi untuk mengurangi ataupun kalau memungkinkan menghilangkannya. Bab ini
akan menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko.
5.1 Identifikasi Risiko
Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang dapat dialami oleh rumah sakituntuk
mewujudkan suatu sasaran strategis dalam kurun waktu 2015-2019. Sebuah sasaran strategis
dapat mempunyai lebih satu jenis risiko atau lebih. Identifikasi risiko dari masing-masing
Sasaran Strategis di RSUP Sanglah dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 14. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis
No Perspektif/ Sasaran Strategis Risiko
PENGEMBANGAN PERSONIL DAN ORGANISASI
1Terwujudnya kehandalan saranadan prasarana
1 Buruknya data base sarpras
2 Kurangnya dukungan finansial
3Terbatasnya jumlah dan kemampuan stakeholderyang mendukung kehandalan sarpras
2Terwujudnya peningkatankompetensi SDM
4Buruknya proses penilaian kesenjangankompetensi
5 Buruknya proses peningkatan kompetensi SDM
3Terwujudnya Sistem informasiyang terintegrasi
6Perubahan kebijakan dalam implementasi sisteminformasi
7Tidak tepat waktunya implementasi Modul SistemInformasi
8Tidak optimalnya penggunaan modul SIRS olehuser
4 Terwujudnya Budaya Kinerja
9 Buruknya proses penetapan Indeks Budaya Kinerja
10 Buruknya proses penilaian budaya kinerja
30
PROSES BISNIS INTERNAL
5Terwujudnya tata kelola yang baikdi setiap unit kerja
11 Buruknya kepatuhan terhadap regulasi
12 Buruknya dukungan IT
13 Lemahnya leadership
6Terwujudnya Pelayanan Unggulan(Jantung, Intensif, Kanker)
14 Keterbatasan sumber daya
15Inkonsistensi pengembangan layanan baru danunggulan
7Terwujudnya Integrasi Pelayanan,Pendidikan dan Penelitian yangbermutu
16Tidak diperpanjangnya MoU kerjasama SisterHospital
17Buruknya pemahaman tentang AHC dari Pihak RSSanglah dan FK Unud
18 Rendahnya jumlah Penelitian yang aplikatif
19Rendahnya jumlah Penelitian yang memenuhisyarat publikasi
8Terwujudnya Sistem jaringanrujukan yang efektif
20 Buruknya pemahaman tentang severity level
21Lemahnya koordinasi dengan Dinas Kesehatandalam pembinaan RS Daerah
9Terwujudnya Pelayanan,Pendidikan dan Penelitian yangberkualitas
22Inkonsistennya implementasi terhadap standarAkreditasi KARS dan JCI
STAKEHOLDERS
10Terwujudnya kepuasanstakeholders
23 Rendahnya kepuasan stakeholder
24 Buruknya tindak lanjut hasil evaluasi kepuasan
FINANCIAL
11 Terwujudnya efisiensi anggaran25 Inefisiensi operasional
26 Buruknya tata kelola keuangan
12Terwujudnya PertumbuhanPendapatan
27 Keterlambatan klaim
28Banyaknya aturan-aturan yang membatasi upayarumah sakit dalam pengembangan Sumber-sumberpendapatan baru
5.2 Penilaian Tingkat Risiko
Setelah dilakukan identifikasi risiko untuk masing-masing Sasaran Strategis, maka
dilakukan penilaian tingkat risiko dari masing-masing risiko. Pengukuran tingkat risiko
31
dilakukan dilakukan dengan memperhatikan tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis
risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu
sasaran strategis rumah sakit.
Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada suatu dipakai patokan sebagai berikut:
Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi
untuk memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan
risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.
kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi
suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar
antara 0,6 sampai dengan 0,8.
kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko
terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.
kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko
terjadi berkisar antara 0,2 sampai dengan 0,4.
kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat
terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.
Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis dari rumah sakit
digunakan patokan sebagai berikut:
Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu
sasaran strategis rumah sakit, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai.
Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis
rumah sakit dan memerlukan sedikit upaya penanganan.
Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran
strategis rumah sakit dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.
Dampak risiko mayor ataubesar: risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu
sasaran strategis rumah sakit dan membutuhkan upaya serius penanganannya.
32
Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu
sasaran strategis RSUP Sanglah dan membutuhkan upaya sangat serius
penanganannya.
Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi dan
estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis rumah sakit dapat dinilai suatu
tingkat risiko dengan kualifikasi sebagai terlihat pada tabel 15.
(a) Risiko Rendah (kode R)
(b) Risiko Moderat (kode M)
(c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)
(d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)
Tabel 15. Matriks Risiko untuk menentukan tingkat risiko UPT vertikal
E = risiko ekstrim, T = risiko tinggi, M = risiko moderat, R = risiko rendah
Merujuk pada tabel 16, di bawah ini dijelaskan penilaian tingkat risiko RSUP Sanglah.
32
Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu
sasaran strategis RSUP Sanglah dan membutuhkan upaya sangat serius
penanganannya.
Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi dan
estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis rumah sakit dapat dinilai suatu
tingkat risiko dengan kualifikasi sebagai terlihat pada tabel 15.
(a) Risiko Rendah (kode R)
(b) Risiko Moderat (kode M)
(c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)
(d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)
Tabel 15. Matriks Risiko untuk menentukan tingkat risiko UPT vertikal
E = risiko ekstrim, T = risiko tinggi, M = risiko moderat, R = risiko rendah
Merujuk pada tabel 16, di bawah ini dijelaskan penilaian tingkat risiko RSUP Sanglah.
32
Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu
sasaran strategis RSUP Sanglah dan membutuhkan upaya sangat serius
penanganannya.
Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi dan
estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis rumah sakit dapat dinilai suatu
tingkat risiko dengan kualifikasi sebagai terlihat pada tabel 15.
(a) Risiko Rendah (kode R)
(b) Risiko Moderat (kode M)
(c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)
(d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)
Tabel 15. Matriks Risiko untuk menentukan tingkat risiko UPT vertikal
E = risiko ekstrim, T = risiko tinggi, M = risiko moderat, R = risiko rendah
Merujuk pada tabel 16, di bawah ini dijelaskan penilaian tingkat risiko RSUP Sanglah.
