Post on 12-Nov-2018
DEFINIZIONE DI ECONOMIA AZIENDALE E DI AZIENDA
SCIENZA ECONOMICASCIENZA ECONOMICA
disciplina economica che studia i problemi di base di un'aziendaECONOMIA AZIENDALEECONOMIA AZIENDALE
ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE GESTIONEGESTIONE SISTEMA DI RILEVAZIONESISTEMA DI RILEVAZIONE
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AZIENDAAZIENDA
COS’E’ (ERA) UN’ AZIENDA?
OUTPUT
VenditeINPUT
Ambiente esterno di riferimento:volumi
FATTORI DI CAMBIAMENTO
PREZZO
PRESSIONE SUI PRODOTTI
COSTIESPLOSIONE
TECNOLOGICA
RIDUZIONE DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO
NORMATIVE
CONCORRENZADiffusione delle conoscenze
Crescita delle aspettative e della consapevolezza dei consumatoriPRESSIONI ESTERNE
Globalizzazione
COS’E’ OGGI UN’ AZIENDA?
CLIENTI
AspettativeBisogniRichieste
INPUTAcquistiOUTPUT
Quale strategia seguire e quali azioni intraprendereper sopravvivere e vincere sul mercato?
L’EVOLUZIONE DEL MERCATO ITALIANO E LO SVILUPPO DEGLI STRUMENTI DI CONTROLLO E DEL CONTROLLER
ANNI 60 ANNI 70 ANNI 80 ANNI 90
BUSINESS ANALYST
SPECIALISTA“COST SYSTEM”
INTEGRATORE ORGANIZZATIVO
SPECIALISTA COSTI
PIANO STRATEGICO E CONTROLLO COMPETITIVO
COST REDUCTIONE PIANO
LUNGO TERMINE
BUDGET D’ESERCIZIO E
RESPONSABILITY ACCOUNTING
CONTABILITA’ INDUSTRIALE E
PREVISIONE ECONOMICA
EFFICIENZACOMPARATA
EFFICIENZASTRUTTURALE
EFFICIENZAOPERATIVA
EFFICIENZA DA SVILUPPO
CICLICAINCOSTANTEDECLINANTECRESCENTE
INTERNAZIONALIZZAZIONE E GLOBALIZZAZIONE
RISTRUTTURAZIONE E
REINDUSTRIALIZZAZIONE
STAGNAZIONE ED
INFLAZIONE
SVILUPPO ED ESPANSIONECONTESTO
DOMANDA
ECONOMICITA’ECONOMICITA’
STRUMENTI
CONTROLLER
IL SIGNIFICATO DEL TERMINE CONTROLLO
CONTROLLARE TO CONTROL
• RISCONTRARE
• VERIFICARE
• DOMINARE
• REGOLARE A PIACERE
• TENERE A FRENO
• LIMITARE
• PILOTARE
• GOVERNARE
• REGOLARE
• GUIDARE
CONTROLLO DI GESTIONE MANAGEMENT CONTROL
LE TIPOLOGIE DI CONTROLLO
3
2
1
LE TIPOLOGIE DI CONTROLLO
POST ACTION CONTROL
YES-NO CONTROL
STEERING CONTROL
FUNZIONE DEL CONTROLLO
Misurazione dei risultati ad azioni concluse
Confronto con lo standard ;
Definizione di azioni correttive
Esempio:
Budgeting
Gli steps di avanzamento sono subordinati a verifiche
Esempio:
Controllo di qualità di semilavorati lungo il processo produttivo
Previsione dei risultati e correzione della direzione di marcia ‘prima della conclusione dell’azione
Esempio:
Correzione di rotta di un’astronave
CONTROLLARE UN’ AZIENDA
CONTROLLARE
GUIDARE
LE DECISIONI VERSO
OBIETTIVI DEFINITI
PROGETTAZIONE DEL SISTEMA: IL MODELLO DI AMIGONI
ANALISI DELLE CARATTERISTICHE
DI IMPRESA E DI AMBIENTE
(A)
SCELTA DEGLI STRUMENTI
DEFINIZIONE DELLE CARATTERISTICHE
DEL SISTEMA DI CONTROLLO
IDENTIFICAZIONE DELLE VARIABILI
CHIAVE DA CONTROLLARE
(B) (C)
(D)
A) CARATTERISTICHE D'IMPRESA E DI AMBIENTE
VARIABILI D’IMPRESA E DI
AMBIENTE
COMPLESSITA’ D’IMPRESA
• PRODOTTI
• CANALI DISTRIBUTIVI
• TECNOLOGIE
