Post on 24-Aug-2019
© Dr. Martina Rummel
Kontext: Person-Evaluierung als Megatrend
Veränderung: Übliche Glaubenssätze, Lösungsorientierung
Unterscheidung Feedback, Fremdbild, Beurteilung
Geeignete Denkfehler für Systemiker
Auswirkungen in der Unternehmenskommunikation
Alternativen, Fazit
In eigener Sache INHALT
In eigener Sache:
Dr. Martina Rummel
Arbeits- und Organisationspsychologin
DIALOG Kooperationsverbund
Management School St. Gallen
Mrummel @ t-online.de
Ich weiß es auch nicht besser….
Glaube aber was ich sage….
Bezweifle, dass Veränderung durch meine Ansichten möglich ist
Halte es deshalb für relativ risikolos, sie zu kommunizieren
© Dr. Martina Rummel
So genannte
„Feedback“-Systeme
Talent
Management
Ranking-Systeme
Interne Assess-
ment -Center
Potenzial-
einschätzung
Förder-
Assessment
Anonyme 360
Grad Vorgesetzten
Beurteilung
Jährliche
Mitarbeiter-
Beurteilung
Personbeurteilung in
Evaluations- und QM
Systemen
Ein Trend, der sich ausbreitet…
© Dr. Martina Rummel
Zusammenhang zu diesem Trend?
Der Anteil psychischer Erkrankungen an der Arbeitsunfähigkeit
nimmt seit 1980 kontinuierlich zu und beträgt inzwischen 15–20 %.
Immer mehr Menschen müssen aufgrund psychischer
Erkrankungen in den vorzeitigen Ruhestand gehen.
© Dr. Martina Rummel
Person- und Leistungsbeurteilung: Funktion
Beurteilung: Voraussetzung für Entscheidungen
Eine Diagnose der Kompetenz und Leistung einer Person
ist ein Fremdbild zur Person
umschreibt deren Positionierung hinsichtlich bestimmter
Aspekte im sozialen Vergleich
ist Grundlage für EIGENE Handlungsentscheide (z.B. Selektion,
Platzierung, Angebote)
muss aber als solche nicht kommuniziert werden
Die Kommunikation einer Diagnose ist keine Diagnose, sondern
eine Intervention.
Der Sinn von Interventionen muss sich an ihrer Wirkung
messen lassen. Wichtigste Frage: „Wozu“ ?
© Dr. Martina Rummel
Es gibt keine Wahrheit – nur Verantwortung (H.v. Foerster)
Wozu werden Mitarbeitern
Beurteilungen kommuniziert?
„Damit sie wissen, wo sie stehen….“
„Damit sie sich verbessern….“
„Um sie zu motivieren…“
„Um Entwicklungsmaßnahmen
abzuleiten….“
© Dr. Martina Rummel
Beurteilung zur Prozessverbesserung?
Die Kommunikation von Fremdbildern und Diagnosen
wird als geeigneter „Feedback-“ Modus zum Anstoß
von PROZESSVERBESSERUNG betrachtet.
Das ist dein schwerwiegender DENKFEHLER
© Dr. Martina Rummel
Verbreitete Glaubenssätze… zum Thema Veränderung
„1. Man muss erst mal wissen, wo man steht!“
Muss man?
Die Sau wird nicht fetter, wenn man sie wiegt…
2. „Wenn jemand nicht weiß, wo er steht,
muss man es ihm sagen“
Muss man?
Man wird nicht hübscher, wenn man in den Spiegel schaut
© Dr. Martina Rummel
Verbreitete Glaubenssätze… zum Thema Veränderung
Wie ist der Status quo und wie sind wir hineingeraten?
Wie kommen wir wieder heraus und wohin?
Diese Fragen hängen „logisch“ NICHT zusammen
(Einstein)
© Dr. Martina Rummel
Lösungsorientierung
Worauf kommt es am Ende an? Schlüsselkriterien?
Orientierung statt Status-Quo -Beschreibung ermöglicht
Selbstregulation
Widerstand lösen = Hindernisse beseitigen
Lösungssuche ermutigen und unterstützen
FEEDBACK aus der Systemumwelt aufnehmen
Worauf kommt es am Ende an? Schlüsselkriterien?
