Post on 12-Jun-2015
Lean Manufacturing & Six Sigma
El Sistema de Producción Toyota
Cuna del Ingenio Consultora
Objetivos de aprendizaje
• Al final de la jornada podremos: 1. Entender los paradigmas y la necesidad del cambio
2. Explicar el origen de Lean Manufacturing y Six Sigma
3. Definir y diferenciar el Lean Manufacturing y el Six Sigma
4. Entender la convergencia de los dos sistemas al LSS
5. Comprender los cinco fundamentos del pensamiento Lean
6. Conocer la aplicación de los fundamentos del pensamiento Lean en los Procesos Productivos
7. Dominar las herramientas LSS para la mejora continua • 5XQ
• 5S
• PDCA & DMAIC
8. Explicar cómo los principios y prácticas Lean se aplican a la Ingeniería
Introducción al Lean & Six Sigma
Paradigmas, Historia e Integración del LSS
Los Paradigmas y la evolución al cambio
• La reducción de los costos por los volúmenes (economías de escala) ya no son suficiente
• Los éxitos del pasado no aseguran el éxito futuro
• La Calidad es el eje primordial
• Nace la necesidad de eliminar todos los desperdicios
• Paradigmas
• Historia
• El Lean Six
Sigma
• Actores del
Lean
Contexto histórico
• Finalización de la segunda guerra mundial. Predominio de enfoques fordista y taylorista (producción en masa en prejuicio de la variedad y los desperdicios)
• Paradigmas
• Historia
• El Lean Six
Sigma
• Actores del
Lean
Estas tendencias se han
mantenido desde 1989, cuando se
reportaron estos datos en el libro “The Machine That Changed
The World”
Taiichi Ohno y su perspectiva
• Principios de Ohno enfocados en: ○ Manejo de inventarios reducidos ○ Eliminar etapas innecesarias ○ Controlar actividades primarias ○ Enfoque al cliente a través de la cadena de
valor (eliminar toda actividad que no genera valor)
○ Relacionar los costos con todos los valores que percibe el cliente
• Paradigmas
• Historia
• El Lean Six
Sigma
• Actores del
Lean
Taiichi Ohno y su perspectiva
• Paradigmas
• Historia
• El Lean Six
Sigma
• Actores del
Lean
TPS – “La Casa Lean”
• Paradigmas
• Historia
• El Lean Six
Sigma
• Actores del
Lean
Introducción al pensamiento Lean
Taller Producción en masa Pensamiento Lean
Foco Tareas Producto Cliente
Operación Items aislados Lotes y colas Sincronización de flujo
con el pull
Objetivo global
Dominio del taller Reducir costos y
aumentar eficiencia Eliminar desperdicio y
agregar valor
Calidad Integración (parte
del taller)
Inspección (una segunda etapa luego de la
fabricación)
Inclusión (se construye la calidad durante la
producción de las partes)
Estrategia de negocios
Personalización Economías de escalas y
automatización Flexibilidad y adaptabilidad
Mejora Maestros artesanos
(Conducen la mejora continua)
Expertos (Conducen la mejora periódica)
Colaboradores (Conducen la mejora continua)
• Paradigmas
• Historia
• El Lean Six
Sigma
• Actores del
Lean
Introducción al pensamiento Lean
El pensamiento Lean es el proceso dinámico de manejo de conocimiento (enfocado al
cliente) en donde todas las personas en una organización definida eliminan desperdicio y
crea valor continuamente
• Paradigmas
• Historia
• El Lean Six
Sigma
• Actores del
Lean
Comparación de Lean Manufaturing & Six Sigma
Six Sigma Lean Objetivo Entregarle valor al cliente Entregarle valor al cliente
Teoría Reduce la variación Reduce desperdicios
Foco Problema enfocado Flujo enfocado
Suposiciones
• Existe un problema • Las figuras y los números son valuados • La salida del sistema mejora si la variación en todos los procesos de entradas son reducidos.
• Al eliminar los desperdicios se mejora la performance del negocio. • Muchas mejoras pequeñas son mejores que un análisis del sistema.