• INVESTIMENTI
• AREE DI RISULTATO
• AREE DI RESPONSABILITÀ
• CARATTERISTICHE STRUTTURA ORGANIZZATIVA
STAZIONARIETÀ
DINAMICITÀ
DISCONTINUITÀ
DINAMISMO E DISCONTINUITA’ D’IMPRESA
E DI AMBIENTE
IL SISTEMA COMPETITIVO ALLARGATO
ENTRANTI POTENZIALI
MINACCE DI NUOVE
ENTRATE
CONCORRENTI
RIVALITA' TRA IMPRESE ESISTENTIPOTERE
CONTRATTUALEDEI FORNITORI
FORNITORI
PRODOTTI SOSTITUTIVI
POTERECONTRATTUALE
DEI CLIENTI
CLIENTI
MINACCE DI PRODOTTI/SERVIZI
SOSTITUTIVI
Fonte: Michael Porter
I BISOGNI DI “ADATTAMENTO” E DI “INTEGRAZIONE”AL CRESCERE DELLA COMPLESSITA’ AZIENDALE
IMPRESA SEMPLICE
IMPRESA COMPLESSA
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
RUOLO DEL MANAGEMENT
TECNOLOGIE PRODUTTIVE
ARTICOLATA
DECIDERE
MOLTE E COMPLESSE
NUMEROSI E DIFFERENZIATI
MOLTI E DIVERSI
VARIEGATA E POCO PREVIDENZIALE
INDISTINTA
SUPERVISIONARE
LIMITATE E SEMPLICI
POCHI E SIMILI
ALCUNI ED UNIFORMI
OMOGENEA E PREVEDIBILE
PRODOTTI
MERCATI
CONCORRENZAFonte: Pezzino
COME ORDINARE LA COMPLESSITA’ ?
AUMENTA IL FABBISOGNO DI ADATTAMENTO
AUMENTA IL FABBISOGNO DI INTEGRAZIONE
AB“COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA”
– STRUTTURA, TECNOLOGIE, PRODOTTI -Fonte: Pezzino
A“COMPLESSITA’ STRATEGICA”
– MERCATI, CONCORRENZA,
CANALI -
B
B) VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE
LE DETERMINANTI DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
PREFERENZE DEL TARGET DI CONSUMATORI
CARATTERISTICHE DEL PROCESSO DI ACQUISTO
DIMENSIONI DEL MERCATO
MINACCE DA PRODOTTI SOSTITUTIVI
CARATTERISTICHE DELLA TECNOLOGIA
CARATTERISTICHE DEI FORNITORI
VINCOLI POLITICO-AMMINISTRATIVI
.....................................................................
VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE
POCHI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
Fattori Critici di Successo COSTI INNOVAZIONE SERVIZIO
A BAZIENDE
Ad esempio:
acciaio di basecomponentistica standardprodotti chimici di baseservizi di calcolo
VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE
NUMEROSI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
FCS AFFIDABILITA’ QUALITA’ GAMMA IMMAGINE COSTI ASSISTENZA TECNICA RETE DI VENDITA
AAZIENDE B C
Ad esempio:
tessileautomobilisoftware house
ECCELLERE SU PIU’ FRONTI E’ SEMPRE PIU’ DIFFICILE
INDICATORI DI SUCCESSO REDDITUALE
ROI (RITORNO SUL CAPITALE INVESTITO)
REDDITO OPERATIVO/FATTURATO
MARGINE DI CONTRIBUZIONE/FATTURATO
TASSO DI RIGIRO DEL CAPITALE INVESTITO
TASSO DI RIGIRO DEL CIRCOLANTE
PARAMETRI DI COSTO RISPETTO AI CONCORRENTI
FATTURATO PER ADDETTO
.....................................................................
INDICATORI DI SUCCESSO COMPETITIVO
QUOTA DI MERCATO
QUOTA DI MERCATO RELATIVA
GRADO DI COPERTURA
GRADO DI PENETRAZIONE
CONFRONTO TRA FLUTTUAZIONI GENERALI E AZIENDALI DELLA DOMANDA
QUALITÀ DEI CLIENTI
POTERE CONTRATTUALE CON CLIENTI E FORNITORI
.....................................................................
C) CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI CONTROLLO
1. ARTICOLAZIONENumerosità dei livelli di aggregazione delle informazioni economico-finanziarie
2. RILEVANZATipologia delle aggregazioni e loro connessione con l’attività decisionale dei diversi organi
Rapporto tra quantità di informazioni rilevanti ed irrilevanti3. SELETTIVITA’
4. ORIENTAMENTOTendenze a privilegiare certe tipologie di eventi ed informazioni (orientamento ai fattori o ai risultati al passato e al futuro)
5. RESPONSABILIZZAZIONE FORMALENumerosità e tipologia degli obiettivi economico-finanziari e delle connesse aree di responsabilità
6.RIGIDITA’ PROCEDURALEGrado di predefinizione con regole e procedure delle caratteristiche formali del sistema
7. STILE DI CONTROLLO Tipologia di impiego della gestione per obiettivi economico-finanziari
8. PRONTEZZAIntervallo temporale tra il verificarsi di un evento interno di impresa od esterno d’ambiente e la segnalazione dei suoi effetti economico-finanziari
C) LE POSSIBILI ARTICOLAZIONI
...
Gerarchiaproduttiva
Assortimento
Macro-linea
Linea di prodotto
Articolo
Componente
Gerarchiacommerciale
Paese
Regione
Zona
Cliente
Ordine
- canale- mercato- anzianità
Gerarchiadistributiva
Area
Distretto
Filiale
Agente
Gerarchiaorganizzativa
Holding
Impresa
Divisione
Funzione
UnitàOrganizzativa
C) LE POSSIBILI ARTICOLAZIONI
TABLEAU DE BORD
Sistema mercato e concorrenza
Sistema produzione e qualità
Sistema investimenti e finanza
Sistema di reporting economico/reddituale
Analisi del fatturato
Confronto con i
concorrenti
Prodotto
Settore
Mercato
Efficienza di produzione Qualità Controllo
investimentiControllo finanziario
Sintesi economica
Controllo costi
Tipologia di investimento
Area di investimento
Rilevanza investimento
Per tipologia
Per centri di costo
Per attività
Per processo
Flussi di cassa
Tipologia dei flussi
Analisi dei fabbisogni
Per settore
Per area
D) STRUMENTI RILEVANTI PER L’INFORMAZIONE ESTERNA
COMPLESSITA' STRUTTURALE DELL’IMPRESA
Contabilità Generale
CO
MP
LES
SIT
A' A
MB
I Sintesi di esercizio annuali
Tecniche di analisi economico/finanz..
Simulazioni economico/finanziarie
Globali
Contabilità Industriale a Costi
consuntivi
Sintesi di esercizio Parziali
Budget operativi Rigidi
Budget degli investimenti
Contabilità Industriale a Costi standard
Contabilità per centri di costo
Contabilità per centri di risultato e di investimento
Contabilità per progetti e per
funzioni
Sintesi di esercizi parziali o infrannuali
Contabilità per l’inflazione
Budget operativi Flessibili
Programmazione a lungo termine a
due cicli
Pianificazione a tre cicli
ContingecyPlans
Pianificazionestrategica
Simulazioni economico/finanziarie
Parziali
STRUMENTI RILEVANTI PER L’INFORMAZIONE ESTERNA
Bassa Alta
Bas
saE
NT
ALE
Alta
BASSA
ALTA
BASSA
ALTA
PRONTEZZA
ORIENTAMENTO
AL PASSATO
AL FUTURO
COMPLESSITA‘ STRUTTURALE DELL’IMPRESA
ALTA STRETTO
BASSALARGO
BASSE
AI FATTORI AI RISULTATI
ALTE
RES
PON
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O
STAZIONARIETA', DINAMISMO, CONTINUITA’
RELAZIONI TRA VARIABILI D’IMPRESA E DI AZIENDA E CARATTERISTICHE DEL CONTROLLO DI GESTIONE
ARTICOLAZIONE, RILEVANZA, SELETTIVITA'
ORIENTAMENTOTRATTO DA AMIGONI: SISTEMI (nostra elaborazione)
LA STRUTTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE
INPUT SIST. DI CONTROLLO OUTPUT
Fattori sociali
Processo
Motivazione
Morale
Struttura tecnico
contabile
Struttura organizzativa
Fattori organizzativi
Fattori umani
Efficienza direzionale
Fonte: BRUNETTI, Controllo, p. 15
SISTEMA DI CONTROLLO
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Riguarda la trasposizione delle responsabilità organizzative nell’ambito economico-finanziario
E’ rappresentata da tutta la strumentazione utilizzata per il funzionamento del sistema da un punto di vista di “contabilità di controllo” (contabilità generale, analitica, budget, analisi degli scostamenti, etc..)
