Post on 17-Aug-2019
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach
TRUMPF Werkzeugmaschinen GmbH + Co. KG
DIE TRANSFORMATION ZUM
AGILEN UNTERNEHMEN
Ein Praxisbericht
Andreas Störzbach
Ditzingen
Softwareentwicklung
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach
1. Unternehmensvorstellung 2. Historie der Transformation im
Softwareentwicklungsbereich 3. Herausforderungen/Ausblick
2
Agenda
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach 3
TRUMPF ist…
Technologieführer in zwei Geschäftsbereichen Familienunternehmen seit 1923
Nah am Kunden mit 73 Tochtergesellschaften Innovationsgarant – ganzheitlich und ständig
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach
Unsere Mitarbeiter, Stand 30. Juni 2017
4
Gemeinsam stark
Mitarbeiter
11.883
Geschäftsjahr 2016/17
Mitarbeiterzahl 11.883
Veränderung + 6,3 %
MA weltweit (ohne D) 5.860
MA Deutschland 6.023 0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
10.000
11.000
12.000
2006/07 2008/09 2010/11 2012/13 2014/15 2016/17
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TRUMPF ist…
Technologieführer in zwei Geschäftsbereichen Familienunternehmen seit 1923
Nah am Kunden mit 73 Tochtergesellschaften Innovationsgarant – ganzheitlich und ständig
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Geschäftsbereich Werkzeugmaschinen
Maschinen zum Laserschneiden
Maschinen zum Biegen
Maschinen zum Stanzen und für die kombinierte Bearbeitung
Maschinen für die Rohrbearbeitung
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TRUMPF ist…
Technologieführer in zwei Geschäftsbereichen Familienunternehmen seit 1923
Nah am Kunden mit 73 Tochtergesellschaften Innovationsgarant – ganzheitlich und ständig
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TRUMPF ist…
Technologieführer in zwei Geschäftsbereichen Familienunternehmen seit 1923
Nah am Kunden mit 73 Tochtergesellschaften Innovationsgarant – ganzheitlich und ständig
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach
Ganzheitliches Innovationsverständnis
Menschen
Methoden
Produkte
Märkte TC
3000 R
Kurz
puls
laser
Bend-
master
TC L
3050
TCL
6050
Vector
Mark
comp.
TruMatic
6000 fiber
Tru
Connect Tru
Laser
Cell
8030
TruTops
Boost Axoom
Tru
Laser
7040
Tru
Bend
Cell
Tru
Punch
5000
Tru
Laser
Cell
7000 TRB
V-Serie
TC
3000 L
Tru
Laser
3030
Dioden-
direkt-
laser
TruLaser
5030 fiber
Tru
1000
TCL
2510
TLC
Cut 5
Tru
Bend
7000
Tru
Matic
7000
Bright
Line
fiber
Tru
Laser
2030
TLC
1005
TCL
3030
UKP
Laser TruDiode
6006
Tru
Bend
8000
Tru
Fiber
TC L
3040
Tube
matic
TC
600L
TLC
5005
Turbo
Laser
Tru
Tops
Fab
TruMatic
3000 fiber
Tru
Punch
3000
Tru
Disk
8000
Ein-
stieg
Diode
1. Disk
laser
TC
2000R
TC
200R
TC
500R
Truma
bend
V-Serie
Tru
Laser
1030
Tru
Pulse
1. JS
China
JS
Indo-
nesien
TG
Korea
TG
Singapur Ausbau
USA
TG
Russ-
land
Pro-
duktion
China
VSZ
Italien
TG
Nieder-
lande
Pro-
duktion
Taiwan Jont
Venture
China
VSZ
CZ
Med.
Prod.
China
Pro-
duktion
CZ
TG
Deutsch-
land
TG
Indien
Office
Vietnam
2. JS
China
Pro-
duktion
Japan
Pro-
duktion
Mexiko
Pro-
duktion
Polen
Pro-
duktion
FKL GB
Prod.
Singa-
pur
Pro-
duktion
Japan
Erwerb
Codatto
Erwerb
JFY
Erwerb
IMM
TG
Ungarn
Be-
teiligung
Sisma TG
Türkei
ASEAN
Initiative
TH
Thailand
Erwerb
EHT
1995 1990 2000 2005 2010 2015
Gruppen-
arbeit
Talent-
Progr. Führungs-
Strukt.
