Post on 12-Oct-2020
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 3
Coachen
en motiverend (bege)leiden Met tips voor Mentor en Peter op de werkvloer
Alphonse Degryse, ADC commv
1428 Coachen en leiden ADC commv © VEWA 2014
Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs.
Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige Bronvermelding.
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 4
Iedereen leert een leven lang
Mensen leren een leven lang. Dat is altijd al zo
geweest.
Je moet daarbij niet enkel denken aan klassikaal
leren op school: we leren vooral veel bùiten de
school, op straat, van vrienden, van collega's, ... en
doen dit vaak door... Afkijken! Afkijken, stelen met
je ogen, dàt is wat net niet mocht op school.
En toch valt er veel te leren door aandachtig om je
heen te kijken en te kopiëren, bv. van mensen met
ervaring. Leren op de vloer is daarom uitgegroeid
tot een formeel leermodel, werkplekleren.
Werkplekleren kan op schoolgaande leeftijd, maar
natuurlijk ook erna. Denk maar aan het IBO statuut
voor werkzoekenden (IBO = Individuele
BeroepsOpleiding, zie
http://www.vdab.be/ibo/defaultwz.shtml)
Op
http://www.ond.vlaanderen.be/werkplekleren/
kan je over werkplekleren het volgende lezen:
<citaat> Werkplekleren kan je in theorie en praktijk
onder verschillende namen en vormen, denk maar
aan alternerend leren, individuele praktijklessen,
stages, afwisselend leren en werken, duaal leren,
leerwerkopleidingen, groepspraktijken...
Deze verschillende vormen van werkplekleren
variëren in duur, omvang, locatie, actoren... Toch
gaan ze allemaal over het aanleren en toepassen
van competenties in werksituaties: werkplekleren.
<einde citaat>
Mentor op de werkvloer
Wat is het kader van dit specifiek programma
Mentorship?
We halen de mosterd bij het FOD
Werkgelegenheid
(http://www.werk.belgie.be/defaulttab.aspx?id=2
7326)
Doel van het Mentorship?
werkgevers aanmoedigen om hun
ondernemingen of instellingen open te stellen
voor opleidingen op de werkvloer voor jongeren
of hun leerkrachten en die daarvoor een of meer
werknemers als begeleider/opleider inzetten.
Zo kunnen ze onder andere meehelpen om de
ongeschoolde uitstroom uit het onderwijs terug
te dringen of om jonge werkzoekenden bij te
scholen.
Mensen de kans geven te leren van de ervaring van
anderen op de werkvloer, da's mooi, maar er stelt
zich een uitdaging: die anderen kunnen dan wel
prima vakmensen zijn, ze zijn daarom nog geen
vaardige leraren. Om de kennisoverdracht zo vlot
mogelijk te laten verlopen, is het nuttig de ervaren
werknemers een mentor-opleiding te laten volgen.
Mentoren in organisaties en ondernemingen
begeleiden stagiairs op de werkplek. De Mentor-
opleiding heeft als doel om die begeleidende
werknemers vaardigheden bij te brengen op het
vlak van begeleiding, coaching en opleiding van
werkpleklerenden (diverse soorten van leerlingen,
cursisten of stagiairs in opleiding op de werkvloer).
Je vindt de Mentor ook onder andere namen in de
organisaties, zoals bijvoorbeeld Peter/Meter en
Werkplekcoach. Wij zullen het hierna meer
algemeen hebben over de Coach, en
werkpleklerende of stagiair vervangen we graag
door Coachee.