El Six Sigma es una filosofía de manejo de datos y resultados de procesos sometida a una mejora dramática en calidad de
producto/servicio y satisfacción al cliente
• El Six Sigma fue desarrollado por Motorola en 1980 para mejorar sistemáticamente la calidad mediante la eliminación de defectos
• Paradigmas
• Historia
• El Lean Six
Sigma
• Actores del
Lean
Conceptos del Lean Six Sigma
• Processes
• Andon
• Value
• VSM
• Value stream
• Lean supply chains
• 7 types of waste
• IPTs
• 5 S
• A3 charts
• Flow
• SPC
• Cycle time
• Six Sigma
• Takt time
• DFSS
• Balanced work
• Price vs cost
• DFMA
• IPPD
• Hybrid supply chain
• Key characteristics
• DPMO
• 5 whys
• DMAIC
• Cp vs. Cpk
• Histograms
• Scatter Diagram
• Pareto chart
• PICK charts
• Product lifecycle
• Value added time
• Process quality
• Kaizen
• Standard work
• Product quality
• Kitting
• Enterprises
• Pull System
• Stakeholders
• Kanban
• Internal customers
• Visual control
• External customers
• Mistake proofing
• Process maps
• Three elements of collaboration
• Leadership and management
• Single piece flow
• Terminologías con las que debemos familiarizarnos:
• Paradigmas
• Historia
• El Lean Six
Sigma
• Actores del
Lean
Conceptos del Lean Six Sigma
http://leanroots.com
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• El Lean Six
Sigma
• Actores del
Lean
¿Qué es una Compañía?
Cliente / Usuario final
Desarrollo de producto
Operaciones productivas
Cadena de Proveedores
Finanzas, RRHH, etc
Servicio post-venta
“Una o mas organizaciones teniendo relaciones mutuas, operaciones
indefinidas, y objetivos de negocios en común”
Black´s Law Dictionary - 1999
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• Historia
• El Lean Six
Sigma
• Actores del
Lean
¿ Cuáles son los límites de una Compañía ?
• Los límites de una Compañía/organización deben ser identificados y definidos en contexto.
• Centro organizacional: Entidades íntimamente integradas ya sea por acuerdos verticales u horizontales
• Organización extendida: Desde el cliente del cliente, hasta el proveedor del proveedor
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• El Lean Six
Sigma
• Actores del
Lean
¿Quiénes son los actores dentro de la organización?
Multiprograma empresarial (unidad de negocios)
Empleados
Socios /pares
Proveedores
Sindicatos
Sociedad
Dirección corporativa
Accionistas
Cliente / usuario
final
“Cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por los logros de los objetivos de la
organización”
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• Historia
• El Lean Six
Sigma
• Actores del
Lean
Valor de los actores
Valor esperado de la compañía
Valorización: Cómo los diferentes actores encuentran valores particulares,
utilidades, utilización, beneficio o premios a cambio de sus respectivas
contribuciones a la compañía
Valor contribuido a la compañía
Soci
ed
ad
Pro
vee
do
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Soci
os
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res
Acc
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Clie
nte
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• El Lean Six
Sigma
• Actores del
Lean
¿Qué es una organización LEAN?
“Una organización lean es una entidad integrada que crea
valor eficientemente para sus múltiples actores, empleando
los principios y las prácticas del lean ”
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• Historia
• El Lean Six
Sigma
• Actores del
Lean
El Pensamiento Lean
Lógica y Conceptos Clave
¿Qué es un proceso?
Entradas (Inputs)
Conjunto de acciones que
transforman las entradas en salidas
Salidas (Outputs)
Proceso: Serie de acciones, cambios o funciones
que llevan hacia un resultado
Identificar al Cliente
• ¿Qué ocurre con los outputs de un proceso? ○ ¡Van hacia un cliente!