STRUTTURA TECNICO-CONTABILE
PROCESSO DI CONTROLLO
Fase in cui gli obiettivi prefissati derivanti dalla programmazione vengono confrontati con i dati effettivi.
CONTROLLO DI GESTIONE ED ESIGENZE ORGANIZZATIVE
Chiarire obiettivi specifici ai responsabili
Chiarire le responsabilità conseguenti a rendere attuabile un processo di
delega
Dare un significato “motivante” alle responsabilità presidiate
Favorire un dialogo efficace ma preciso fra i vari livelli del management
Riflettere su cause/effetti specifici a monte e a valle (coordinamento)
Sviluppare sistemi e modelli decisionali basati sulle capacità di elaborare
e valutare particolari classi di informazioni
Essere valutati “anche” su responsabilità e risultati oggettivi
IL CONTROLLO DI GESTIONE NON E’ SOLO L’INSIEME DI TECNICHE SPECIFICHE, MA E’ LA SCELTA DI UNA POLITICA AZIENDALE CHE RISPONDE AD ESIGENZE ORGANIZZATIVE
CONTROLLO DIREZIONALE E CONTROLLO OPERATIVO
CARATTERISTICHE CONTROLLO DIREZIONALE CONTROLLO OPERATIVO
Attività su cui è incentrato
Intervento del giudizio
Natura della struttura
Natura dell’informazione
Persone principalmente interessate
Attività mentale
Disciplina di base
Orizzonte temporale
Tipi di costi
Operazione complessiva
Relativamente ampio; decisioni soggettive
Psicologia
Integrata; soprattutto dati finanziari; le approssimazioni sono accettabili;informazioni future e storiche
Dirigenti
Amministrativa; persuasiva
Psicologia sociale
Settimane, mesi, anni
Direzionali
Transazione o compito singolo
Relativamente ristretto; si basa su regole
Razionale
In relazione alla operazione;spesso no finanziarie;precise; spesso in tempo reale
Capi (o nessuno)
Segue degli indirizzi (o nessuna)
Economia; scienze fisiche
Giorno dopo giorno
Industriali
INTERPRETARE ORIENTARE
INTEGRAREVERIFICARE
LE DIVERSE PRIORITA’ DEL SISTEMA DI CONTROLLO
ALTA
“COMPLESSITA’ STRATEGICA”
BASSA
ALTABASSA“COMPLESSITA’
ORGANIZZATIVA” Fonte: Pezzino
PRIORITA’ DEL SISTEMA DI CONTROLLO E CARATTERISTICHE DELLE COMPONENTI - CHIAVE
SISTEMA DI CONTROLLO
INTERPRETARE ORIENTARE
INTEGRAREVERIFICARE
“COMPLESSITA’ STRATEGICA”
“COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA”
STRUTTURA
PROCESSO
CONTROLLER
Fonte: Pezzino
PROCESSO
STRUTTURA
• AREE DI RISULTATO
• STRUMENTI E MECCANISMI
• TIPOLOGIE DI MISURE
STRUTTURA
CONTROLLER
Fonte: Pezzino
PROCESSO
PROCESSO
STRUTTURA
• STILE
• ATTORI
• CICLO
CONTROLLER
Fonte: Pezzino
CONTROLLER
PROCESSO
STRUTTURA
CONTROLLER• AUTONOMIA
• COLLOCAZIONE
• COMPETENZE
Fonte: Pezzino
L’EVOLUZIONE DEL MERCATO ITALIANO E LO SVILUPPO DEGLI STRUMENTI DI CONTROLLO E DEL CONTROLLER
ANNI 60 ANNI 70 ANNI 80 ANNI 90
BUSINESS ANALYST
SPECIALISTA“COST SYSTEM”
INTEGRATORE ORGANIZZATIVO
SPECIALISTA COSTI
PIANO STRATEGICO E CONTROLLO COMPETITIVO
COST REDUCTIONE PIANO
LUNGO TERMINE
BUDGET D’ESERCIZIO E
RESPONSABILITY ACCOUNTING
CONTABILITA’ INDUSTRIALE E
PREVISIONE ECONOMICA
EFFICIENZACOMPARATA
EFFICIENZASTRUTTURALE
EFFICIENZAOPERATIVA
EFFICIENZA DA SVILUPPO
CICLICAINCOSTANTEDECLINANTECRESCENTE
INTERNAZIONALIZZAZIONE E GLOBALIZZAZIONE
RISTRUTTURAZIONE E
REINDUSTRIALIZZAZIONE
STAGNAZIONE ED
INFLAZIONE
