Post on 09-Jul-2016
UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAIFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI
GESTIUNEA AFACERILORCLUJ NAPOCA
Conceptul de strategie în organizaţii şi măsurarea performanţelor
Prof. univ. dr. Liviu ILIEŞ
StudentAlexandru-Constantin LUCESCU
2014
Cuprins1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN ORGANIZAŢIE. 1
1.1. DEFINIREA ORGANIZAŢIEI.......................................................................................1
1.2. CONCEPTUL DE STRATEGIE....................................................................................2
1.2.1. Misiunea organizaţiei................................................................................................2
1.2.2. . Obiectivele strategice..............................................................................................2
1.2.3. Opțiunile strategice...................................................................................................3
1.2.4. Resursele...................................................................................................................3
1.2.5. Termenele.................................................................................................................4
1.2.6. Avantajul competitiv.................................................................................................4
1.3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR.......................................................................................5
2. PERFORMANŢA ORGANIZAŢIONALĂ...........................................................................9
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................12
1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN
ORGANIZAŢIE
1.1. DEFINIREA ORGANIZAŢIEI
Pentru a putea discuta problematica schimbării la nivel organizaţional trebuie, mai
întâi, să definim conceptul de organizaţie. Organizaţia reprezintă „o entitate socială, conştient
coordonată, cu graniţe relativ identificabile, care funcţionează pe baze relativ continue pentru
atingerea unui scop (set de scopuri) comun şi conştientizat de către membri săi”. (Burke, W.
Warner, pag. 5)
Organizaţia mai poate fi definită şi ca un colectiv de oameni care muncesc împreună
pentru atingerea unui obiectiv sau a unui set de obiective comune. Privite ca un sistem,
organizaţiile sunt formate dintr-un ansamblu de subsisteme integrate pentru atingerea
eficienţei şi eficacităţii organizaţionale. Ca orice sistem, organizaţiile utilizează intrări
(inputuri) care sunt supuse unui proces de transformare pentru obţinerea ieşirilor
(outputurilor: rezultatele tangibile ale procesului de transformare materializate în bunuri şi
servicii).
Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul în output printr-un anumit
mecanism intern care diferă de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de energie,
materie sau informaţie şi asigură subzistenţa sistemului. Mecanismul de transformare se referă
la activităţile specifice ale organizaţiei prin care input-ul este modificat şi convertit în output.
Orice sistem este delimitat de graniţe identificabile care reprezintă interfaţa dintre sistem şi
mediu. Graniţele sunt permeabile dar trebuie amintit că majoritatea schimburilor şi
activităţilor au loc în interiorul lor şi nu peste ele. Cu alte cuvinte, activitatea sistemului este
majoritar internă iar relaţiile sale cu mediul reprezintă doar o fracţiune din procesele şi
activităţile ce au loc în interiorul său.
Orice organizaţie, orice sistem are nevoie de informaţie pentru a supravieţui, pentru a acţiona
cu succes. La acest nivel al abordării ne vom concentra asupra feedback-ului, adică asupra
informaţiei pe care sistemul o primeşte de la mediu cu privire la activităţile sale. Există două
tipuri de feedback: pozitiv şi negativ.
Pentru a supravieţui, orice organizaţie trebuie să se afle într-o legătură permanentă cu
mediul în care acţionează şi să fie capabilă să facă faţă modificărilor apărute în relaţiile
acesteia cu mediul.