BFA
bei TE
Standard
Hierarchie-
ebenen 3. BFA Familien-
tage
FK-
Trainings
Arbeits-
zeit-
regel
Ziel-
verein-
barung TOP
BFA
bei
TWN
BFA
2016
Karriere-
Bausteine ERA
Int.
Personal
Aus-
tausch
BFA MIT MA
Qualifiz.
FK-Be-
urteilung Stand.
Bro-
schüren 2. BFA KVP
Ge-
sundheits-
politik
MA-
Portal
Potenzial
analyse
Quali in
Kurz-
arbeit MINT
Progr.
MA-
Befra-
gungen
ZBs
Poten-
zial-
tests Ex-
perten-
ebenen Global
Service
Center
Integr.
HR
System
Kunden-
orien-
tierung
Modula-
risierung FEM
NPI
Liefer-
anten-
mgmt.
Global
Service
Büro SYNCHRO
Virtual
Reality
VR
Synchrone
Produktion
SAP
R/3
Integr.
Produkt-
entw.
PO
Reorga.
SNYCHRO
plus OE ForsaT
Entwick-
lungs PM SYNCHRO
Spezis FMEA
3D-
CAD PEs
Multi-
projekt-
mgmt.
Platt-
form-
entw.
Scrum Produkt-
akte KIS
Stand.
Projekt-
mgmt.
Sales
Excell. TPM
Quali-
standards
Kata
Purch-
asing
Excell.
B&IT
Alligned LT
50:50
Tru
Name SYNCHRO
4
Kenn-
zahlen
Messe-
konzept Tru
Services smarT Technol.
teams QFD TRIZ
Easy
WM
Agile
Entwick-
lung Produkt-
mgmt. InfoTec CRM
Logistic
Excell.
Digitale
Transfor-
mation
Nutzen
orient.
Pricing
Baureihe Produkt-
Pflege-
teams
Inno-
vations-
mgmt.
xPert Industrial
Engin. Liefer-
anten-
portal
R10
Global
Process
Harmon..
Standort
Entw.-
konzepte
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach
1. Unternehmensvorstellung 2. Historie der Transformation im
Softwareentwicklungsbereich 3. Herausforderungen/Ausblick
10
Agenda
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach
Always start with why
11
Treiber für Agilität
2015 2014 2013 2012 2011
Effizienz-
steigerung
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach 12
Treiber für Agilität
2015 2014 2013 2012 2011
Effizienz-
steigerung
Technologie-
wandel
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach
HMI Generationen
2005: MMC200x
1995: Grit+
1985:GEM
2015: Touchpoint
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Treiber für Agilität
2015 2014 2013 2012 2011
Effizienz-
steigerung
Steigende
Komplexität
Technologie-
wandel
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach
Beispielaufbau einer Fertigungszelle
laser machine
storage system
sorting device
handling device
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach
Integration in die Softwarelandschaft
custo
mer
netw
ork
store
manufacturing cell
machine
cell network
sorting device handling device
cell control warehouse management
programming system PPC system
(Production Planning
and Control)
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach 17
Treiber für Agilität
2015 2014 2013 2012 2011
Effizienz-
steigerung
Industrie 4.0
Steigende
Komplexität
Technologie-
wandel
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach
I4.0 über entlang der Wertschöpfungskette
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach 20
Treiber für Agilität
2015 2014 2013 2012 2011
Effizienz-
steigerung Aufbrechen
der Silos
Industrie 4.0
Steigende
Komplexität
Technologie-
wandel
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach 21
Einführung von Scrum ButtomUp
2015 2014 2013 2012 2011
HMI
FW
CAD
CAM
HMI
FW
CAD
CAM
Start
Neuentwicklung
Kooperation mit
Partnern
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Einführung von Scrum ButtomUp
2015 2014 2013 2012 2011
HMI
FW
CAD
CAM
HMI
FW
CAD
CAM
HMI
Cell
HMI
Mmc
CAD
CAM
CAD
CAM
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach
Jeder steht woanders, aber alle können noch was tun.
23
Scrum Reifegrad Workshop
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach 24
Softwarearchitekturen und Scrum
Die Einführung von Scrum ist kein reines
Prozessthema.
