Post on 25-Jan-2016
description
Değişim mühendisliği
Küresel eğilimler
Ulusal ve Uluslararası rekabetTüketicilerin bilinçlenmesiRasyonaliteHızYenilikEsneklikKaliteVerimlilik
Gidenler gelenler....
Katı planlama
Hiyerarşik denetim
Planlı büyüme
Süreç iyileştirme
Küçük performans artışları
Temel
Radikal
Çarpıcı
Süreç ağırlıklı
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
Tanım
Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla, iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.
temel
Değişim mühendisliği sürekli sorgulamadır.
Değişim mühendisliğinde varsayım ve sabit değer yoktur
Süreçlerin içinde var olan varsayımlara karşı korunaklıdır
Değişim mühendisliğinde emin olunan hiçbir şey yoktur.
radikal
Değişim mühendisliği var olanla oyalanmak,
Değişim mühendisliği var olanı yapay değişiklerle düzeltmek değildir.
Değişim mühendisliği var olan bir şeyi bir kenara atmak, beyaz bir sayfa açmak ve iş yapma şeklini yeniden icat etmek, yeni usuller yaratmaktır.
çarpıcı
Değişim mühendisliği marjinal veya aşamalı geliştirmeler yapmak değil, performansta önemli çarpıcı sıçramalar yapmak demektir.
süreç
Süreç, bir veya birkaç girdinin alınıp, bunlardan müşteri için değer oluşturacak çıktının yaratıldığı faaliyetlerin toplamıdır. Tek başlarına faaliyetler bir anlam taşımaz, müşteri için önemli olan, tüm süreçtir.
Kurum türleri
çaresizler
Tehlikeyi fark etmeyenler
Arkadan gelenlerin çarpacağı duvarı örme
şansı olanlar
Değişim mühendisliğinde roller
ÖnderSüreç sahibiDeğişim mühendisliği ekibiYönetim komitesiDeğişim mühendisliği çarı
önder
Değişim mühendisliği çalışmasını başlatan,
Yeni vizyon yaratan, İnsanları değişime hazırlayan, ikna eden, Personeli güdüleyen, etkileyen, Vizyonu gerçeğe dönüştüren üst düzey
yöneticidir (çoğunlukla genel müdür yardımcısı).
Süreç sahibi
Değişim mühendisliğinin belirli bir sürece uygulanması sorumluluğunu taşıyan,
Komuta rolü bulunan, Değişim mühendisliği ekibini oluşturan, kaynak
sağlayan, bürokratik engelleri aşan, Ekibi güdüleyen, ekibin gözcüsü, sözcüsü ve
eleştirmenliğini yapan,
Fonksiyonel yöneticilerden birisidir.
Değişim mühendisliği ekibi
Değişim mühendisliği faaliyetlerini yürüten,
Fikirleri ve planları üreten, tartışan, 5-10 kişiden oluşan, Süreç sahibine bağlı çalışan gruptur.
Ekip üyeleri
İçerdekiler Süreç içeriğindeki faaliyetleri yürüten Süreci tanıyacak kadar deneyimli, Standart iş yapma mantıksızlığına alışmamış, Sorgulayıcı bireylerdir.
Dışarıdakiler Süreçle doğrudan ilgili olmayan Değişim mühendisliği konusunda deneyimli İçerdekiler grubunu eleştirilerle yönlendiren
(tahrik eden) uzmanlardır.
Yönetim komitesi
Üst düzey yöneticilerden oluşan, Kurumun genel değişim mühendisliği
projesini planlayan, Farklı projeler arasında öncelik
sıralaması yapan, Süreç sahibi ve ekiplerin aşamadıkları
sorunları çözümleyen gruptur.
Değişim mühendisliği çarı
Değişim mühendisliği projeleri arasında eşgüdümü sağlayan,
Değişim mühendisliği önderine bağlı olarak çalışan,
Süreç sahibi ve ekipleri destekleyen, Kurum genelinde tüm değişim projelerini
aktif biçimde yöneten kişidir.
Sağlık kurumlarında uygulama gerekçeleri (1999)
(4,60) Hizmet kalitesini yükseltmek (4,52) Finansal performansı yükseltmek (4,37) Klinik performansı yükseltmek (4,20) Personel tatmini (4,19) Hizmet sunum sürecini geliştirmek (2,48) Hukuksal gereklere uymak (2,35) Kurumun yaşamını devam ettirmek
Değişim mühendisliğinde başarı faktörleri
Sürekli ve kalıcı bir kurum vizyonu Personeli değişime hazırlama ve eğitme Proje aşamaları arasında yumuşak geçiş Sürekli ve çok yönlü iletişim Güçlü yönetim desteği ve katılım İzleme ve ölçme mekanizmalarının kurulması Yetki sorumluluk ilişkilerinin kurulması Hekimlerin katılımını sağlama
Değişim mühendisliği süreci
Vizyon belirleme
Harekete geçiş
Tanı
Değerlendirme
Yapılandırma
Yeniden tasarım
Değişim niçin gerekli ? Değişimin derecesi ve genişliği ne olmalı ? Müşteri profili nedir ? Değişime konu olacak klinik ve yönetsel süreçler nelerdir ?
Proje organizasyonu oluşturma Ekip oluşturma, performans hedefleri belirleme, uygulama planı hazırlama, süreçleri öncelikleri belirleme,
Sorun yaratan süreçler ve faaliyetlerin incelenmesi, sorunların kökenlerinin araştırılması, değer yaratmayan faaliyetlerin belirlenmesi,
Yeni süreç tasarımlarının geliştirilmesi, prototip süreç oluşturma, dokümantasyonYeni sürecin uygulanması için örgütsel yapının yeniden tasarlanması, görev içeriklerinin ve iş tanımlarının yeniden düzenlenmesi, personelin eğitimi
Yeni sürecin izlenmesi, sonuçların değerlendirilmesi, aksaklıkların tespiti, yeni gelişme olanaklarının araştırılması,
araçlar
Vizyon belirleme
Harekete geçiş
Tanı
Değerlendirme
Yapılandırma
Yeniden tasarım
Araştırma toplantıları, öncelik belirleme matrisi, pareto analiziKalite fonksiyon yayılımı, örnek edinme, teknik verimlilik ölçümüSüreç çizelgeleme, balık kılçığı, kontrol kartları,
Yaratıcılık, beyin fırtınası, simulasyon, veri modellemeGüç alan analizi, ikna etme teknikleri, katılımcı yönetim teknikleriFaaliyete dayalı maliyet ölçümleri, İstatistiksel kalite kontrolü