1
1.2. CONCEPTUL DE STRATEGIE
În crearea și stabilirea activităților organizaţiilor un rol esențial se regăsește în strategiile
elaborate de către organismele manageriale. Strategia este definită de către Henry Mintzberg
„ca o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația
îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piață”. Din această definiție reiese faptul că, strategia
reprezintă organizarea și antrenarea tuturor mijloacelor de realizare a obiectivelor. Strategia
ține cont în mod explicit și implicit de realizarea unor scopuri bine precizate care se prezintă
sub forma unor misiuni și obiective. Prin strategie se dorește a se prefigura comportamentul
competitiv al organizației pe termen lung , ținându-se cont de evoluțiile contextuale cât și de
cultura ei. Conținutul strategiei scoate în evidență evoluțiile majore ale organizaţiei indiferent
dacă acestea reprezintă sau nu schimbări față de perioada precedentă. Strategia în general
vizează perioade lungi de timp, cuprins de obicei între trei și cinci ani, de unde reiese un grad
ridicat de risc și incertitudine. (Guga, 2011, pag. 4)
Strategiile desfășoară următoarele activități:
formulează acțiuni;
elaborează modele de previziune și analize de scenarii;
urmăresc tendințele din industrie, identifică oportunități și pericole în mediul exterior;
evaluează performanțele la nivelul organizaţiei și al diviziilor.
Elementele componente ale strategiei organizaționale sunt: misiunea organizaţiei;
obiectivele strategice; opțiunile strategice; resursele; termenele; avantajul competitiv.
1.2.1. Misiunea organizaţiei
„Misiunea organizaţiei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și
a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențează de
întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită.”
Misiunea organizaţiei are rolul de a descrie produsul, piața și domeniile tehnologice astfel
încât să reflecte valorile și prioritățile decidenților strategiei din firmă. (Neamțu& Neamțu,
2009, pag. 18)
1.2.2. . Obiectivele strategice
Prin obiective strategice se întelege, atingerea unor „ținte sau rezultate viitoare cu
caracter general, stabilite de către managerul de vârf ”. (Popa et al., 2013, pag. 102)
2
De regulă obiectivele strategice au în vedere orizonturi de lungă durată de timp,
cuprins între trei și cinci ani făcând referire la activitățile organizaţiei.
Din punct de vedere al conținutului, obiectivele se împart în două categorii: obiective
economice și obiective sociale.
„Obiectivele economice sau generale au în vedere orizonturi diverse, și se referă la
activitatea de ansamblu a organizației.”Cele mai utilizate obiective economice sunt cele
eficiență a capitalului, profit, rata profitului, cifra de afaceri, productivitatea muncii. (Guga,
2011, pag. 10)
Obiectivele sociale sau specifice sunt mai puțin folosite în strategiile organizaţiilor,
având o tendință de creștere în ultimul deceniu, în rândul organizaţiilor de dimensiuni mari și
mijlocii. Aceste obiective fac referire la prețul produselor și serviciile oferite, satisfacerea
clienților prin calitatea oferită, durabilitatea produselor, condiții de muncă ale salariaților.Prin
definirea obiectivelor, și prin dinamica pe care o au acestea devin surse de progres. Fixarea
unor obiective reprezintă alegerea unei căi de dezvoltare a resurselor disponibile. (Neamțu&
Neamțu, 2009, pag. 18)
1.2.3. Opțiunile strategice
Guga definește opțiunile strategice ca fiind „abordări majore cu implicații asupra
conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile organizaţiilor, pe baza cărora se stabilește
cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice”. Opțiunile strategice pot fi
definite și ca opțiuni de dezvoltare viitoare care se referă la totalitea produselor și serviciilor,
tehnologiile folosite, piețele de desfășurare care ar asigura un avantaj competitiv organizației.
(Guga, 2011, pag. 11)
3
1.2.4. Resursele
Constituie punctul cel mai prioritar în fundamentarea strategiilor de dezvoltare a
organizațiilor contemporane. O foarte mare importanță o are evaluarea resurselor pe care le
dispunem și previzionarea a celor necesare în viitoarele evoluții. O metodă irațională ar fi să
formulezi obiectivele fără să deții o perspectivă a acoperirii cu resurse. Resursele trebuie să
creeze termenul de dezbatere și a fixării obiectivelor, cum ar fi: financiare, tehnice,
informaționale și umane, materiale, organizatorice. Pentru realizarea unor produse, ca de
exemplu, produse finite, semifabricate, serviciieste necesar de a face corelația rațională a
resurselor menționate pentru a se îndeplini cu succes obiectivele propuse. Un obiectiv se
consideră ca fiind realizat numai după ce s-a închis ciclul. (Lazăr et al., 2002, pag. 218)
1.2.5. Termenele
Acestea fac referire la datele calendaristice prin care se configurează în timp orizontul
strategiei. Pentru elaborarea unei strategii este nevoie de stabilirea a unui interval de timp,
prin acest fapt intervine o problemă foarte amplă prin care ar depinde de numeroși factori,
cum ar fi: durata ciclului de fabricație, ciclul de viață a produselor, structura cererii de piață.