Coachen en (bege)leiden op de werkvloer
Coachen is een bijzondere vorm van (bege)leiden,
waarmee je Mensen en Teams helpt om hun
zelfsturende competenties te vergroten. Zo
groeien ze in hun vermogen om situaties en hun
leven in eigen handen te nemen. Coachen staat
dus dicht bij empoweren, sterker maken. We
gebruiken vaak motiverend (bege)leiden in de
plaats. Hiermee willen we enkele accenten leggen:
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 5
het gaat om leiden in zijn verschillende vormen en
facetten, het ene moment voorop gaan, voor
tonen en het voorbeeld stellen, het andere
moment ondersteuning bieden aan wat de
Coachee doet (fouten maken mag), weer een
ander moment uit de verte toe kijken en discreet
toezicht houden (maar nooit in de steek laten!);
vandaar (bege)leiden.
Coaches werken motiverend. Ze creëren
omstandigheden waaruit de Coachee goesting kan
putten om verder te gaan, zeker wanneer het
eventjes lastig is. Coaches creëren ruimte voor hun
Coachee. Wanneer de tijd rijp is laten ze de
Coachee ook los, zodat hij op eigen kracht en
vleugels verder kan, gedreven uit zichzelf.
Wie daar in slaagt is een vaardige Mentor!
Er zijn dus veel variaties in coaching, maar ze
hebben alle dat gemeen:
coaching vertrekt uit de kennis, de wil en de kracht
die aanwezig is in de Coachee, of het nu gaat om
een individu of een Team. Dat de Coachee zich
soms niet eens bewust is van die wil en kracht
nemen we er maar even bij: coachen is soms ook
slapend potentieel wakker maken.
coaches zijn gidsen: ze zijn aanwezig, ze tonen de
weg, ze bieden een vangnet, ze vormen een
klankbord... Hiertegen ontstaat wel 's een foute
verwachting: Coachees verwachten soms dat de
Coach hun vraag of probleem voor hen zal
oplossen, en dus in hun plaats zal treden. Dat is
niet de bedoeling: de Coach neemt het probleem
nooit over van de Coachee, en als hij dat doet is
het slechts zeer tijdelijk, in de bedoeling iets voor
te tonen, of even de Coachee door een dalmoment
te helpen. Hij blijft gedurende het ganse
coachingproces een begeleider die ruimte creëert
voor de Coachee om zelf inzicht en ervaring op te
doen, en het gevoel van kracht te ervaren dat
ontstaat uit groei.
Hoe ver kan je daarin gaan als Coach? Eenvoudig:
zo ver als de Coachee hierin wil mee gaan. Je kan
een Coachee niet dwingen, zoals je ook een paard
niet kan dwingen om te drinken...
Coaches hebben trouwens ook een begrenzende
opdracht: soms moeten ze de Coachee behoeden
tegen zijn eigen overmoed, en dus de vooruitgang
doseren.
Hoe pak je een coachingtraject aan?
Er zijn geen twee gelijke uitgangssituaties, al zijn de
opeenvolgende fasen van een coachingtraject
meestal onder te brengen in deze enkele stappen:
de opdracht aannemen
kennis maken met de Coachee: het intake-
gesprek
het coachingtraject in al zijn aspecten
afsluit en eind-evaluatie
In de bijlagen van deze monografie vind je verdere
toelichting en checklists die onderweg nuttig
kunnen zijn.
Het coachingtraject is een ontdekkingstocht
waarvan niemand vooraf het scenario heeft.
Door sturende en verdiepende vragen zet de Coach
de Coachee aan tot nadenken, en het ontwikkelen
van inzicht. We benoemen patronen en
hindernissen, onthullen blinde vlekken. We
analyseren meningen, en helpen bij het zoeken
naar achterliggende beweegredenen voor gedrag
en houding. Zoeken naar de positieve drijfveren
achter remmen en valkuilgedrag helpt de Coachee
aanknopen bij zijn sterkten om dit valkuilgedrag
zelf bij te sturen.
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 6
Dat geldt eerst voor de resultaten en vooruitgang.