33
Tabel 16. Penentuan tingkat risiko Sasaran Strategis
No Perspektif/ Sasaran Strategis Risiko KemungkinanRisiko
DampakRisiko
TingkatRisiko Warna
PENGEMBANGAN PERSONIL DAN ORGANISASI
1Terwujudnya kehandalansarana dan prasarana
1 Buruknya data base sarpras Besar Mayor Ekstrim
2 Kurangnya dukungan finansial Besar Malapetaka Ekstrim
3Terbatasnya jumlah dan kemampuanstakeholder yang mendukungkehandalan sarpras
Besar Mayor Ekstrim
2Terwujudnya peningkatankompetensi SDM
4Buruknya proses penilaian kesenjangankompetensi
Besar Mayor Ekstrim
5Buruknya proses peningkatankompetensi SDM
Sedang Mayor Ekstrim
3Terwujudnya Sistem informasiyang terintegrasi
6Perubahan kebijakan dalamimplementasi sistem informasi
Besar Malapetaka Ekstrim
7Tidak tepat waktunya implementasiModul Sistem Informasi
Besar Mayor Ekstrim
8Tidak optimalnya penggunaan modulSIRS oleh user
Besar Malapetaka Ekstrim
34
4 Terwujudnya Budaya Kinerja9
Buruknya proses penetapan IndeksBudaya Kinerja
Sedang Mayor Ekstrim
10Buruknya proses penilaian budayakinerja
Sedang Mayor Ekstrim
PROSES BISNISINTERNAL
5Terwujudnya tata kelola yangbaik di setiap unit kerja
11 Buruknya kepatuhan terhadap regulasi Sangat Kecil Medium Moderat
12 Buruknya dukungan IT Sedang Mayor Ekstrim
13 Lemahnya leadership Sedang Mayor Ekstrim
6Terwujudnya PelayananUnggulan (Jantung, Intensif,Kanker)
14 Keterbatasan sumber daya Besar Medium Tinggi
15Inkonsistensi pengembangan layananbaru dan unggulan
Besar Mayor Ekstrim
7Terwujudnya IntegrasiPelayanan, Pendidikan danPenelitian yang bermutu
16Tidak diperpanjangnya MoU kerjasamaSister Hospital
Sedang Mayor Ekstrim
17Buruknya pemahaman tentang AHCdari Pihak RS Sanglah dan FK Unud
Sangat Besar Medium Ekstrim
18Rendahnya jumlah Penelitian yangaplikatif
Sangat Besar Minor Tinggi
19Rendahnya jumlah Penelitian yangmemenuhi syarat publikasi
Sangat Besar Minor Tinggi
35
8Terwujudnya Sistem jaringanrujukan yang efektif
20Buruknya pemahaman tentang severitylevel
Besar Medium Tinggi
21Lemahnya koordinasi dengan DinasKesehatan dalam pembinaan RS Daerah
Besar Mayor Ekstrim
9Terwujudnya Pelayanan,Pendidikan dan Penelitian yangberkualitas
22Inkonsistennya implementasi terhadapstandar Akreditasi KARS dan JCI
Sedang Malapetaka Ekstrim
STAKEHOLDERS
10Terwujudnya kepuasanstakeholders
23 Rendahnya kepuasan stakeholder Sedang Mayor Ekstrim
24Buruknya tindak lanjut hasil evaluasikepuasan
Besar Medium Tinggi
FINANSIAL
11Terwujudnya efisiensianggaran
25 Inefisiensi operasional Besar Mayor Ekstrim
26 Buruknya tata kelola keuangan Sedang Medium Tinggi
12Terwujudnya PertumbuhanPendapatan
27 Keterlambatan klaim Sedang Mayor Ekstrim
28
Banyaknya aturan-aturan yangmembatasi upaya rumah sakit dalampengembangan Sumber-sumberpendapatan baru
Sedang Medium Tinggi
36
Bila disajikan dalam matriks risiko, maka keseluruhan risiko yang teridentifikasi
dalam tabel di atas diperlihatkan dalam tabel di bawah ini.
Tabel 17. Posisi berbagai risiko dalam Matriks Risiko
Kemungkinan(Likelihood)
Dampak Risiko (Consequences)Tidak
Penting Minor Medium Mayor Malapetaka
1 2 3 4 5I Kemk Sangat Besar 18, 19 17
II Kemk Besar 14, 20,24
1, 3, 4, 7, 15, 21,25 2, 6, 8
III Kemk Sedang 26, 28 5, 9, 10, 12, 13,
16, 23, 27 22
IV Kemk KecilV Kemk Sangat Kecil 11
5.3 Rencana Mitigasi Risiko
Setelah dilakukan identifikasi dan penilaian tingkat risiko, maka dilakukan rencana
mitigasi risiko, yang merupakan upaya nyata yang dibutuhkan rumah sakit untuk menangani
kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategisnya.Pada bagian ini, rencana
mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya. Rencana mitigasi
yang disusun diutamakan untuk mengendalikan risiko yang berada dalam kendali suaturumah
sakit. Tabel berikut di bawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, tingkat risiko, dan
rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim atau
tinggi.
Rencana mitigasi yang diidentifikasi umumnya merupakan berbagai tindakan konkrit
yang perlu diwujudkan agar rumah sakit di kemudian hari dapat meniadakan atau mereduksi
status tingkat risikonya dari tingkat risiko EKSTRIM atau TINGGI menjadi tingkat risiko
MEDIUM atau RENDAH. Rencana mitigasi dapat diarahkan untuk mengupayakan
memperkecil atau meniadakan tingkat kemungkinan terjadinya suatu risiko dan/atau
memperkecil atau meniadakan besar dampak suatu risiko. Rencana mitigasi risiko terhadap
Sasaran Strategis RSUP Sanglah disertai penanggung jawab penanganannya dapat dilihat
pada tabel di bawah ini.