• Clientes externos: son ajenos a la organización. Habitualmente se intercambia dinero con los clientes externos
○ Los consumidores finales son clientes que pagan por productos o servicios, ya sean operacionales o consumibles
• Clientes internos: Pertenecen a la organización. Habitualmente no se intercambia dinero con los clientes externos
• Los clientes, a su vez, pueden manejar las entradas de los procesos mediante sus necesidades y requerimientos
Los cinco Fundamentos del Pensamiento Lean
• Especificar valor: El valor es definido por el cliente a través de las especificaciones de los productos o servicios
• Identificar la cadena de valor: Mapear de principio a fin todas las acciones, procesos y funciones vinculadas necesarias para transformar las entradas en salidas; para así poder identificar y eliminar los desperdicios
• Trabajar continuamente sobre el flujo del valor: Una vez eliminados los desperdicios, enlazar todas las etapas sin crear demoras; organizar procesos continuos
• Dejar que los clientes extraigan (principio pull) el valor: Se enlaza la producción con la demanda; comienza el proceso sólo si lo ha pedido el cliente, a fin de producir justo a tiempo
• Perseguir la perfección: Tanto el tiempo como las expectativas del cliente cambian, manténgase inquisidor. Buscar siempre oportunidades de mejora
Valor Agregado y No Valor Agregado
Actividades de Valor Agregado:
s Transformación de formas materiales o información o personas
s Realizada correctamente en la primera vez
s Y el cliente la desea
Actividades de No-Valor Agregado – Desperdicio Necesario:
s No se crea valor, pero no pueden ser eliminadas basados en la tecnología, política o pensamientos actuales
s Ejemplo: coordinación de proyectos, marco regulatorio, leyes
Actividades de No-Valor Agregado – Desperdicio Puro:
s Se consumen recursos, pero no se crea valor para los ojos del cliente
s Ejemplo: tiempos ociosos, esperas, inventarios, retrabajos
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección
La Inspección: Un ejemplo de Desperdicio
• ¿Ves algo defectuoso?
¡La inspección NO es la mejor manera de
prevenir o eliminar defectos!
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección
El Costo de los defectos
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección
Costo que debe asumir la empresa
para corregir la no-calidad
Costo
Tiempo
En el puesto de trabajo que aparece el defecto
En terminación DOT
En el parque (bloqueo)
Campaña al Cliente
3 min
1h30
200h
4000h
¿Qué es la Cadena de Valor?
• La Cadena de Valor
○ Son TODAS las actividades que crean valor
○ Comienza con las materias primas o con la información inicial
○ Finaliza con el consumidor/usuario final
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección
Necesidades/requerimientos del Cliente
Materiales o Información o Personas
Producto o servicio
valorado por el Cliente
¿Qué se “mueve” en una Cadena de Valor?
• En la manufactura...
Hay flujos de materiales
• En diseño y servicios…
Hay flujos de información
• En servicios humanos…
Hay flujos de personas
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección
Ocho tipos de Desperdicio
Sobreproducción Crear demasiados productos o información
Inventario Tener más materiales o información de la que se necesita
Transporte Movimiento innecesario de materiales o información
Movimiento Movimiento innecesario de personas para que accedan/procesen los materiales o información
Espera Esperar los materiales/información, o materiales/información esperando ser procesados
Defectos Errores que causan grandes esfuerzos de retrabajo para corregir el problema
Sobreprocesamiento Procesar más de lo necesario para producir el output deseado
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección Habilidad latente No aprovechar la creatividad de los empleados
Creación de Flujo de Valor
• Un correcto flujo requiere: ○ Conocer los tiempos
○ Controlar los procesos
○ Eliminar paradas y cuellos de botella
○ Eliminar retrabajos no planeados
• El proceso de creación de flujo: ○ Se debe enfocar en el producto o servicio que
fluye a lo largo del proceso
○ No se debe limitar a las fronteras organizativas o funcionales
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección
El Tiempo
• El tiempo es un indicador esencial para la
mejora lean
• Hay diferentes formas de medir el tiempo: ○ Tiempo de espera
○ Tiempo de proceso
○ Tiempo de ciclo
○ Lead time
• La clave consiste en entender cómo es
medido el tiempo
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección
Tiempo de Espera y de Proceso
• Tiempo de Espera
○ Es el tiempo en el cual el WIP está inactivo: en las colas, en embotellamientos o en almacenamiento
○ Otros nombres: Tiempo de cola, tiempo ocioso
• Tiempo de Proceso
○ El tiempo en que se llevan a cabo las actividades de WIP
○ Puede consistir en actividades de Tiempo de Valor Agregado (TVA) y de Tiempo de No Valor Agregado (TNVA)
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección TVA Tiempo de espera TNVA Tiempo de espera TVA
Tiempo Tiempo de Proceso
Tiempo de Ciclo
• Es el tiempo necesario para ejecutar todas las
actividades de un proceso
• Se puede medir como:
○ Una única tarea/actividad
○ Un grupo de tareas/actividades
○ Un proceso
○ Un grupo de procesos (ej: pedido de cliente a entrega a cliente)
• Otro nombre: Lead time
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección TVA Tiempo de espera TNVA Tiempo de espera TVA
Tiempo Tiempo de Proceso
Tiempo de Ciclo
Sistemas Anti-Error (SAE)
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección
• Son métodos utilizados para evitar errores y para
prevenir que los errores que se han producido se
mueva hacia adelante en un proceso
• Ejemplos:
○ Colocar pines en los dispositivos para prevenir montajes incorrectos
○ Ensamblaje por coincidencia de colores
○ Temporizadores de apagado automático
¿Qué es un sistema pull?