Maar het is ook belangrijk om de vooruitgang te
kaderen in een groter geheel: motivatie om vol te
houden vindt de Coachee dikwijls in het (al dan
niet stilzwijgend) engagement tegenover een partij
bùiten zijn eigen ik. Je doet het niet enkel voor
jezelf... Hierdoor leert de Coachee niet enkel iets
doen, maar ook de waarden vinden achter zijn
doen.
Inspiratie uit de sportwereld
Ik was te gast op een netwerkactiviteit van Unizo in
november 2011, waar ik Eva Maenhout
(http://www.maenhoutperquy.be), Mental
Coach en in die functie Coach van een aantal Top
sportclubs en sporters een inspirerende link
hoorde leggen van sport coaching naar andere
vormen van coaching. Enkele tips uit haar
inspirerende presentatie
Baken het terrein af
waarover gaat het, wat is de speelruimte, wat zijn
de grenzen? Wat op de ene plaats kan, kan niet op
de andere: basket en voetbal hebben hun eigen
terrein. Wat speelt allemaal mee, welke zijn de
doelen, en welke zijn de middelen? Tot waar mag ik
gaan?
zorg dat je weet wie de betrokkenen en
belanghebbenden zijn
wie zijn de sponsors, de Directie, de bevoegde
overheid, de supporters, ... In hoeverre beïnvloeden
onzichtbare krachten het coaching traject? Kan je
de belanghebbenden op de achtergrond betrekken
of anders neutraliseren?
door wat wordt het oordeel over het coaching
traject bepaald?
De pers en publieke opinie kunnen een bondgenoot
zijn of een sterke vijand. Dat geldt voor elke
externe, vaak onzichtbare partij. Wie zijn ze in je
coaching traject; kan je ze bereiken? Wie bepaalt
de normen van goed en kwaad, de zgn. waarden.
Wie zijn de scheidsrechters, en welke zijn de
reglementen?
hoe is het met de sportman, de Coachee zelf
gesteld?
Hoe zit hij in elkaar, en wat is zijn houding ten
aanzien van het traject (de stage of (bege)leiding)?
Wat is zijn persoonlijkheid, zijn betrokkenheid, zijn
belang, zijn mentale programmering*? Welke zijn
z'n verwachtingen, z'n waarden? Hoe groot is zijn
vrijwilligheid, interesse, motivatie: heeft hij enige
inspraak in de keuze van dit traject? Hoe gaat hij
om met druk en verandering, met tegenslagen...?
Wat zou er gebeuren, mocht jet traject niet lukken?
...
* Mentale programmering is de term die de
Nederlander Hofstede gebruikt voor het resultaat
van de antropologische, culturele en
psychologische factoren die samen ons denken
bepalen.
Vergeet omstandigheden,
zorg voor opportuniteiten
Carl Sandburg in de gedichtenbundel The People,
Yes, 1936
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 7
INHOUD
1 DE COACHEE IN HET MIDDELPUNT ...... 9
1.1 Cultuur en (kern)waarden ..................... 9
1.2 Kaizen en Gemba ................................. 16
1.3 MVO en PPP, het nieuwe
waardenstel? ............................................. 19
1.4 Mensen leren niet allemaal gelijk ....... 21
2 TAKEN VAN DE COACH ...................... 23
2.1 Leiding geven aan veranderen, steun
geven aan bestendigen ............................. 24
2.2 Bewaken van proces en doel ............... 27
2.3 Aansturen op een juiste houding ........ 29
2.4 Werken aan de open ruimte van de
Coachee ..................................................... 34
2.5 Welk soort (bege)leider ben je zelf? ... 36
2.6 Opleidingsplan ..................................... 37
2.6.1 Opleidingsplan Organisatie .......... 39
2.6.2 Individueel opleidingsplan ............ 43
2.6.3 Maak een POP .............................. 47
3 TOOLS VAN DE COACH ...................... 47
3.1 Situationeel (bege)leiden). Met macht of
gezag? ........................................................ 47
3.2 Stapsgewijze leerprocessen ................ 51
3.3 Coachingmethoden ............................. 54
3.3.1 Coachen op competenties ............ 54
3.3.2 Coachen op diversiteit .................. 58
3.3.3 Conflictcoaching ........................... 60