37
Tabel 18. Rencana Mitigasi Risiko
No Perspektif/ Sasaran Strategis Risiko KemungkinanRisiko
DampakRisiko
TingkatRisiko Warna Rencana mitigasi
resiko PIC
PENGEMBANGAN PERSONIL DAN ORGANISASI
1Terwujudnya kehandalansarana dan prasarana
1 Buruknya data base sarpras Besar Mayor EkstrimMenyempurnakan /revitalisasi data basesarpras
OPS
2Kurangnya dukunganfinansial
Besar Malapetaka EkstrimMengalokasikananggaranberdasarkan prioritas
KEU
3
Terbatasnya jumlah dankemampuan stakeholderyang mendukungkehandalan sarpras
Besar Mayor EkstrimMembangunkemitraan
OPS
2Terwujudnya peningkatankompetensi SDM
4Buruknya proses penilaiankesenjangan kompetensi
Besar Mayor EkstrimPenetapan standarkompetensi
SDM
5Buruknya prosespeningkatan kompetensiSDM
Sedang Mayor EkstrimPenyusunan standardiklat
SDM
3Terwujudnya Sistem informasiyang terintegrasi
6Perubahan kebijakan dalamimplementasi sisteminformasi
Besar Malapetaka Ekstrim
Membuat kebijakanpengembanganSistem Informasiyang terintegrasi
OPS
7Tidak tepat waktunyaimplementasi ModulSistem Informasi
Besar Mayor Ekstrim
MelengkapiHardware danmeningkatkankompetensi SDM
SDM
38
8Tidak optimalnyapenggunaan modul SIRSoleh user
Besar Malapetaka EkstrimSosialisasi praimplementasi, dansaat implementasi
OPS
4
Terwujudnya Budaya Kinerja9
Buruknya proses penetapanIndeks Budaya Kinerja
Sedang Mayor EkstrimPenyusunan indeksbudaya kerja
SDM
10Buruknya proses penilaianbudaya kinerja
Sedang Mayor EkstrimPenyusunan standarpenilaian
SDM
PROSES BISNISINTERNAL
5Terwujudnya tata kelola yangbaik di setiap unit kerja
11Buruknya kepatuhanterhadap regulasi
Sangat Kecil Medium ModeratReward andconsequencies
MED
12 Buruknya dukungan IT Sedang Mayor EkstrimPengembangan ITmandiri yangmendukung layanan
OPS
13 Lemahnya leadership Sedang Mayor Ekstrim Penguatan leadership SDM
6Terwujudnya PelayananUnggulan (Jantung, Intensif,Kanker)
14 Keterbatasan sumber daya Besar Medium TinggiPenguatanperencanaan dananggaran
OPS
15Inkonsistensipengembangan layananbaru dan unggulan
Besar Mayor Ekstrim Konsistensipelaksanaan prioritas
DIRUT
7Terwujudnya IntegrasiPelayanan, Pendidikan danPenelitian yang bermutu
16Tidak diperpanjangnyaMoU kerjasama SisterHospital
Sedang Mayor Ekstrim
Advokasi di tingkatKementerian agarMoU Sister Hospitaldipertahankan
DIRUT
17Buruknya pemahamantentang AHC dari PihakRS Sanglah dan FK Unud
Sangat Besar Medium EkstrimPeningkatanpemahaman tentangAHC
DIRUT
39
18Rendahnya jumlahPenelitian yang aplikatif
Sangat Besar Minor TinggiMengarahkanPenelitian ke arahyang aplikatif
SDM
19Rendahnya jumlahPenelitian yang memenuhisyarat publikasi
Sangat Besar Minor Tinggi
Sosialisasi danpenekanan tentangkaidah2 penelitianyang memenuhisyarat publikasi
SDM
8Terwujudnya Sistem jaringanrujukan yang efektif
20Buruknya pemahamantentang severity level
Besar Medium TinggiPeningkatanpemahaman SeverityLevel
MED
21
Lemahnya koordinasidengan Dinas Kesehatandalam pembinaan RSDaerah
Besar Mayor Ekstrim Peningkatan kegiatanpembinaan RumahSakit
MED
9Terwujudnya Pelayanan,Pendidikan dan Penelitianyang berkualitas
22
Inkonsistennyaimplementasi terhadapstandar Akreditasi KARSdan JCI
Sedang Malapetaka Ekstrim Monev implementasi MED
STAKEHOLDERS
10Terwujudnya kepuasanstakeholders
23Rendahnya kepuasanstakeholder
Sedang Mayor Ekstrim
Pemenuhankebutuhanstakeholder di setiaprantai pelayanan
OPSdanSDM
24Buruknya tindak lanjuthasil evaluasi kepuasan
Besar Medium TinggiKonsistensi tindaklanjut hasil evaluasi
OPSdanSDM
40
FINANSIAL
11Terwujudnya efisiensianggaran
25 Inefisiensi operasional Besar Mayor Ekstrim
Evaluasi dan tindaklanjut efisiensi biayaopersional di unitpelayanan
KEU
26Buruknya tata kelolakeuangan
Sedang Medium TinggiMonev tata kelolakeuangan
KEU
12Terwujudnya Pertumbuhan
Pendapatan
27 Keterlambatan klaim Sedang Mayor Ekstrim Optimalsiasiprosedur klaim
KEU
28
Banyaknya aturan-aturanyang membatasi upayarumah sakit dalampengembangan Sumber-sumber pendapatan baru
Sedang Medium Tinggi
OptimalisasiPengembanganpelayanan sesuaiTupoksi RS
KEU
41
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL
Bagian selanjutnya yang sangat penting dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis
(RSB) adalah segi finansial. Rumah Sakit melakukan proyeksi finansial pada kurun waktu
periode 5 (lima) tahun mendatang, baik dari segi estimasi pendapatan maupun rencana
kebutuhan anggaran, baik anggaran operasional maupun pengembangan.
6.1 Estimasi Pendapatan
Estimasi pendapatan RSUP Sanglah sumber-sumber pendapatan serta estimasi
besarannya pertahun selama lima tahun. Pendapatan RSUP Sanglah berasal dari dana APBN
dan BLU. Dana APBN sangat tergantung dari anggaran yang turun dari Kementerian
Kesehatan, dan dana ini untuk kegiatan belanja pegawai, belanja barang sesuai tupoksi dan
belanja modal seperti untuk pembangunan gedung serta kebutuhan peralatan kesehatan.