Acești factori determină fixarea unor termene extrem de flexibile, astfel încât stabilirea noilor
strategii pot conține termene mai mici de un an, între doi și trei ani sau chiar mai mult de trei
ani. Fluctuația acestor termene reiese o caracteristică specifică instabilității termenelor de
realizare.
Schimbările tot mai frecvente din mediul exterior obligă organizațiile economice să se
adapteze la noi schimbări pe care acestea ar trebui să le cunoască și să le prevadă în timp.
Astfel termenele unei strategii trebuie să conțină următoarele elemente: data declanșării
acțiunii, etapele intermediare și termenele finale. Aceste trei elemente sunt influențate de
metodele și tehnicile de realizare a strategiei prin care poate exprima prioritățile obiectivelor
acesteia. (Lazăr et al., 2002, pag. 220)
1.2.6. Avantajul competitiv
Avantajul competitiv pentru o organizaţie reprezintă, realizarea unor produse sau
servicii inovative din punct de vedere semnificativ pentru consumatori, în comparație cu
ofertele ce se regăsesc pe piață din partea concurenților. „Potrivit renumitului specialist
Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esență, la asigurarea unui cost
redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferențează, prin calitățile sale, de produsele
similare oferite de ceilalți concurenți.”
4
Nivelul la care o organizaţie dorește se realizeze un produs trebuie să fie mai bun decât
cel oferit de majoritatea concurenților, pentru a fi clasat în partea superioară a ierarhiei
produselor potrivit industriei din care face parte aceasta. Pentru a se face viabil avantajul
competitiv, trebuie să fie durabil și susținut de o perioadă îndelungată. În cazul în care nu este
susținut pe o perioadă îndelungată, nu putem vorbi despre un avantaj competitiv de tip
strategic, mai exact putem spune că este doar un avantaj temporar care se bazează pe
valorificarea unei oportunități trecătoare. (Neamțu& Neamțu, 2009, pag. 21)
1.3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR
Fiecare organizaţie dispune de libertate în alegerea strategiei ce doreşte să o urmeze în
vederea asigurării succesului pe piaţă. De asemenea, fiecare organizaţie ţine cont de o
multitudine de factori atunci când îşi construieşte strategia pornind de la realităţile sale interne
şi până la obiectivele sale. Între situaţia concretă a unei organizaţii şi tipurile de strategii
există o legătură, însă această legătură nu este una simplă în sensul că este imposibil de
asociat fiecărei situaţii concrete un tip de strategie care să fie cea mai potrivită. Acest lucru se
datorează atât diversităţii incredibil de mare a situaţiilor concrete cât şi a tipologiei foarte
dezvoltate a strategiilor microeconomice la care se mai adaugă şi alţi factori.
Existenţa unei mari varietăţi tipologice în rândul organizaţiilor, a concepţiilor factorilor
de decizie implicaţi şi a unui număr mare de specialişti în management se reflectă în
profilarea unei diversităţi imense de strategii. (Ciobanu & Ciulu, 2005, pag. 120)
Clasificarea strategiilor nu este o acţiune simplă şi lipsită de dificultăţi, acest lucru fiind
datorat în principal numărului foarte mare de strategii care se întâlnesc în practică şi de
multitudinea criteriilor ce se pot folosi la clasificarea strategiilor.