3.4 Je Coachee motiveren? ....................... 63
3.4.1 Kan je mensen motiveren? ........... 66
3.4.2 Elementen die spelen ................... 68
3.4.3 Motiverende omstandigheden en
omgeving ...............................................69
3.4.4 Duurzame motivatie .....................70
3.4.4.1 Waarderende benadering ......71
3.4.4.2 Kernkwadranten van Ofman ..72
3.4.4.3 Maak onderscheid tussen
feiten en een mening. Leer geweldloos
communiceren ...................................76
3.4.5 Blijf op een respectvolle afstand ..79
3.4.6 Sterkten van en misvattingen over
zelfsturing ..............................................82
3.5 Functioneringsgesprekken ...................83
3.5.1 De juiste stoel. Van functie- naar
competentieprofiel ................................85
3.5.2 Evaluatiesystemen die niet
werken ...................................................89
3.5.3 Systemen die wel kunnen werken 90
3.5.4 Bereid je voor op jouw POP
gesprek ...................................................93
4 WERKBOEK en Checklists ................... 93
4.1 Technische fiche van de ideale Coach .94
4.2 Motiverende omstandigheden en
omgeving ...................................................95
4.3 Inspanningsovereenkomst ...................99
4.4 Kennismakingsgesprek en eerste
afspraken .................................................100
4.5 Taken en instructie ............................103
4.6 Feedback gesprekken ........................104
4.7 Evaluatieformulier werkhouding .......107
4.8 SMART ................................................110
4.9 PePOP formulier ................................112
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 8
5 BIJLAGEN ........................................ 117
5.1 Emotioneel intelligent met elkaar om
gaan ......................................................... 117
5.2 Communicatie tussen mensen: oeroud,
complex en irrationeel ............................ 119
5.3 Mensen doen wat ze doen, maar
waarom? .................................................. 121
5.3.1 De drijfveren voor onze natuurlijke
behoeften ............................................ 123
5.3.2 Zelfdeterminatie en motivatie (Ryan
& Deci) ................................................. 125
5.3.3 Macro- en microculturen ........... 132
5.3.3.1 Microculturen. De aard van het
beestje ............................................. 133
5.3.3.2 Waarden in de grote
culturen ........................................... 133
5.3.4 Persoonlijkheidstyperingen ........ 139
5.3.4.1 Wat is IQ? ............................ 140
5.3.4.2 MBTI Meyers-Briggs
Temperament Indicator .................. 144
5.3.4.3 Keirsey Temperament
Sorter ...............................................150
5.3.4.4 DISC gedragstest ..................152
5.3.4.5 De OCEAN van Big Five ........157
5.3.4.6 Een mens heeft 9 intelligenties.
MI volgens Gardner .........................159
5.3.4.7 EQ of EI? Een cijfer of een
beschrijving? ....................................163
5.3.4.8 Teamrollen ...........................168
5.3.4.9 Persoonlijkheid en
geheugenvorming ............................172
5.4 Empowering Young People ................181
5.5 Generation X Y Z. Hoe anders zijn
ze? ............................................................183
5.6 Samen werken in Teams van de
toekomst ..................................................187
6 BRONVERMELDING .......................... 189
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 9
1 DE COACHEE IN HET
MIDDELPUNT
Coachen gaat om de innerlijke attitude en
aanwezige, maar misschien niet zichtbare kracht
van mensen en teams.
Inleving
Richt je tijdens
coaching op de
beleving van de
Coachees.
Vertrekkend vanuit
hun gezichtsveld kan
je hen bijstaan in het
omgaan met en
ontwikkelen van
datgene waarmee ze
bezig zijn.