Estimasi pendapatan dapat dilihat pada tabel 19.
Tabel 19. Estimasi pendapatan Rumah Sakit 2015-2019
NO
JENISKEGIATAN
BASELINETAHUN 2014
ESTIMASI PENDAPATAN(Rp)
2015 2016 2017 2018 20191 APBN 133.261.326.000 211.818.298.000 176.856.329.000 194.541.962.000 213.996.158.000 235.395.773.000
a.Belanja Pegawai 91.161.326.000 112.683.491.000 110.305.205.000 121.335.725.000 133.469.298.000 146.816.227.000
b.Belanja Barang 12.100.000.000 59.134.807.000 38.116.593.000 41.928.252.000 46.121.077.000 50.733.185.000
c.Belanja Modal 30.000.000.000 40.000.000.000 28.434.531.000 31.277.985.000 34.405.783.000 37.846.361.000
2 PNBP/BLU 418.847.563.000 427.224.499.000 435.769.005.000 444.484.384.000 453.374.072.000 498.711.480.000
a. PendapatanLayanan
410.433.376.200 418.642.043.000 427.014.885.000 435.555.182.000 444.266.286.000 488.692.915.000
b.Pendapatan NonOperasional
8.414.186.800 8.582.456.000 8.754.120.000 8.929.202.000 9.107.786.000 10.018.565.000
c.Pendapatan JasaLainnya
TOTAL 552.108.889.000 639.042.797.000 612.625.334.000 639.026.346.000 667.370.230.000 734.107.253.000
6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran
Rencana kebutuhan anggaran dibedakan atas anggaran program operasional dan
anggaran program pengembangan.
a. Anggaran Program Operasional
Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan
operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran program operasional disusun
berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. Estimasi belanja program
42
operasional RSUP Sanglahyang dananya bersumber dari Badan Layanan Umum (BLU)
secara keselurtuhan dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 20. Estimasi Belanja Operasional Rumah Sakit 2015-2019
NO JENIS KEGIATAN
BASELINETAHUN
2014
ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)
2015 2016 2017 2018 2019I APBN 133.261.326.000 211.818.298.000 176.856.328.000 194.541.961.000 213.996.157.000 235.395.773.000
1 Belanja Pegawai 91.161.326.000 112.683.491.000 110.305.205.000 121.335.725.000 133.469.298.000 146.816.228.000
2 Belanja Barang 12.100.000.000 59.134.807.000 38.116.592.000 41.928.252.000 46.121.077.000 50.733.184.000
a. Belanja pengadaan obat-obatan 3.000.000.000 42.291.846.000 26.698.893.000 29.368.782.000 32.305.660.000 35.536.226.000
b. Belanja langganan daya danjasa
9.100.000.000 11.826.961.000 11.417.699.000 12.559.470.000 13.815.417.000 15.196.958.000
c. Belanja bahan makanan pasien 5.016.000.000- - - -
3 Belanja Modal 30.000.000.000 40.000.000.000 28.434.531.000 31.277.984.000 34.405.782.000 37.846.361.000
a. Belanja gedung dan bangunan 12.800.322.000- - - - -
b. Belanja alat kesehatan,kedokteran dan KB
17.199.678.000 40.000.000.000 28.434.531.000 31.277.984.000 34.405.782.000 37.846.361.000
II PNBP/BLU 418.847.563.000 427.224.499.000 435.768.301.000 444.483.667.000 453.373.339.000 462.440.806.000
1 Belanja Pegawai 139.155.239.000 139.155.238.000 144.777.110.000 147.672.652.000 150.626.105.000 153.638.628.000
2 Belanja Barang 253.619.824.000 252.596.145.000 264.063.191.000 269.344.455.000 274.731.343.000 280.225.970.000
a. Belanja perjalanan dinaspegawai
2.750.000.000 2.799.790.000 2.861.100.000 2.918.322.000 2.976.688.000 3.036.222.000
b. Belanja administrasi rumahsakit
27.654.719.000 26.000.267.000 28.771.966.000 29.347.405.000 29.934.353.000 30.533.040.000
c. Belanja pemeliharaan rumahsakit
27.020.188.000 29.804.223.000 28.111.797.000 28.674.033.000 29.247.514.000 29.832.464.000
d. Belanja peningkatan SDM 3.974.148.000 3.309.437.000 4.134.702.000 4.217.396.000 4.301.744.000 4.387.779.000
e. Belanja bahan makanan pasienrumah sakit
9.611.910.000 6.232.000.000 10.000.231.000 10.200.235.000 10.404.240.000 10.612.325.000
f. Pengadaan pakaian dinaspegawai
1.359.550.000 1.330.750.000 1.414.473.000 1.442.763.000 1.471.618.000 1.501.050.000
g. Belanja sistem informasi rumahsakit
4.780.375.000 5.028.512.000 4.973.500.000 5.072.971.000 5.174.431.000 5.277.919.000
h. Pengadaan obat-obatan, bahanbaku obat.
176.468.934.000 178.091.166.000 183.795.422.000 187.471.330.000 191.220.755.000 195.045.171.000
3 Belanja Modal 26.072.500.000 35.473.116.000 26.928.000.000 27.466.560.000 28.015.891.000 28.576.208.000
a. Belanja modal peralatan danmesin
23.072.500.000 31.922.249.000 26.928.000.000 27.466.560.000 28.015.891.000 28.576.208.000
b. Pembangunan gedung Cobalt 3.000.000.000 3.550.867.000-
TOTAL 552.108.889.000 639.042.797.000 612.624.629.000 639.025.628.000 667.369.496.000 697.836.579.000
Anggaran program operasional yang tidak dapat ditangguhkan kegiatannya adalah belanja
pegawai, belanja obat dan bahan baku obat, dan belanja bahan makanan pasien. Sedangkan
untuk belanja modal tergantung besarnya pendapatan rumah sakit
43
b. Anggaran Program Pengembangan
Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program
strategis yang bersumber dari:
Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU berdasarkan hasil butir 4.3
Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko berdasarkan hasil butir 5.3.
Program strategis yang dipilih adalah yang ditujukan untuk mitigasi risiko.