Orientierung statt Status-Quo -Beschreibung ermöglicht
Selbstregulation
Widerstand lösen = Hindernisse beseitigen
Lösungssuche ermutigen und unterstützen
FEEDBACK aus der Systemumwelt aufnehmen
Ein Unterschied, der einen Unterschied macht:
Arbeit mit dem Zielzustand ist nicht dasselbe, wie Ziele setzen, sondern
bedeutet vielmehr, mental in den Zielzustand zu gehen und zu
erfassen, was dort anders ist und worauf es ankommt. So kann man
evtl. zu Schlüsselkriterien kommen, auf die man zuarbeiten kann. Wer
sagt: Ich habe ein Ziel, steht mental im Status quo. Es geht darum, die
„richtigen“ Ziele und Erfolgskriterien zu erfassen.
© Dr. Martina Rummel
Status quo ist in Frage gestellt:
Orientieren - Zielzustand nach vorn!
Schlüsselkriterien kommunizieren, Wozu? Dringlichkeit?
Legitimität durch Bedarf
Resonanz suchen
Zumutungen würdigen, Dialog, Interessen
integrieren
Nachhaltigkeit (Überleben)
Schlüsselkriterien?????
Lösungsorientierung: Vom Ende her denken…
Exploration und Anpassung ermutigen
Lösung ermutigen
Suchhaltung und Dranbleiben belohnen
Durch “Instabilität” führen
KONTAKT; Wir-Denken, Zusammenhalt
Prozess-Information, Routinen stabilisieren
Sinn. Kernwerte
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_
SINN UND RICHTUNG:
WAS UND WOZU – für
was und für wen?
© Dr. Martina Rummel
Darf ich Ihnen mal ein Feedback geben?
Diese Frage ist maximal gefürchtet.
Warum?
Weil darauf mit ziemlicher Sicherheit kein
Feedback kommt, sondern ein FREMDBILD –
und zwar obendrein ein kritisches.
Ein Vorgang, der weder legitim noch angemessen ist…
© Dr. Martina Rummel
Was ist Feedback?
Feedback im Wortsinn: Zurückspeisen der Effekte von
Anwendungen ins System (nicht der Bewertung von Effekten und
schon gar nicht der Bewertung der Quelle…). Feedback ist Information
über die „Schnittstelle“ zur Systemumwelt.
Wer fragt: Darf ich Ihnen ein Feedback geben? Kündigt mit diesem
Sprechakt daher kein Feedback an, sondern einen Übergriff, meist
sogar eine Attacke. Denn bei Komplimenten wird nicht gefragt.
Wer „echtes“ Feedback vorhat, startet anders:
Auswirkungen und Effekte im eigenen Milieu anmelden, startet man
anders, nämlich z.B: mit:
Wir haben durch…folgendes Problem bekommen…. Brauchen
deshalb….; vielen Dank, hat genau gepasst….
Feedback braucht keine Erlaubnis, sondern ist in der
Kommunikation durch wechselseitige Bedarfe legitimiert
© Dr. Martina Rummel
Feedback als Außenperspektive
Wie wenig steuerungsrelevant Fremdbilder gegenüber
wirklichem Feedback sind, verdeutlicht der Film „Blinde
Piloten“: Es hat wenig Sinn, einem Piloten, der nicht
gut sieht, mitzuteilen, dass er nicht gut sieht.
Steuerungsrelevantes Feedback ist Information aus der
Systemumwelt - in diesem Fall über die Umgebung.
Veränderungsbedarf ist nur aus bestimmten Perspektiven
sichtbar. Außenperspektiven sind deshalb
überlebensrelevant – aber nicht, wenn sie keine
Information enthalten, die für die Anpassung an die
Systemumwelt hilfreich ist:
Küken in zwei Schachteln auf dem Markt: Auf einer steht:
Küken zum Liebhaben, 5 €, auf der anderen:
Haifischfutter, 1 €. Welche Information ist relevant:
Information über die Schachtel oder über das Küken?