• Pull significa que nadie produce un bien o servicio
o procesa material o información hasta que no sea
solicitado por alguien posterior en el flujo
• Todo el valor es “jalado” por el
consumidor/usuario final del producto o servicio
• Intrínsecamente, los desperdicios en un sistema
pull son muy pequeños
• Los sistemas pull son ágiles y altamente sensibles a
la demanda del cliente
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección
Convertir un flujo a sistema pull
• Los sistemas pull requieren un tiempo de ciclo más predecible, utilizando:
○ Takt-time ○ Trabajo equilibrado ○ Estándares de trabajo ○ Flujo tenso o flujo continuo de piezas ○ Sistemas Kanban ○ Entrega justo a tiempo (JIT) de todos los materiales y/o
información
• Para crear un sistema pull ○ Se comienza con el cliente y se trabaja hacia atrás a lo
largo del sistema
○ Si el tiempo de ciclo ≤ lead time, entonces el sistema pull puede aplicarse
○ Si el tiempo de ciclo > lead time, entonces se deberá contar con sotcks intermedios para poder satisfacer al cliente
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección
Sistema pull: Dell Computers
• DELL sólo permite la colocación de pedidos (con
sus diferentes opciones) en línea o por teléfono
• El N° de tarjeta de crédito inicia el proceso pull
• Los proveedores están en línea con DELL: conocen
en tiempo real los pedidos que se han realizado
con la correspondiente configuración del equipo
• Producción de 27.000 computadoras por día
• Las órdenes son despachadas en un día
• Cero costos de acarreo de inventarios
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección
Takt-time: Una medida de la Demanda del Cliente
• El término proviene de la palabra alemana “takt” y establece el ritmo o compás
• Es un número de referencia que proporciona el ritmo del proceso
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección
Ejemplo: El tiempo disponible es de 235 días en el año Hay 40 órdenes para este año ¿Cuál es el takt-time? 235/40 ≈ 6 días
Trabajo equilibrado
• Continuación del ejemplo del Takt-time:
○ Para poder coincidir con el takt-time, un producto tiene que ser entregado cada 6 días. Si el tiempo de ciclo total para realizar el producto es de 30 días, ¿cómo es posible cumplir con la demanda del cliente?