Anggaran belanja program pengembangan disusun berdasarkanjenis pembiayaan dan
estimasi besarannya per tahun. Estimasi belanja program pengembangan di RSUP Sanglah
dapat dilihat pada tabel-tabel di bawah ini.
44
Tabel 21. Estimasi Kebutuhan Anggaran Program Pencapaian IKU
No
Perspektif/ SasaranStrategis
NoIKU
Indikator KinerjaUtama
Bobot Baseline 2014
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)2015 2016 2017 2018 2019
Pengembangan Personildan Organisasi
1Terwujudnya KehandalanSarana dan Prasarana
1
Tingkat Kehandalansarana dan prasaranasesuai OEE (OverallEquipmentEffectiveness)
12 27.020.188.000 29.804.223.000 28.111.797.000 28.674.033.000 29.247.514.000 29.832.464.000
2TerwujudnyaPeningkatan KompetensiSDM
2
Persentase SDM yangmempunyaikompetensi sesuaipersyaratan
6 1.987.074.000 1.654.718.500 2.067.351.000 2.108.698.000 2.150.872.000 2.193.889.500
3Terwujudnya SistemInformasi yangterintegrasi
3Persentase rata-rataImplementasi ModulSIRS
13 4.780.375.000 5.028.512.000 4.973.500.000 5.072.971.000 5.174.431.000 5.277.919.000
4Terwujudnya budayakinerja
4Indeks BudayaKinerja 7 1.359.550.000 1.330.750.000 1.414.473.000 1.442.763.000 1.471.618.000 1.501.050.000
Proses Bisnis Internal
5Terwujudnya tata kelolayang baik di setiap unitkerja
5Persentase Unit Kerjayang mencapai TargetIndikator Kinerja Unit
5 13.827.359.500 13.000.133.500 14.385.983.000 14.673.702.500 14.967.176.500 15.266.520.000
6Terwujudnya PelayananUnggulan (Jantung,Intensif, Kanker)
6Jenis PelayananUnggulan 7 23.072.500.000 26.167.783.000 26.928.000.000 27.466.560.000 28.015.891.000 28.576.208.000
7
Terwujudnya IntegrasiPelayanan, Pendidikandan Penelitian yangbermutu
7
Jumlah kerjasamaPelayanan Pendidikandan Penelitian dalamdan luar negeri
5 88.234.467.000 89.045.583.000 91.897.711.000 93.735.665.000 95.610.377.500 97.522.585.500
8
Jumlah Proses BisnisTerintegrasi yangdikelola bersamaantara RSUP Sanglahdan FK UNUD
4 88.234.467.000 89.045.583.000 91.897.711.000 93.735.665.000 95.610.377.500 97.522.585.500
45
9Jumlah Penelitianyang dapatdiimplementasikan
2 3.000.000.000 42.291.846.000 26.698.893.000 29.368.782.000 32.305.660.000 35.536.226.000
10Jumlah Penelitianyang dipublikasikan 1 17.199.678.000 34.918.829.000 28.434.531.000 31.277.984.000 34.405.782.000 37.846.361.000
8Terwujudnya SistemJaringan Rujukan yangefektif
11
Persentase Rujukandari Rumah Sakityang tidak sesuaiSeverity Level III
4 - 10.835.637.000 - - - -
12
Jumlah Rumah SakitBinaan yang mampumenjadi Rumah RSrujukan balik
5 15.800.322.000 3.550.867.000
9
Terwujudnya Pelayanan,Pendidikan danPenelitian yangberkualitas
13Akreditasi KARS danJCI 6 13.827.359.500 13.000.133.500 14.385.983.000 14.673.702.500 14.967.176.500 15.266.520.000
Stakeholder
10Terwujudnya Kepuasan
Stakeholders
14Persentase KepuasanPasien
5 9.611.910.000 11.248.000.000 10.000.231.000 10.200.235.000 10.404.240.000 10.612.325.000
15Persentase KepuasanPegawai
5 230.316.565.000 251.838.729.000 255.082.315.000 269.008.377.000 284.095.403.000 300.454.856.000
16Persentase KepuasanPeserta Didik
5 1.987.074.000 1.654.718.500 2.067.351.000 2.108.698.000 2.150.872.000 2.193.889.500
Finansial
11Terwujudnya EfisiensiAnggaran
17Persentase pendapatanterhadap Biayaoperasional
29.100.000.000 11.826.961.000 11.417.699.000 12.559.470.000 13.815.417.000 15.196.958.000
12TerwujudnyaPertumbuhan Pendapatan
18PersentasePeningkatanPendapatan
62.750.000.000 2.799.790.000 2.861.100.000 2.918.322.000 2.976.688.000 3.036.222.000
Total 552.108.889.000 639.042.797.000 612.624.629.000 639.025.628.000 667.369.496.000 697.836.579.000
46
6.3 Rencana Pendanaan
Rencana pendanaan seperti disampaikan di atas (butir 6.1) bersumber dari dana
Anggaran pendapatan dan Belanja Negara (APBN) dan Pendapatan dari Badan layanan
Umum. Estimasi Kebutuhan Operasional dan Estimasi Kebutuhan Program Pengembangan
disusun berdasarkan perkiraan Estimasi Pendapatan ini setiap tahunnya.
Sebagai rumah sakit pemerintah rumah sakit kemungkinan juga akan mendapatkan
dana dari Corporate Social Responsibility (CSR) dari perusahaan – perusahaan, akan tetapi
tidak bisa ditentukan nilai CSR yang akan diterima tiap-tiap tahunnya.
47
BAB VII PENUTUP
Dengan tersusunnya Review ke 2 Rencana Strategis Bisnis(RSB) Rumah Sakit Umum
Pusat (RSUP) Sanglah Denpasar ini diharapkan dapat terbentuk keselarasan gerak langkah
dari seluruh pemangku kepentingan (stakeholders) di rumah sakit, sehingga tercapai visi yang
dicita-citakan. Rencana Strategis Bisnis ini diharapkan dapat digunakan secara internal oleh
seluruh pegawai secara vertikal dan horizontal dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi
serta optimalisasi pengelolaan sumberdaya di rumah sakit dengan memperhatikan arah dan
prioritas strategis dalam kurun periode 2015-2019.