Das Produkt spielt auch eine wichtige
Rolle.
Schwerpunkt lag in der bisherigen
Architekturen auf Effizienz.
Aber weniger auf Skalierbarkeit und
Feature-Teams.
Quelle: https://1.bp.blogspot.com/-6d0MWG_okxI/VvuqqRbq2QI/AAAAAAAAHlo/EL3Byo9v_8Uvx8tqVM8fOy65Cj-aujwUQ/s1600/CHyryUzUEAEJFfg.png
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach
Erkenntnisse aus den ersten Jahren
25
Erste Erkenntnisse
Die Einführung von Scrum muss gut vorbereitet werden.
Vollzeit Scrum Master und Product Owner.
Der Weg zum agilen Entwicklungsbereich funktioniert nicht digital, sondern in
vielen kleinen Schritten.
Die Mitarbeiter müssen entsprechend qualifiziert werden.
Nicht zu viele Dinge gleichzeitig anpacken.
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach 26
Einführung von Scrum ButtomUp
2017 2016 2015 2014 2013
CAD
CAM
HMI
Mmc HMI
Mmc
HMI
T.P.
HMI
Cell
HMI
Cell
HMI
S.A. HMI
T.P.
CAD
CAM
CAD
CAM
H.Z.
Fab
CAD
CAM
CAD
CAM
Neue
Herausforderungen
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach
Was sind eigentlich unsere Herausforderungen? (1)
27
Große und komplexe Produkte.
Mehrere Teams (Autonomy vs. Alignment) arbeiten an einem Produkt.
Skalierung schwierig.
Fokus auf Effizienz führt zu eng verzahnten Produkten.
Software immer im Verbund mit der Maschine.
Produktarchitektur nicht geeignet für Feature-Teams.
Schnelles Mitarbeiterwachstum.
Erfahrene Mitarbeiter wechseln auf neue Rollen (z.B. Product Owner)
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach
Was sind eigentlich unsere Herausforderungen? (2)
28
Spannungsfeld Agile und die etablierten Hierarchien.
Wer ist eigentlich zuständig?
Selbstorganisation vs. Command&Control.
Kulturwechsel nötig.
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Servant Leadership
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Unterstützung für Agile vom Higher Management
GF
FK
Mitarbeiter
Führung
Mitarbeiter
Kunde
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Grundsätzliches Organisationsmodell bei TW580
Trennung von fachlicher und personeller Führung in agilem Framework
AGILE MANAGER CHIEF PRODUCT OWNER
fachlich disziplinarisch
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Focus!
fachliche Führung
disziplinarische Führung
Chief Product Owner
klassische Führungskraft
Agile Manager
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach 33
Agiles Netzwerktreffen bei TRUMPF
Themen
Agile Kultur
Standortübergreifende
Zusammenarbeit
Skalierung
…
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach
Wer braucht denn überhaupt Querschnittsfunktionen? Ideale Welt
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Ein Team deckt alle Rollen ab, liefert ein Produkt/Inkrement!
UX
Q
Build
Infra
Arch Service
Mgmt
Release
Mgmt
Data
Mgmt
Security
Product
Owner
Scrum
Master
Verantwortung für die
Bereitstellung des Inkrements
liegt vollständig beim Team. Es
deckt alle Themen und Aufgaben
(Professionen) über Rollen ab,
die hierfür notwendig sind und
bietet für jede Profession einen
Ansprechpartner
Verantwortung für die
Abnahme/Freigabe des
Inkrements liegt beim PO als
Ansprechpartner
Nach außen gibt es bei 1 Team
nur 1 fachlichen Link:
PO -> CPO oder Kunde direkt
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach
Wer braucht denn Querschnittsfunktionen? Reale Welt
35
In der Regel sind 80% der anfallenden
Aufgaben in einem Team lösbar.
Aber es sind Probleme zu lösen:
Aufgaben einer Profession müssen
koordiniert werden. So kann es z.B.
vorkommen, dass Aufgaben einer
Profession hauptsächlich in einem
Team mit lediglich Zuarbeit vom
anderen gelöst/bearbeitet wird.
Zu einer Profession gibt es nun
keinen dedizierten Ansprechpartner
mehr
Abstimmung von Schnittstellen.