O organizație de-a lungul perioadei sale de activitate poate adopta mai multe tipuri de
strategii. Factorii care influențează alegerea unei strategii ar fi: mediul concurențial,
dimensiunea, cultura organizaționala, starea economică, potențialul uman al organizaţiei,
potențialul informațional al organizației, înzestrarea tehnică și complexitatea organizației.
Cele mai frecvente criterii de clasificare a strategiei sunt reprezentate în următorul tabel.
(Guga, 2008, pag. 40)
5
Tabelul 1. Tipologia strategiilor
Nr.
crt.
Criteriu
de clasificare
Tipuri de strategii
și politici Principalele caracteristici
0 1 2 3
1
2
Sfera de cuprin-
dere
Gradul de parti-
cipare a firmei la
elaborare
– Globale
– Parțiale
– Integrate
Se referă nemijlocit la ansamblul activităților
firmei.
Se caracterizează prin complexitate ridicată și
implicare de resurse apreciabile.
Se concretizează în planuri sau programe vizând
firma în ansamblul său.
Se adoptă la nivelul managementului participativ
( adunarea acționarilor), consiliul de
administrație, comitetul de direcție.
Se referă la unele activități ale întreprinderii.
Se caracterizează prin concentrarea cu prioritate
asupra celor mai bune sau mai deficitare
componente ale firmei, folosind resurse relativ
limitate.
Se concretizează de obicei în programe sau
planuri pe domenii.
Se aprobă fie la nivelul managementului
participativ, fie de către conducerea superioară
executivă a firmei.
Se elaborează de conducerea întreprinderii
împreună cu managerii suprasistemelor din care
6
3
4
Dinamica prin-
cipalelor
obiective
încorporate
Tipul obiective-
lor și natura
abordărilor
– Independente
– Redresare
– Consolidare
– Dezvoltare
– Inovaționale
fac parte.
Situează pe primul plan corelarea activităților
întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din
care face parte.
Este specifică întreprindelor de stat, mai ales din
economiile de tip comunist, supracentralizate.
Se elaborează îndependent de managementul
superior al firmei.
Pe primul plan se situează maximizarea
profiturilor unității sau supraviețuirea acesteia.
Este specifică întreprinderii privatizate.
Stabilește obiective la nivelul celor realizate cu
câțiva ani în urmă, superioare obiectivelor din
perioada precedentă.
Se axează pe eliminarea deficiențelor
înregistrate în trecutul apropiat.
Stabilește obiective cantitative identice sau
apropiate celor din perioada precedentă.
Se axează asupra perfecționării laturilor
calitative ale activităților întreprinderii.
Stabilește obiective sensibil superioare cantitativ
și calitativ celor din perioada precedentă.
Se bazează pe o solidă situație economică,
dublată de un apreciabil potențial tehnic și
comercial.
Se axează pe promovarea rapidă a progresului
științifico-tehnic sub formă de produse noi și
modernizate, tehnologii perfecționate, noi
sisteme de organizare etc.
Se bazează pe un ridicat potențial de cercetare-
7
– Ofensive
– Specializare
– Diversificare
– Organizatorice
– Informaționale
dezvoltare și pe producție.
Situează pe primul plan pătrunderea pe noi piețe
și îmbunătățirea poziției deținute pe piețele
actuale.
Se bazează pe un ridicat potențial comercial, de
producție și financiar.
Se axează pe restrângerea gamei de produse
fabricate.
Se bazează pe existența unor produse deosebit
de competitive și pe un puternic sector de
concepție tehnică.
Se axează asupra lărgirii gamei de produse
fabricate.
Se bazează pe existența unui număr mare de
cadre bine pregătite din domenii diferite și pe un
potențial organizatoric apreciabil.
Se axează asupra perfecționării organizării
întreprinderii, considerată ca pârghie principală a
creșterii competitivității.
Se bazează pe un potențial organizatoric ridicat,
bine cunoscut și utilizat de conducerea firmei.