Masukan serta kritik yang bersifat membangun kiranya dapat menjadi bahan evaluasi
bagi perbaikan Rencana Strategis Bisnis (RSB) ini di masa yang akan datang. Rencana
Strategis Bisnis ini terbuka untuk dilakukan revisi apabila terjadi perubahan baik dalam
lingkungan internal maupun eksternal rumah sakit.
48
LAMPIRANKamus Indikator Kinerja Utama (IKU):
Kamus IKU 1: Tingkat Kehandalan sarana dan Prasarana Sesuai OEE
Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran strategis Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana
IKU Tingkat Kehandalan prasarana sesuai Overall Equipment Effectiveness (OEE)
DefinisiPrasarana dan Sarana yangmemenuhi persyaratan OEE (Overall EquipmentEffectiveness) sesuai Best Practice yang mencakup 3 aspek yaitu:ketersediaan (availability), Kinerja (Performance) dan atau Kualitas (Quality).
Ketersediaan (Availability) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlahhari kerja sesuai Best Practice. Kualitas disingkat: Ke
Kinerja (Performance) adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuantersedia. Kinerja disingkat: Ki
Kualitas (Quality) adalah hasil yang dapat dipergunakan. Kualitas disingkat :Ku
Prasarana yang dinilai adalah Listrik, Air, dan Genset,Sarana yang dinilai adalah Alat-alat Medis di PJT dan Intensif.Availability = Operating Time / Planned Production Time
Performance = Ideal Cycle Time / (Operating Time / Total Pieces);Performance = (Total Pieces / Operating Time) / Ideal Run RateQuality = Good Pieces / Total PiecesPenghitungan Penilaian terhadap kehandalan adalah sebagai berikut:a. Listrik:Ke: Waktu listrik beroperasional – waktu terhentinya listrik x 100%
Waktu tersedianya listrik
Ki: Kapasitas Listrik (KVA) – Kebutuhan yang tidak terpenuhi (KVA) x 100%Kapasitas Listrik (KVA)
Ku: Batas KVarh – KV arh yang dihasilkan x 100%Batas KVarh
b. Air:Ke: Waktu tersedianya air – waktu tidak tersedianya air x 100%
Waktu tersedianya air
Ki: Kemampuan memenuhi kebutuhan (m3) – Kebutuhan yang tidak terpenuhi x 100%Kemampuan memenuhi kebutuhan (m3)
Ku: Kualitas air sesuai standar – Kualitas air yang tidak sesuai standar x 100%Kualitas Air Standar
49
c. GensetKe: Waktu Aktif Genset – Waktu tidak aktif Genset x 100%
Waktu aktif genset
Ki: Kapasitas Genset yang diharapkan (KVA) – Kapasitas yang belum terpenuhi (KVA)x100%Kapasitas Genset yang diharapkan (KVA)
Ku: Stabilitas Output Genset – Instabilitas Output Genset x 100%Stabilitas Output Genset
d. Alat Medis di PJT dan IntensifKe: Kebutuhan Peralatan – Peralatan yang tersedia x 100%
Kebutuhan Peralatan
Ki: Jmlh peralatan yg hrs dikalibrasi tpt waktu – peralatan yang tidak terkalibrasi x 100%
Jumlah peralatan yg dikalibrasi tepat waktu
Ku: Jumlah Peralatn yang ada – Jumlah Peralatan yang rusak x 100%Jumlah peralatan yang ada
FormulaOEE = Ke x Ki x Ku (OEE = Availability x Performance x Quality)Rata-rata OEE dari keempat item tersebut di atas ((a+b+c+d)/4) merupakanOEE Rumah Sakit
Bobot IKU 12%
Person In Charge Direktur Umum dan Operasional
Sumber data Ka Bag Umum dan IPS serta Instalasi lainnya
Periode Pelaporan Triwulan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
65% 70% 73% 75% 80%
50
Kamus IKU 2: Persentase SDM yang mempunyai kompetensi sesuai persyaratan
Perspektif Pengembangan personil dan organisasi
Sasaran strategis Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM
IKU Persentase SDM yang mempunyai kompetensi sesuai persyaratan
Definisi
SDM yang kompeten adalah SDM yang mempunyai kompetensi sesuaidengan standar kompetensi yang dipersyaratkan oleh rumah sakit. SDMyang dimaksud adalah tenaga medis, keperawatan, penunjang, umum danadministrasi.
FormulaJumlah SDM yang telah memenuhi
kompetensi yang dipersyaratkan rumah sakit x 100%
Jumlah seluruh SDM yang ada di rumah sakit
Bobot IKU 6%
Person In Charge Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber data Bagian SDM dan SMF
Periode Pelaporan Tahunan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
60% 65% 86 % 86% 86%
51
Kamus IKU 3: Persentase rata-rata implementasi Modul SIRS
Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran strategis Terwujudnya Sistem informasi yang terintegrasi
IKU Persentase Rata-rata Implementasi Modul SIRS
Definisi
Modul SIRS yang akan diimplementasikan berjumlah 14 modul, yaitu:
1. Front Office2. Pelayanan Medis3. Pelayanan Penunjang4. Rekam Medik Elektronik5. Manajemen Keperawatan6. Farmasi & Logistik Obat7. Penunjang Umum
8. Akuntansi dan Keuangan9. Pelayanan IKS10. Inventory rumah sakit11. Kepegawaian12. Pelaporan13. Informasi Eksekutif14. System Support dan Utility
Persentase capaian implementasi dari setiap modul dihitung berdasarkan:Dari segi Aplikasi:
1. Ketersediaan Modul2. Kemudahan dalam penggunaan3. Kecepatan4. Validitas data
Dari segi Pengguna:1. Sosialisasi2. Pelatihan
FormulaJumlah Persentase implementasi keseluruhan
Modul SIRS X 100%Jumlah seluruh Modul SIRS (14 Modul)
Bobot IKU 13%
Person In Charge Direktur Umum dan Operasional
Sumber data Instalasi EDP dan seluruh unit kerja
Periode Pelaporan Tahunan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
60% 70% 80% 90% 100%
52
Kamus IKU 4: Indeks Budaya Kinerja
Perspektif Pengembangan personil dan organisasi
Sasaran strategis Terwujudnya budaya kinerja
IKU Indeks Budaya Kinerja
Definisi
Indeks Budaya kinerja pegawai RSUP Sanglah meliputi sikap profesional,Tat Twam Asi yang ditunjukkan oleh anggota organisasi dalam bentukkerjasama team.Indeks diperoleh berdasarkan survey budaya kinerjaPegawai.
