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5/8/2018 Die 3 Arten der Veränderungsprozesse - slidepdf.com
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1. Veränderungsmanagement
1.1 Die 3 Arten der Veränderungsprozesse
Evolutionäre Change-Prozesse Die Veränderung wird ausreichend vorbereitet und mit dem Personal besprochen,lange und detailierte Vorbereitung macht dies Möglich
Revolutionäre Prozesse Plötzliche und unerwartete Veränderung ist notwendig, ohne Berücksichtigung der Mitarbeiter
Unerwartete, überraschende Prozesse
Unerwartete Veränderung, sowohl für Manager als auch Mitarbeiter die mit sehr hoher Unsicherheit verbunden ist.
1.2 Veränderungskonzepte
Ab einer bestimmten Unternehmensgröße ist es kaum möglich,alle Mitarbeiter gleichzeitig aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen.Deshalb sucht man sich einen geeigneten Ausgangspunkt fur denorganisatorischen Wandel aus.Bei der Planung und Einfuhrung von Veränderungenunterscheidet mangrundsätzlich vier verschiedene Ansätze:
Abbildung 1 Ausgangspunkte für denorganisatorischen Wandel
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Top-down-AnsatzDer Veränderungsprozess geht vom Top-Management aus, wobei die Mitarbeiter dieVeränderungspläne derGeschäftsleitung nur umsetzen und nicht mit plant.
Bottom-up-AnsatzBeim Bottom-up-Ansatz werden die Veränderungen von denMenschen im
Unternehmen geplant, die sie später auch umsetzen mussen. Die Veränderungengehen von den unteren Führungskräften und deren Mitarbeiter aus.
Both-directions-AnsatzDas Gegenstromverfahren ist die Kombination von Top-down- und Bottom-up- Ansatz. Sowohl Management und Mitarbeiter arbeiten an der besten Lösung für dieVeränderung
Multiple-Nucleus-Ansatz
Beim Multiple-Nucleus-Ansatz starten die Veränderungen zeitgleich anverschiedenen Stellen imUnternehmen und werden solange fortgesetzt, bis der Veränderungsprozessschließlich die gesamte Organisation umfasst.
1.3 Der Veränderungsprozess ± Das Modell von Lewin
Ein erfolgreicher Wandlungsprozess hat nach Lewin drei Phasen: Auftauen (Äunfreezing³)Verändern (Ächanging³ / Ämoving³)Stabilisieren (Ärefreezing³)
Abbildung 1Das ÄDrei-Phasen-Modell³von Lewin
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Phase 1: ÄAuftauen³
Unter Auftauen versteht man das Vorbereiten einer Veränderung. In dieser Phasewerden Pläne mitgeteilt, die von der nderung Betroffenen werden in die Diskussioneinbezogen, Unterstützung wird entwickelt und es wird ganz allgemein Zeiteingeräumt, sich auf die Veränderung vorzubereiten.
Phase 2: ÄVerändern³In der zweiten Phase werden die eigentlichen Veränderungen v orgenommen.Die Einführung wird durch direktes Eingreifen der Verantwortlichen und durchTraining verstärkt und der Prozess überwacht.
Phase 3: ÄStabilisieren³
Die letzte Phase dient dem Umgewöhnen³ der Gruppe. Der neue Prozess muss sichvollständig einpassen und natürlich dazugehören³. Dies wird sichergestellt, indemauch über die Einführungsphase hinaus weiterhin überwacht wird, ob der Pro zessfunktioniert und aufrechterhalten wird.
Abbildung 2 Phasen von Veränderungsprozessen
1.4 Phasen von Veränderungsprozessen
1) Schockphase
Die Beteiligten werden erstmals mit der neuen Situation konfrontiert, wobei für diesenoch kein angemessenes Verhalten oder etwa ein umfangreicher Lösungsansatzexistieren.
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2. Systemtheor ie und eratung
er Anlassf r Beratung sind meistens Situationen bei denen Ungewissheit und Unsicherheit seitens anagement und itarbeiter besteht. iese Ungewissheit und Unsicherheit kann durch langf r istige, nachhaltige Lern -und Erneuer ungspr ozesse eliminier t werden. ie Berater helf en dem Beratenden bestimmte Pr ozesse zu
imitieren und begleiten sie auch dabei.