Planungen und technische Ziele
müssen übergreifend bearbeitet
werden
Ein Produkt wird von mehreren Teams bearbeitet
Team1 Team 2 Team 3 Team 4
Wer ist für die restlichen 20% zuständig?
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach
Die Selbstorganisation des Teams und der Querschnittsverantwortungen soll so hoch
wie möglich sein
Trotzdem muss es für die Professionen Verantwortliche/Vertreter oder
Repräsentanten geben. Die Betonung liegt aber bei "Vertreter", denn die
Verantwortung hat das Team!
Die Verantwortung der Teams, ein Inkrement in geforderter Qualität termingerecht zu
liefern, muss auch für das Produkt bis hin zum "System" oder "Portfolio"
wahrgenommen werden können.
Kerninhalte unserer Lösung:
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=> unser Ansatz ist nicht die Arbeit oder den
Prozess selbst vorzuschreiben sondern ähnlich wie
Scrum das tut: ein Framework liefern
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach
Zusammenarbeit der Professionen
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Für ein Produkt organisieren sich
die jeweiligen Rollenvertreter zu
einem sogenannten
Chapter
Wie sich das Chapter organisiert,
bleibt ihm selbst überlassen. Das
Ziel des Chapters ist es, sich zu
koordinieren, Wissen zu teilen
und Aufgaben innerhalb des
Chapters abzugrenzen/definieren
Team 1
Arch-Chapter
Q-Chapter
ServiceMgmt-Ch.
PO-Chapter
SM-Chapter
B/I-Chapter
RelMgmt-Chapter
UX-Chapter
... Team 2 Team 3
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Vertretung der Chapters über Teams hinweg
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Für ein Produkt (und nicht über
dessen Grenzen hinaus)
organisieren sich die jeweiligen
Speaker der Chapter zu einem
sogenannten
Squad
Das Squad deckt für das Produkt
notwendigen Professionen ab.
Am Beispiel
Arch-Chapter
Q-Chapter
ServiceMgmt-Ch.
PO-Chapter
SM-Chapter
B/I-Chapter
RelMgmt-Chapter
UX-Chapter
... Team 1 Team 2 Team 3
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Das Squad visualisiert
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Als Repräsentanten eines Chapters bilden die Speaker ein Squad
Produkt bestehend aus 3 Teams Produkt-Squad
DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach
Cascading Scrum
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Das Cascadierungs-Schema kann auf die Ebene Portfolio Squad skalieren
Module 1 Module 2 Module 3 Module 4
Module - Squad
Product - Squad
Module - Squad Module - Squad Team Team
Mo
du
les
P
rod
uct
Chapter
Po
rtfo
lio
Product - Chapter
Module - Chapter
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1. Unternehmensvorstellung 2. Historie der Transformation im
Softwareentwicklungsbereich 3. Herausforderungen/Ausblick
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Agenda
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Wo stehen wir jetzt
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Aktuell sind über 150 Softwareentwickler in 22 Teams agil nach Scrum an mehreren
Produkten.
Fachliche und disziplinarische Führung komplett getrennt.
Chief Product Owner verantworten das Budget und die übergreifende
Produktvision.
Agile Manager sind Servant Leader für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter, der
Kultur im Unternehmen und die agile Organisation.
Produktchapter und Squads sind intern etabliert und können Verantwortung
übernehmen und Entscheidungen treffen.
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Wo liegen jetzt noch die Herausforderungen?
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Im Maschinenbau ist die Softwareentwicklung nur ein (wichtiger) Teil der Maschine.
Die anderen Bereiche wie Konstruktion, Mechanik, Versuch etc. arbeiten nur
teilweise agil.
Optimal wären richtig interdisziplinäre Teams für die Entwicklung.
Wie stellt man die richtige Transparenz über die neuen Strukturen (Squad) für die
anderen Bereiche her?
Leistungsbeurteilung im tarifgeführtem Unternehmen passt nicht so recht in die agile
Welt und Kultur.
Bei vielen weiteren Veränderungen stößt man schnell an Organisationsgrenzen wie
z.B. Betriebsrat oder HR. (keine Präzedenzfälle schaffen)
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TRUMPF Werkzeugmaschinen GmbH + Co. KG
Andreas Störzbach Softwareentwicklung
+49 7156 303-38955
Andreas.stoerzbach@de.trumpf.com
ANSPRECHPARTNER
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