Se axează asupra reproiectării sistemul
informațional al firmei în condițiile apelării
masive la tehnica modernă de calcul.
Se bazează pe investirea de sume apreciabile la
sisteme automatizate și mecanizate de calcul, pe
constituirea unui puternic colectiv predominant
informatic.
(Sursa: Nicolescu, 1998, pag. 72-75)
8
2. PERFORMANŢA ORGANIZAŢIONALĂ
Performanţa organizaţională este una din cele mai importante variabile în cadrul
cercetărilor din domeniul managementului şi fără îndoială cel mai important indiciu al
succesului unei organizaţii. Prima condiţie necesară pentru îmbunătăţirea şi atingerea
excelenţei în afaceri este dezvoltarea şi implementarea unui sistem pentru măsurarea
performanţei organizaţiei. Fiecare organizaţie trebuie să creeze şi să comunice modalităţi de
măsurare a performanţei care să reflecte strategia sa unică. Un sistem de măsurare a
performanţei îndeplineşte numeroase roluri:
Rolul imediat al unui sistem de măsurare a performanţei organizaţionale este de a verifica
progresul organizaţiei în atingerea obiectivelor stabilite.
Un alt rol important al unui sistem de măsurare a performanţei este de a aduce la
cunoştinţa indivizilor aspectele care prezintă importanţă deosebită pentru succesul
organizaţiei şi identificarea domeniilor care necesită îmbunătăţire.
În ultimul rând, un sistem de măsurare a performanţei permite elaborarea unor strategii
eficiente şi eficace de dezvoltare deoarece, indiferent cât de favorabile sunt rezultatele
înregistrate de organizaţie este întotdeauna loc pentru îmbunătăţire.
Deficienţele sistemelor tradiţionale de măsurare a performanţei axate pe indicatori
financiari cum ar fi profitul, cifra de afaceri, etc. au condus la elaborarea unor sisteme de
măsurare a performanţei care se bazează atât pe indicatori financiari cât şi nefinanciari.
Performanţa continuă reprezintă obiectivul oricărei organizaţii deoarece numai prin
performanţă organizaţiile au posibilitatea de a creşte şi de a progresa.
Putem afirma că performanţa organizaţională este cea mai importantă modalitate de
măsurare a succesului unei organizaţii prin intermediul unui set de indicatori care reflectă
rezultatele diferitelor componente ale unei organizaţii.
9
Termenul de măsurare a performanţei întâmpină aceleaşi dificultăţi ca şi cel de
performanţă presupunând la rândul său o diversitate de definiţii.
Măsurarea performanţei presupune evidenţierea conceptelor de eficienţă şi eficacitate.
Aceştia definesc măsurarea performanţei astfel:
un proces de cuantificare a eficienţei şi eficacităţii unei acţiuni trecute;
un indicator folosit pentru a evidenţia gradul de eficienţă şi/sau eficacitate a unei acţiuni;
un set de indicatori utilizaţi pentru cuantificarea eficienţei şi eficacităţii unei acţiunii.
Alţi autori definesc termenul de măsurarea a performanţei din perspectiva domeniilor
economice supuse evaluării : financiar, de marketing, managerial.
Astfel, din punct de vedere financiar-contabil, sistemele de măsurare a performanţei au
trei roluri diferite într-o organizaţie:
1. în primul rând, acestea reprezintă un instrument al managementului financiar;
2. în al doilea rând, acestea oferă informaţii financiare privind performanţa globală a
organizaţiei, evidenţiind rezultatele financiare ale acesteia;
3. în al treilea rând, acestea reprezintă mijloace de motivare şi control.
Toate organizaţiile , fie ca sunt nonprofit, cu capital de stat, privat sau mixt, trebuie să
utilizeze, într-o formă sau alta (formală sau informală) modele de măsurare a performanţei cu
scopul evaluării organizaţiei. Problema cu care se confruntă organizaţiile este reprezentată de
dificultăţile în alegerea modelului de performanţă organizaţională care ar trebui utilizat pentru
a obţine informaţiile necesare privind situaţia actuală a organizaţiei. Este organizaţia
performantă? De ce? De ce nu?