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección
Tiempo de Ciclo 30 días
Takt-time
6 días
Takt-time
6 días
Estándares de trabajo
• El estándar de trabajo es el mejor saber-hacer
conocido, comprendido y utilizado hoy en día
• Mañana deberá ser mejor, basándonos en la
filosofía de mejora continua
• Es la clave para lograr la repetitividad
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección
Flujo tenso de piezas
• A medida que una empresa reduce los desperdicios
y aplica un flujo tenso de producción, muchos otros
beneficios aparecen. Algunos de estos incluyen:
○ Mejora de calidad y minimización de defectos
○ Minimización de inventarios (y de espacio)
○ Permite una mayor flexibilidad de fabricación
○ Permite identificar de forma más simple las posibles oportunidades de mejora
○ Asegura un ambiente de trabajo más seguro
○ Mejora la moral de los empleados
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección
Kanban
• KAN (tarjeta) + BAN (señal)
• Es una pequeña tarjeta que es la llave de control de
para la producción JIT
• Provee instrucciones para la producción y el
transporte
• Es una herramienta de control visual ○ Para evitar que el exceso de producción
○ Para detectar procesos irregulares
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección
Management Visual y Andon
• El management visual
permite identificar de un
vistazo el estado de un
proceso. Tiene dos objetivos
fundamentales:
○ Dar a conocer el estándar
vigente en cada momento
○ Facilitar la supervisión del
cumplimiento del estándar
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección
Management Visual y Andon
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección
• El Andon es un dispositivo específico de control visual. Usualmente es un grupo de luces que indica el estado actual del proceso
○ Cada estación tiene un conjunto de luces que indica si dicho puesto se está comportando de la manera prevista, necesita supervisión, o requiere atención inmediata
○ En un sistema pull, si se requiere una acción, todo el proceso se detiene para corregir el problema
Perseguir la Perfección
• Como los cambios y las mejoras se realizan sobre
una cadena de valor, la imagen de la perfección va
cambiando
• No importa cuantas veces se mejore una
determinada actividad para hacerla más lean,
siempre se podrán encontrar más formas de
eliminar desperdicios
• Sin embargo, el esfuerzo por perseguir la imagen
de la perfección ofrece una inspiración y una
dirección esenciales para avanzar en el camino
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
• Perfección
El Pensamiento Lean
Y su aplicación al Proceso Productivo
Las 3M y el “no valor agregado”
Muri: sobrecarga, dificultad
Mura: fluctuación, variabilidad
Muda: Desperdicio, inutilidad
No Muri, Mura o Muda
• No-valor agregado: Son las actividades por las cuales el cliente
NO está dispuesto a pagar
Muri: sobrecarga o dificultad
• Muri implica condiciones dificultosas o tensionantes para los trabajadores y máquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo (seguridad / ergonomía).
• En el diseño: debe tenerse en cuenta la capacidad física y la ergonomía
• Ejemplos: Mesas de trabajos a alturas ergonómicas, manipuladores, cargas manuales, guinches, etc.
• ¿Dónde puede haber Muri? ○ Máquinas
○ Personas
○ Procesos
• Muri
• Mura
• Muda
Mura: Fluctuación y variabilidad
• Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo (tarea del operador, flujo de partes, máquinas o programas de producción)
• Ampliamente relacionado a los cuellos de botella
• Eliminar las MURA lleva a mayor fluidez y productividad en los procesos.
○ Pasa a veces
○ Pasa en algunos lugares
○ Les pasa a algunas personas
• Muri
• Mura
• Muda
Muda: Inutilidad, desperdicio
• Existen 8 categorías de desperdicios: 1. Sobreproducción
2. Espera
3. Transporte
4. Sobreproceso
5. Stock
6. Movimientos innecesarios
7. Producción de defectos
8. Capacidad humana latente
• Muri
• Mura
• Muda
Sobreproducción
Espera
Tiempo en espera (TNVA) Tiempo productivo
Trabajo Humano Trabajo de maquina
Transporte
• El transporte no aporta valor agregado. Cuando no es posible eliminar el transporte inmediatamente, una buena solución provisional consiste en agrupar los muda de transporte en una función de aprovisionamiento.
• La eficiencia logística se mide en la cantidad de veces que la mercadería toca el suelo, es decir en la cantidad de pasos hasta la utilización final de la pieza/producto
•
Sobreproceso
• Debe ser tenido en cuenta por metodistas y técnicos a la hora de diseñar un puesto
• Las mudas de sobreproceso pueden ser: ○ Pernos, tuercas, tornillos inútiles o no estandarizados.
○ Duraciones de calefacción, refrigeración, secado excesivamente largo.
○ Grandes Equipamientos y costosos para funciones simples.
○ Un exceso de materia prima.