© Dr. Martina Rummel
Außenperspektive und Lösungsorientierung
Der Verzicht auf Außenperspektiven wäre riskant. Diese sind
aber nicht immer relevant, sondern nur dann, wenn sie
Information zur Anpassung an die Systemumwelt liefern:
Intelligente Systeme routinisieren daher die Beobachtung
der Selbst- Umwelt- Beziehung , um rechtzeitig eine
drohende Nichtanpassung zu registrieren und sich auf
veränderte Anforderungen einzustellen (Fritz Simon: Gemeinsam sind wir blöd?)
Geeignete Denkfehler für Systemiker: 1. Meine Perspektive ist eine Außenperspektive
2. Außenperspektiven sind immer relevant.
3. Also ist meine Perspektive auch relevant.
4. Also ist es auch hilfreich, sie mitzuteilen
5. Das verstört mindestens (konstruktiv natürlich)
6. Dazu bin ich berechtigt.
7. Nichts zur Lösung beizutragen ist ok weil
Vertrauen in die „Weisheit des Systems“.
© Dr. Martina Rummel
Wir machen uns stets „ein Bild“ – als Grundlage für unsere
eigenen Handlungsentscheide.
Fremdbild : Mein Bild über den Anderen.
Beurteilung: Mein explizit wertendes Bild über den Anderen.
Focus der Aufmerksamkeit : Der ANDERE (Person und Verhalten)
(in Verbindung mit meinen Vorstellungen)
„Diagnose“ : Handlungsbasis für den Beurteiler
Kommunikation nicht nötig und nur legitimiert durch den Anderen
_____________________________________________________
Feedback: Mitteilung von Effekten aus dem eigenen Milieu.
Focus der Aufmerksamkeit : MEINE Lage ( in Verbindung mit
Handlungen des Andern)
Einsteuerung prozessbezogener Information.
Kommunikation nötig und legitimiert durch Eigeninteresse/Bedarf
Fremdbild , Beurteilung, Feedback
© Dr. Martina Rummel
Verwechslung von Feedback, Fremdbild und Beurteilung
Verwechslung und Vermischung von Fremdbildern,
Feedback und Beurteilung
- in der Alltagskommunikation
- durchgängig, Normalfall
- verkraftbar in stabilen Beziehungen
- Monitoring und Korrektur der Folgen
- in der systematischen Organisationskommunikation
- Systematik potenziert unerwünschte Nebenwirkungen
- auf Basis ungesicherter Beziehungen
- unkalkulierbare Folgen
„System – Fehler“ haben einen höheren Preis
© Dr. Martina Rummel
Kommunikations-Systeme in Unternehmen
Energie geht in Fremdbild-Austausch-Systeme
(Mitarbeiterbeurteilung, anonyme Vorgesetzten-Beurteilung
Potenzialeinschätzung, Talentmanagement-Systeme etc).,
Menschen werden also SYSTEMATISCH angehalten,
nicht etwa zu kommunizieren, was sie voneinander BRAUCHEN,
um Ziele zu erreichen, sondern
wie sie einander FINDEN …(und dabei vor allem, dass sie
einanderunzureichend finden)
Unterm Strich: Schwer gestörte Kommunikationsmuster
werden systematisch implementiert
Filmtipps (Youtube) : Blinde Piloten, American Suprise Dinner
© Dr. Martina Rummel
Die Risiken von Person-Evaluation
1 Motivationale Risiken
2 Das Risiko der Self fulfilling prophecy
3 Fehlgesteuerte Iteration
4 Kultur- und Gesundheitsschäden
© Dr. Martina Rummel
Typisches Beispiel: Mitarbeiterbeurteilung in einer Behörde
WIE? Ausgangsnote für gute Arbeit: 3 „Fair“, aber ja nicht „zu gut“!
Vorgesetzte erhalten ein „Noten-Budget“ In jedem Team die Gaußsche
Normalverteilung, d.h. es besteht ein Ranking der Mitarbeiter.