FormulaIndeks budaya kinerja pegawai (sesuai kriteria)
x 100%Total nilai maksimal indeks
Bobot IKU 7%
Person In Charge Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber data Bagian SDM
Periode Pelaporan Tahunan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
60% 65% 70% 75% 80%
53
Kamus IKU 5: Persentase unit kerja yang mengumpulkan program kerja dan laporankinerja tepat waktu
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis Terwujudnya Tata Kelola yang baik di setiap unit kerja
IKU Persentase unit kerja yang mencapai target Indikator Kinerja Unit
DefinisiSeluruh unit kerja mengumpulkan program kerja dan laporan kinerjatepat waktu
Formula
Jumlah unit kerja yang mengumpulkanprogram kerja dan laporan kinerja tepat
waktu x 100%
Jumlah seluruh unit kerja
Bobot IKU 5%
Person In Charge Direktur Umum dan Operasional
Sumber data Bidang, Bagian, Instalasi, Unit, SPI
Periode Pelaporan Semester
Target 2015 2016 2017 2018 2019
70% 75% 80% 85% 90%
54
Kamus IKU 6: Jenis Pelayanan Unggulan
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis Terwujudnya pelayanan unggulan (Jantung, Intensif, Kanker)
IKU Jumlah pelayanan unggulan
Definisi
Terlaksananya pelayanan unggulan (Pelayanan Jantung, Intensif, danKanker). Pelayanan Unggulan dilaksanankan secara bertahap dari ketigaPelayanan Unggulan di atas. Tahapan pelaksanaannya:Tahun I:Jantung (Cath Lab), Intensif (ICU, ICCU),Kanker(Chemotherapy, Radiotherapy Service)Tahun II: Jantung (Cathlab, Rehab Jantung), Intensif (ICU, NICU, PICU),Kanker (Paliative Therapy)Tahun III:Jantung (Electrofisiologi, Persiapan operasi), Intensif (CT ICU),Kanker (Multi Discipline Team meeting)Tahun IV:Jantung (Operasi jantung), Intensif (Peningkatan ICU, NICU,PICU, CT- ICU), Kanker (Hospitality)Tahun V:Optimalisasi Pelayanan Jantung, Intensif dan Kanker
Formula Jumlah Realisasi pelayanan unggulan
Bobot IKU 7%
Person In Charge Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber data Direktorat Medik dan Keperawatan
Periode Pelaporan Tahunan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
3 3 3 3 3
55
Kamus IKU 7: Jumlah kerjasama pelayanan, pendidikan dan penelitian dalam danluar negeri
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu
IKUJumlah Kerjasama Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian dalam dan luarnegeri
Definisi
Kerjasama Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian dalam negeri dan luarnegeri adalah kerjasama antara RSUP Sanglah dengan Institusi lain baik didalam maupun di luar negeri dalam bidang Pelayanan, atau pendidikan ataupenelitian
FormulaJumlah Kerjasama Pelayanan, pendidikan dan Penelitian yang bekerja samadengan RSUP Sanglah, baik di dalam maupun di luar negeri
Bobot IKU 5%
Person In Charge Direktur Medik
Sumber data Bagian Hukmas
Periode Pelaporan Tahunan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
2 2 2 2 2
56
Kamus IKU 8: Jumlah Proses Bisnis terintegrasi yang dikelola bersama antaraRSUP Sanglah dan FK UNUD
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang bermutu
IKUJumlah proses bisnis terintegrasi yang dikelola bersama antara RSUPSanglah dan FK UNUD
Definisi
Proses bisnis yang akan diintegrasikan terdiri dari :1. Rekruitmen Residen2. Rekruitmen Anggota SMF/Bagian3. Supervisi Pendidikan4. Penilaian Residen
FormulaJumlah Proses Bisnis yang melibatkan RSUP Sanglah dan FakultasKedokteran Universitas Udayana
Bobot IKU 4%
Person In Charge Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber data Bidang Pelayanan Medis, Komite Medik dan Bakordik
Periode Pelaporan Tahunan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
1 2 3 4 4
57
Kamus IKU 9: Terlaksananya penelitian oleh pegawai RS
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu
IKU Jumlah penelitian yang dapat diimplementasikan
Definisi Terlaksananya penelitian oleh pegawai RS setahun
Formula Jumlah penelitian yang dilaksanakan oleh pegawai RS
Bobot IKU 2%
Person In Charge Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber data Kabag Diklat, Litbang dan Pelayanan Medis serta penunjang
Periode Pelaporan Tahunan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
1 1 2 2 2
58
Kamus IKU 10: Jumlah penelitian yang dipublikasikan
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu
IKU Jumlah penelitian yang dipublikasikan
DefinisiJumlah penelitian yang terpublikasikandi Website RSUP Sanglahdalamsetahun
Formula Jumlah penelitian yang dipublikasikan
Bobot IKU 1%
Person In Charge Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber data Kabag Diklat, Litbang dan Pelayanan Medis serta penunjang
Periode Pelaporan Tahunan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
80 85 90 95 100
59
Kamus IKU 11: Persentase rujukan dari rumah sakit yang sesuaiSeverity Level III
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis Terwujudnya sistem jaringan rujukan yang efektif
IKU Persentase rujukan dari rumah sakit yang tidak sesuai Severity Level III
DefinisiKasus Severity Level III adalah kasus kasus yang memerlukan penangananspesialistik/subspesialistik dan dalam perawatannya memerlukan sumberdaya yang kompleks.