Stock
Los problemas aparecen
Obstáculos y defectos no percibidos
Superficie del agua Cuando el nivel de stock disminuye
Niv
el d
e st
ock
ex
cesi
vo
Operaciones anormales
Productos defectuosos
Retrasos de entrega
Averías, paros
Desequilibro de los resultados mano de obra
Ejemplo de Stock innecesario
Estanterías dinámicas: abastecimiento borde de línea
Producción de defectos
• Puede ser de dos tipos: rechazos o susceptibles de re-trabajo
Herramientas Lean & Six Sigma
Esenciales para la Mejora Continua
Los 5 “¿por qué?”
• La técnica de los 5 “¿por qué?” es un método basado en realizar
preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que
genera un problema particular
• Su objetivo es determinar la causa raíz de un defecto o problema
Un ejemplo de análisis mediante los 5 “¿por qué?”:
El monumento a San Martín se está deteriorando ¿Por qué?: Se limpia muy seguido ¿Por qué?: Siempre hay palomas encima ¿Por qué?: Las palomas van al monumento para alimentarse de las arañas
¿Por qué?: Las arañas están ahí porque van a alimentarse de los mosquitos ¿Por qué?: Los mosquitos están ahí porque las luces están prendidas todo el tiempo
Las 5s, una simple herramienta Lean
• SEIRI = Despejar ○ Distinguir entre lo necesario y lo innecesario
• SEITON = Ordenar ○ Guardar los elementos necesarios ordenados para que se puede
acceder a ellos más fácilmente (Eliminar las búsquedas)
• SEISO = Limpiar ○ Limpiar con regularidad para inspeccionar (Prevenir los problemas
y eliminar las situaciones recurrentes)
• SEIKETSU = Estandarizar ○ Normalizar y formar al personal al estándar (Garantizar que todos
están en condiciones de respetarlo)
• SHITSUKE = Implicar ○ Implicarse en el respeto de los estándares (Garantizar la
conservación del estado obtenido)
Herramientas esenciales para la mejora continua
Resolución de Problemas & Filosofía
PDCA
PDCA vs DMAIC
Lean: PDCA Six Sigma: DMAIC
Plan
Se detecta una anomalía, rápidamente se hace una análisis de rutas de causas, se trazan rutas de
posibles causas y se toman acciones de contención dirigidas a dichas
causas
Se define un problema, se asigna piloto y sponsor, se programan
barreras, se establecen parámetros de calidad crítica y se hace una
exposición preliminar del problema
Define
Barrera
Se elige indicador de resultado, parámetros de referencia, aplicación
de Pareto (identificar áreas de oportunidad y conducir al por qué
Measure
Barrera
Analizar rutas de causas y testear hipótesis (espina de pescado, 5 por
qué, etc)
Analyze Barrera
Do
Se implementan las medidas de contención y se verifica que las mismas traigan los resultados
esperados
Brainstorm de soluciones, seleccionar las que aplican a los
rutas de causa seleccionadas (a la espera de aprobación para su
aplicación
Improve
Barrera
Check Revisar los resultados Revisar y reportar resultados de las acciones aplicadas, ajustándolas en
el caso de ser necesario Control
Act Ajustar las medidas de contención para dirigirlas a las rutas de causa
Lean Manufacturing aplicado a la ingeniería
Etapas del pensamiento Lean
Manufactura Ingeniería
Valor Visible en cada etapa.
Objetivos definidos
El valor es difícil de detectar y los objetivos van
emergiendo constantemente
Cadena de valor Flujo de partes materiales Flujo de información y
conocimientos
Flujo Las iteraciones son un
desperdicio (retrabajos, controles)
Iteraciones planeadas (deben ser efectivas)
Pull Conducido por el Takt-time conducido por las necesidades de la
organización
Perfección Repetitividad del proceso sin
errores Los procesos permiten
mejorar a la organización
La información fluye a través de la cadena de valor de la ingeniería
“EL QUE NO PROGRESA MÁS, DEJA DE SER BUENO”
Bernard de Clairvaux
1091 - 1153
Consultas vía e-mail: Ing. Federico Cristofani | federicocristofani@hotmail.com Ing. Ignacio Antonucci | ignacio_antonucci@yahoo.com