SVILUPPO ED ESPANSIONECONTESTO
DOMANDA
ECONOMICITA’
STRUMENTI
CONTROLLER
PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO (CENNI)PIANIFICAZIONE STRATEGICA
definizione degli obiettivi di medio-lungo termine
individuazione delle risorse per conseguirli
CONTROLLO DIREZIONALE
verifica del raggiungimento degli obiettivi di breve termine
supporto alla definizione di azioni correttive
CONTROLLO OPERATIVO
verifica delle attività
Fonte: Anthony
PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO DIREZIONALE
Focalizzazione dei piani
Complessità
Grado di strutturazione
Natura dell’informazione
Comunicazione dell’informazione
Scopo delle stime
Persone principalmente coinvolte
N. di persone coinvolte
Attività mentale
Discipline di base
Pianificazione e controllo
Orizzonte temporale
Risultato finale
Valutazione del lavoro svolto
Su un singolo aspetto per volta
Molte variabili
Non strutturato ed irregolare: ogni problema è differente
Fatta su misura per il problema; per lo più esterna e previsionale;meno accurata
Relativamente semplice
Mettere in evidenza i risultati attesi
L’Alta Direzione e il suo staff
Poche
Creativa; analitica
Economica
La pianificazione è prevalente
Tende ad essere lungo
Politiche e priorità
Estremamente difficile
Sull’intera organizzazione
Meno complesso
Ritmico; secondo procedure prescritte
Integrata; generalmente interna e storica; più accurata
Relativamente difficile
Guidare verso i risultati attesi
L’Alta Direzione e il suo staff
Molte
Amministrativa; persuasiva
Psicologia sociale
Enfasi sia sulla pianificazione che sul controllo
Tende ad essere breve
Azione all’interno delle politiche e delle priorità
Molto meno difficile
CARATTERISTICHE PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DIREZIONALE
Fonte: Anthony
ATTIVITA’ AZIENDALI CLASSIFICABILI SOTTO TRE GRANDI RIPARTIZIONI
Scelta degli obiettivi aziendali
Pianificazione dell’organizzazione
Fissazione delle politiche personale
Fissazioni delle politiche finanziarie
Fissazioni delle politiche commerciali
Fissazioni delle politiche di ricerca
Scelta di nuove gamme di prodotti
Acquisizione di una nuova divisione
Decisioni non correnti di investimento
Formulazione dei budget
Pianificazione degli organi di staff
Formulazione delle direttive di personale
Pianificazione del capitale circolante
Formulazione dei programmi pubblicitari
Decisione sui progetti di ricerca
Scelta dei miglioramenti del prodotto
Decisioni relative alla ricostruzione degli impianti
Decisioni correnti di investimento
Formulazione di regole di decisione per il controllo operativo
Misura, valutazione e miglioramento delle prestazioni direzionali
Controllo delle assunzioni
Attuazione delle politiche
Controllo della estensione del credito
Controllo della collocazione degli annunci
Programmazione operativa degli impianti
Controllo delle giacenze
Misura, valutazione e miglioramentodell’efficienza degli operai
PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DIREZIONALE CONTROLLO OPERATIVO
Fonte: Anthony
CIRCOLARITA’ DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
PIANIFICAZIONE
PROGRAMMAZIONECONTROLLO
AZIONE