FormulaJumlah rujukan kasus severity level III
X 100%Jumlah rujukan kasus severity level I + II + IIIdari rumah sakit
Bobot IKU 4%
Person In Charge Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber dataInstalasi IT, Register Rawat Jalan, IGD, Wing dan Instalasi PenjaminanKlaim
Periode Pelaporan Triwulan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
35% 30% 20% 20% 20%
60
Kamus IKU 12: Jumlah Rumah Sakit Binaan yang mampu menjadi rumah sakitrujukan balik
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis Terwujudnya sistem jaringan rujukan yang efektif
IKU Jumlah rumah sakit binaan yang mampu menangani pasien rujuk balik
DefinisiJumlah rumah sakit binaan yang mampu memberikan pelayanan lanjutanrujuk balik adalah rumah sakit binaan yang mampu memberikanpelayanan terhadap pasien – pasien yang dirujuk balik dari RSUP
FormulaJumlah kumulatif rumah sakit regional yang mampu memberikanpelayanan lanjutan rujuk balik terhadap pasien – pasien yang dirujuksetelah ditangani oleh RSUP Sanglah
Bobot IKU 5%
Person In Charge Direktur Medik dan keperawatan
Sumber dataInatalasi IT, Register Rawat Inap, Register Rawat Jalan, IGD WingAmerta
Periode Pelaporan Tahunan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
3 4 5 5 5
61
Kamus IKU 13: Akreditasi KARS dan JCI
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas
IKU Akreditasi KARS dan JCI
Definisi Terakreditasi rumah sakit dengan standar akreditasi KARS dan JCI
Formula Terlaksananya akreditasi KARS dan JCI
Bobot IKU 6%
Person In Charge Direktur Umum dan Operasional
Sumber data UPM
Periode Pelaporan Tahunan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
JCI KARS JCI
62
Kamus IKU 14: Persentase Kepuasan Pasien
Perspektif Stakeholders
Sasaran strategis Terwujudnya kepuasan stakeholders
IKU Persentase Kepuasan Pasien
Definisi
Kepuasan pasien adalah angka kepuasan stakeholder yang diukur dari hasilsurvey kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks KepuasanMasyarakat (IKM) sebagaimana diatur dalam Keputusan MenPAN noKEP/25/M.PAN/2/2004)
FormulaHasil Penilaian IKMpasien
x 100%Skala Maksimal Nilai IKM
Bobot IKU 5%
Person In Charge Direktur Umum dan Operasional
Sumber data Form dan analisa Survey Kepuasan Pasien
Periode Pelaporan Semester
Target 2015 2016 2017 2018 2019
82% 84% 86% 88% 90%
63
Kamus IKU 15: Persentase Kepuasan Pegawai
Perspektif Stakeholders
Sasaran strategis Terwujudnya kepuasan Pegawai
IKU Persentase Kepuasan Pegawai
Definisi
Kepuasan pegawaiadalah tingkat penerimaan pegawai terhadap kondisiyang berhubungan dengan iklim dan lingkungan kerja, beban kerja,kepemimpinan, karier, dan kesejahteraan. Analisa tingkat kepuasan diukurdengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) sebagaimanadiatur dalam Keputusan MenPAN no KEP/25/M.PAN/2/2004)
FormulaHasil Penilaian IKMdengan pernyataan puas
x 100%Skala Maksimal Nilai IKM
Bobot IKU 5%
Person In Charge Direktur SDM dan Diklat
Sumber data Form dan analisa Survey Kepuasan Pegawai
Periode Pelaporan Tahunan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
79% 82% 80% 85% 85%
64
Kamus IKU 16: Persentase Kepuasan Peserta Didik
Perspektif Stakeholders
Sasaran strategis Terwujudnya kepuasan peserta didik
IKU Persentase Kepuasan Peserta Didik
Definisi
Angka Kepuasan peserta didik adalah angka kepuasan yang diukurberdasarkan paparan kasus, dukungfan sarana dan prasarana pendidikanserta kepuasan terhadap staf pengajar . Analisa dari hasil survey kepuasanpeserta didik dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM)sebagaimana diatur dalam Keputusan MenPAN noKEP/25/M.PAN/2/2004). Peserta didik adalah mahasiswa S1 Kedokteran,PPDS I, S1 Keperawatan, D3 Keperawatan dan D3 Kebidanan
FormulaHasil Penilaian IKMPeserta Didik
x 100%Skala Maksimal Nilai IKM
Bobot IKU 5%
Person In Charge Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber data Form dan analisa Survey Kepuasan Pasien, Peserta Didik
Periode Pelaporan Tahunan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
80% 81% 90% 90% 90%
65
Kamus IKU 17: Persentase Pendapatan terhadap Biaya Operasional
Perspektif Finansial
Sasaran strategis Terwujudnya efisiensi anggaran
IKU Persentase pendapatan terhadap Biaya operasional
Definisi
Merupakan perbandingan antara pendapatan PNBP dengan BiayaOperasional. Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperolehsebagai imbalan atas barang dan jasa yang diserahkan kepada masyarakattermasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihaklain, sewa, jasa lembaga keuangan dan lain-lain pendapatan yang tidakberhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasukpendapatan yang berasal dari APBN.Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalammemberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanjapegawai dan belanja barang dan sumber dananya berasal dari penerimaananggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU
FormulaPendapatan PNBP
X 100%Biaya Operasional
Bobot IKU 2%
Person In Charge Direktur Keuangan
Sumber data Laporan Keuangan
Periode Pelaporan Tahunan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
82% 84% 86% 88% 90%
66
Kamus IKU 18: Persentase Peningkatan Pendapatan
Perspektif Finansial
Sasaran strategis Terwujudnya pertumbuhan pendapatan
IKU Persentase Peningkatan pendapatan
Definisi
Peningkatan pendapatan adalah meningkatnya jumlah pendapatan PNBPtahun berjalan berdasarkan aktifitas PNBP terhadap pendapatan PNBPtahun sebelumnya
FormulaJumlah pendapatan PNBP tahun berjalan–
jumlah pendapatan tahun lalu X 100%
Jumlah pendapatan PNBP tahun lalu
Bobot IKU 6%
Person In Charge Direktur Keuangan
Sumber data Laporan keuangan
Periode Pelaporan Tahunan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
12% 14% 18% 18% 20%