WER? Vorgesetzte. Juristen beurteilen Ärzte, Betriebswirte
Informatiker, etc (direkt)
Weiterentwicklung: Mitarbeiter beurteilen ihre Vorgesetzten (anonym)
KOSTEN? Entwicklung, Anwendung, Auswertung, Administration,
Coaching und Seminare, Fehlzeiten und andeere Folgeschäden
WOZU? „Damit Leistung sich wieder lohnt D:“ und weil „man das heute
so macht“, man bindet also die Beurteilung an Zielvereinbarungen
NUTZEN für die eigentlichen Funktion von Beurteilung (Selektion,
Platzierung)? Wer sich bewerben möchte, besorgt sich besser ein
Zwischenzeugnis…
© Dr. Martina Rummel
Motivationale Risiken und Self fulfilling prophecies
Die Sage vom Bildhauer Pygmalion, der sich
unglücklich in eine seiner Statuen verliebt, bis die
Venus sich seiner erbarmt und die Statue lebendig
macht, stammt aus Ovids “Metamorphosen”
Wahrscheinlich ist danach eine Senkung nicht nur der
Leistungsbereitschaft, sondern der Leistung selbst
Gut beforscht, in Unternehmen ignoriert:
Der sog. Rosenthal-Effekt oder Pygmalion- Effekt.
Wie wirkt es sich tatsächlich aus, 80 % der
Organisationsmitglieder schriftlich Mittelmaß zu
bescheinigen?
© Dr. Martina Rummel
Motivationale Risiken : Verlust von Engagement
Intrinsische Motivation (von innen)
SINN UND SINNGEMEINSCHAFT (Wozu? Für was oder wen?)
SELBSTWIRKSAMKEIT (Gut sein dürfen, besser werden)
GESTALTUNGSFREIHEIT (Autonomie im „Wie“)
Intrinsische Motivation wird erhalten durch Sinn, Meisterschaft
und Gestaltungsfreiheit in emotional positiv besetzten Bereichen
Extrinische Motivation (von außen)
BELOHNUNG UND BESTRAFUNG
kann dies ersetzen –
um den Preis der intrinsischen Motivation
Filmtipp: Youtube: RSA MOTIVATION
© Dr. Martina Rummel
Fehlgesteuerte Iteration
Einschüchterung: Vertuschung als systematischer Seiteneffekt
Statt gut arbeiten: Beim Arbeiten gut aussehen
Konkurrenz und Positionskämpfe Mehr Energie in
Selbstpositionierung als in Synergie
( Simon, F. B. (2004): Gemeinsam sind wir blöd. Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und
Märkten. Heidelberg (Carl-Auer Verlag) [2. Aufl. 2006]. )
Personbeurteilung ist eine direkte Beziehungsbotschaft und bedroht
ununterbrochen die Positionierung im Feld oder sogar die
Zugehörigkeit
© Dr. Martina Rummel
Kulturschäden: Einladung zur Anmaßung
Wer kann und darf beurteilen…?
Beurteilung ist ein Rangordnungssignal
Und steht nur dem zu, der das Ergebnis verantwortet oder es besser
weiß
Der Beurteiler erhebt sich im Moment der Beurteilung über den
Beurteilten
Das gilt auch dann, wenn die Beurteilung positiv ist: Auch „Alles
Loben kommt von oben“
Das Recht zur Bewertung erzeugt Hierarchie/Macht.
Wem Macht zugeteilt wird, der benutzt sie SOFORT und hält dies für
legitim (Keks-Experiment)
Kulturschäden: Einladung zur Anmaßung
Demütigende Realität in der Schulevaluation: Schüler werden
aufgefordert , die Lehrperson zu beurteilen
(das wird „Feedback“ genannt ….)
© Dr. Martina Rummel
Kultur- und Gesundheitsschäden
Kränkungen, Demütigung - Krankheit
Selbstwertbedrohung und Übergriffigkeit: Jeder ist potenziell nie gut genug.
Überreizung von scheinbarer Eigenverantwortung und Kontrollillusionen durch
Konkurrenz und Individualisierung:
Eitelkeit und narzisstische Verführung
Einladung zur Anmaßung auf Seiten der Beurteiler
Förderung von Eitelkeiten und Anerkennungssucht bei den „gut“ Beurteilten.