Ein System ist ein zusammengesetztesGebilde und on anderem abgrenzbar .Systeme sind Gebilde, die aus erknüpften Elementenbestehen.
2. ie Grundpr inzipien der Systemischen eratung
y Lösungsor ientier ung
y Ressourcenor ientier ung
y Par tnerschaftliches und respekt olles Verhalten
y Einbr ingen neuer Perspekti en und Blickwinkely Anzahl der öglichkeiten er gr ößern
y Erarbeitung on Lösungen mit speziellen ragetechniken
y Kunde ist E per te f ür Lösung des Pr oblems
y Kunde soll erkennen, wodurch sein Sehen³ im System beeinflusst ist
Kral, Scr ipt
2.2 eraterhaltungen
abei nehmen die erater bestimmt eratungshaltungen ein:
Expertenhaltung
er Berater /die ühr ungskraft weiß die Lösung oben) und der Kunde / itarbeiter weiß sie nicht und muss daher um Unterstützung bitten unten).
rzt-Patienten Haltung
ie Beratenden erwar ten om Berater , dass er deren Pr oblem sof or t erkennt und es f ür sie löst. Der Berater muss dabei fachlich bleiben und einen Konkreten Punkt
finden, von dem er das Problem angeht.
Coaching-Haltung
er Beratende kennt seine Pr obleme nicht wirklich und erwar tet Hilf e bei der iagnose. Anschließend soll der Berater ihm helf en die Pr obleme zu Lösen.urch bestimmte echniken kann der Berater , das auch.
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3. Konf li te
Ein Konflikt ist eine iff erenz über eine bestimmte Handlung oder einen Gegenstand mit einer weiteren Person. abei gehen die einungen und Gef ühle beider Personen auseinander . ft hinder t eine Person, die anderen bei ihrer eigenen Sache weiter zu kommen.
Wirkung on Konf likten
y Sie er zeugen eine szillation zwischen Alternati en
y Sie dauern eine gewisse eit
y Sie erhindern Entscheidungen rechtzeitige/ or zeitige)
3. Konf liktarten
Paarkonf likt
Ein Paarkonflikt ist ein direkter Konflikt, die bestehende iff erenz liegt zwischen zweiPersonen oder Par teien.
BSP: utter -Vater hemen:
Symbiose ±Eigenständigkeitacht ± hnmacht
Konkurrenz issverhältnis von Geben und ehmen
Clan-Konflikte
RAMA REIECK
um rama-Dreieck kommt es, wenn in einem Konflikt zwischen zwei oder mehr Personen oder Personengr uppen eine weitere Person oder Gr uppe als Retter eingreift.
uster : amilie hemen:
Eif ersucht2-er Koalition
Ausschluss Rivalität
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Tr iangulation
Hierbei besteht ein Konflikt zwischen zwei Personen und dieser Konflikt wird über eine dr itte Person geregelt.Ein typisches Bsp. wäre ein Konflikt zwischen einem Ehepaar , welches nicht
miteinander redet und das Kind als Postboten³ missbraucht.
Rangdynamik nach Schindler
Hier besteht ein Konflikt in der Hierarchie. In einer Gr uppe bestehen mehrere Subgr uppen, die einungen von anderen Ver treten und so indirekt einen Konflikt mitanderen Personen oder Gr uppen haben.
uster : Jagd/Kr iegsbande
hemen:acht-Konkurrenz
Anpassungsdr uck
Außenseiter
Unter gr uppenkonflikt
Rangkonflikte
3.2 Konf liktlösungen
Konflikte gehören gelöst, ein vor sich hinschieben und auf recht erhalten eines Konfliktes hat wenig Sinn f ür die Betr off enen. Es bestehen gute öglichkeiten und
Lösungsansätze f ür Konfliktlösungen wie zb:
Direkte Kommunikation herstellen
Dialog kontr ollieren
Emotionen off en legen
Ver gangenheit bewältigen
Beiderseits tragbare Lösung aushandeln