Măsurarea performanţei este necesară deoarece prin aceasta, organizaţiile au
capacitatea de a stabili măsura în care au fost atinse obiectivele, de a-şi evalua performanţa şi
de a elabora iniţiativele viitoare în scopul îmbunătăţirii performanţei lor.
Măsurarea performanţei şi implicit performanţa organizaţională a devenit o tematică
de interes sporit atât printre teoreticieni cât şi printre practicieni mai ales începând cu sfârşitul
anilor 1980. Motivele care determină organizaţiile să îşi măsoare performanţa sunt multiple.
Probabil cel mai important dintre acestea este reprezentat de faptul că nu se poate îmbunătăţi
performanţa unei organizaţii dacă nu se cunoaşte nivelul efectiv al acestei performanţe.
Pornind de la literatura vastă axată pe tematica măsurării performanţei s-a constatat, că
schimbările rapide din ultimii ani au făcut ca măsurile tradiţionale cum ar fi: profitul,
10
productivitatea şi rentabilitatea investiţiilor să fie insuficiente pentru planificarea şi controlul
activităţilor într-un mediu hiper-competitiv aflat într-o continuă schimbare. Lipsurile
măsurilor tradiţionale bazate doar pe indicatori financiari au condus la apariţia sistemelor de
măsurare a performanţei care includ atât indicatori financiari cât şi nefinanciari. Aceste
sisteme de măsurare a performanţei au o serie de avantaje comparativ cu cele tradiţionale.
Dintre aceste avantaje se pot aminti:
- sunt bazate pe strategia organizaţiei, spre deosebire de măsurile tradiţionale bazate pe
sistemele contabile învechite;
- sunt simple, exacte şi uşor de utilizat, spre deosebire de cele tradiţionale care sunt adesea
greu de utilizat;
- nu au un format fix (depind nevoi) spre deosebire de cele tradiţionale care au un format fix;
- scopul principal este de a îmbunătăţi performanţa spre deosebire de cele tradiţionale al căror
scop principal este de a evalua performanţa;
- se modifică în timp dacă este necesar spre deosebire de cele tradiţionale care nu se modifică
în timp;
- sprijină continua îmbunătăţire spre deosebire de cele tradiţionale care împiedică
îmbunătăţirea continuă.
În domeniul performanţei organizaţionale am constatat că organizaţiile mari utilizează
atât indicatori financiari cât şi indicatori nefinanciari pe când firmele mici şi mijlocii îşi
evaluează performanţa în mare parte pe baza indicatorilor financiari, acordând o importanţă
redusă indicatorilor nefinanciari. Totodată utilizarea sistemelor de măsurare a performanţei se
regăseşte cu predilecţie în cadrul firmelor mari, firmele mici apelează într-o foarte mică
măsură la aceste sisteme pentru măsurarea performanţei lor.
11
BIBLIOGRAFIE
1. Burke, W. Warner. Organization Development – [s.l.]: Addison- Wesley Publishing
Company, 1994
2. Ciobanu, I., Ciulu, R. (2005), Strategii competitive ale firmei, Editura Polirom, Iași
3. Guga, L. (2011), Management strategic, Editura Universității Transilvania, Brașov
4. Lazăr, I., Mortan, M., Vereș, V. (2002), Management general, Editura Dacia, Cluj-
Napoca
5. Neamțu, L., Neamțu, A. (2009), Management strategic. Principiile succesului, Editura
Academica Brâncuși, Târgu-Jiu
6. Nicolescu, O. (1998), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București
7. Popa, M., Lungescu, D., Salanță, I. (2013), Management. Concepte, tehnici, abilități,
Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca
Alte surse:
1. https://bogdanmandru.wordpress.com/management-organizational-managementul-
schimbarii-in-organizatii/
2. http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics
3. http://www.csrromania.ro/centrul-de-presa.html
12
13