Förderung von Blendung, Konkurrenz und Angst:
Erosion tragfähiger Gemeinschaft, Verschärfung von Rangordungskämpfen
Behinderung der Motivation und Leistung selbst
Blendung, Vertuschung, Substanzverlust in der Leistung
Triumph des Narzissmus über Gemeinschaftsfähigkeit
Alle genannten Aspekte „triggern“ Stress/Angst, Burnout und
Depression
© Dr. Martina Rummel
Besondere Risikobereiche
Beurteilung personnaher Arbeit und Potenzialbeurteilung
(Hohes Kränkungsrisiko, direkte Schädigung der
Leistungsvoraussetzung)
Beurteilung in weiblich dominierten Organisationen (zusätzliche
Risiken durch gender-spezifische Attributionsschemata)
Beurteilung gegenläufig zur formalen Rangordnung und
Kompetenz (Demütigung, direkter Angriff auf die Rolle)
Kreation von Scheinlegitimation für Fremdbildaustausch ohne
Mandat durch unlauteres Framing in Kommunikations- und
Führungstrainings: Wer nicht mitmacht, wird als nicht
„entwicklungswillig“ hingestellt
© Dr. Martina Rummel
Schwere methodische Sünden…
Artefakte durch Ranking
Verhaltensproben zur Potenzialeinschätzung
Inkompetenz der Beurteiler
Überschätzung der Aussagekraft von Fremdbildern gg. Selbstbildern
Gaußsche Normalverteilung in kleinen Gruppen
Verwechslung von Objektivität und Validität
Ersetzung von Validität durch Differenzierung
etc….. PARADOXIE
Schwere methodische Fehler und handgestrickte Verfahren, deren
zweifelhafte Validität evident ist, können die negativen
Nebenwirkungen entschärfen…m.a.W.: Je perfekter, desto
schlimmer…
© Dr. Martina Rummel
Lösungsorientierte Alternativen: Beispiele
Verbindliche jährliche Mitarbeitergespräche : Orientierung und
sachbezogene Rückmeldungen im Kontext von Strategie und
Aufgabe. Diskussion von Interessen und Entwicklungsmöglichkeiten
Mitarbeiterfindung/Nachfolgeplanung durch Mitarbeiterdurch-
sprachen und strukturierte Selbstbeschreibung der Kompetenz
Systematische Bedarfsklärung zur Optimierung von Führung und
anderen Schnittstellen (Arbeitsansatz „Führung im Dialog).
Mitarbeiterbindung: Lern- und Exzellenzkultur- Know How Trans-
fer und Vergemeinschaftung von Wissen: Abschauen und Vermittlung
von Repertoire statt Einladung zu wechselseitiger Beobachtung
Verzicht auf platte Incentive-Logiken und beurteilungs-begründete
Lohnanteile. Selbstverständliche Einforderung von Leistung und
Qualität mit dem Grundgehalt. Direkte Honorierung abgrenzbarer
Zusatzleistungen (Dankeschön-Prinzip)
© Dr. Martina Rummel
Exzellenz-Kulturen:
Gemeinschaften, denen Menschen zugehören wollen
Manche sind nicht leicht zu gewinnen….
Trägt Person-Evaluierung dazu bei?
© Dr. Martina Rummel
Persönliches Fazit
Exzellenzkulturen
legen Energie tatsächlich in die Erzeugung von Exzellenz
sind Lernkulturen und Wertschätzungskulturen
bestätigen und mobilisieren alles Potenzial statt es
„festzustellen“
erobern das MITEINANDER (Synergie)
sind mit den üblichen Systemen der Personevaluierung
nicht kompatibel
© Dr. Martina Rummel
Zusammenfassung in Thesen
1. Beurteilungssysteme in Unternehmen breiten sich in absurder Weise aus
2. Die Feedback- und Beurteilungskultur in Unternehmen basiert auf einer
direkten Verwechslung von steuerungsrelevantem Feedback in der Sache
mit Fremdbildern zur Person
3. Dies erzeugt schwere Kommunikations- und Beziehungsstörungen auf
allen Ebenen und zieht Energie von der Zielerreichung ab
4. Die Beurteiler werden direkt zur Anmaßung und zu machtbezogenen
Interaktionsmustern verführt
5. Die Beurteilten werden in Verunsicherung und Konkurrenz getrieben
6. Die damit verbundenen Kränkungen bis hin zur Demütigung und die
Anmaßungen bis hin zur narzisstischen Störung sind gesundheitsschädlich
7. Psychologen stehen bezogen auf dieses Thema in einer
besonderen professionellen Verantwortung