Er zijn soorten
coaching:
ondersteunend (de begeleider van
activiteiten)
doelgericht (coaching by objectives)
animerend (zoals de
winkelverantwoordelijke die ’s morgens voor
opening het team een extra boost geeft)
ontwikkelend (en in die gevallen soms
vertrekkend uit een persoonlijk probleem, of
minstens een uitdaging)
Coaching heeft op zich niets therapeutisch en is
niet (per se) gericht op het oplossen van
problemen. Uit voorgaande mag blijken dat er
helemaal geen problemen hoeven te zijn om toch
nuttig met coaching aan de slag te gaan. Als Coach
geloof je dat iedereen permanent leert en zich
ontwikkelt. Dit geldt voor elk individu, dit geldt
evenzeer voor een team. Coaching wil mensen en
Teams helpen beter begrip en inzicht te krijgen in
zichzelf, en hierdoor zijn vermogen tot zelfsturing
te versterken, zover als hij hierin wil gaan.
Coaching is helpen groeien uit aanwezige sterkten.
Wat krijg je van je Coachees te zien? Dàt wat ze
doen, noem het gedrag.
Wat ze denken, en wat ze willen blijft onder de
waterspiegel verborgen, zoals in het IJsbergmodel
van McClelland.
Het onzichtbare deel vormt de motor voor het
zichtbaar gedrag. Het zal dus een uitdaging voor de
Coach zijn om uit te zoeken wat er zich onder
water bevindt, en waarop hij bij de Coachee echt
beroep kan doen.
1.1 Cultuur en (kern)waarden
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 10
De Coachee in het middelpunt is natuurlijk een
mooie ambitie.
Vraag is of in elke organisatie de cultuur zo
Coachee-vriendelijk is. Juist daarom misschien is
het extra aan te bevelen dat organisaties ervaren
werknemers zouden vrij maken en opleiden om
nieuwkomers te begeleiden tijdens hun
inwerkperiode. We willen daarom niet voorbij gaan
aan deze belangrijke factor in de mogelijkheden
om nieuwe werkkrachten en stagiairs vlot te
integreren, niet alleen in de taakmaterie, maar ook
als mens in de organisatie.
De aard van het beestje
De organisatiecultuur beschrijven is lastig; het is
een moeilijk concreet te maken begrip. Een erg
brede definitie is: hoe mensen met elkaar omgaan,
met elkaar werken, met klanten en leveranciers
omgaan. Er zijn ook verschillen tussen
organisatieculturen; iedereen voelt dat aan. Zo
heeft een kernenergiecentrale een totaal andere
werkcultuur dan een jong internetbedrijf. Daan
Muntjewerf zocht naar een model dat op een
concrete, herkenbare manier beschrijft hoe je
verschillende organisatieculturen kan
onderscheiden; een model dat uit de dynamische
werkelijkheid komt en niet in theorie blijft steken.
Hij kwam op acht verschillende typen
organisatieculturen, die hij vervolgens koppelde
aan het sociale gedrag van dieren. In gesprek met
oud Artis-directeur Maarten Frankenhuis
selecteerde Muntjewerf acht dieren die de
verschillende organisatieculturen goed
weerspiegelen en vertegenwoordigen.
Hoe beschrijf je een organisatiecultuur? De
schrijver, bedrijfseconoom, ontwikkelde het
dierenriemmodel, waarin acht organisatieculturen
worden vergeleken met het sociale gedrag van
acht dieren. Door het gebruik van eigenschappen,
dominant en/of latent, van deze dieren praat de
groep medewerkers in de organisatie
gemakkelijker over de cultuur. Het gaat daarbij om
herkenbare eigenschappen bij bekende dieren.
Wat is organisatiecultuur?
Bron:
http://gossekorte.blogspot.be/2011/05/organisati
ecultuur.html
<citaat> Organisatiecultuur valt te omschrijven als
de ongeschreven regels binnen de organisatie. De
kern van cultuur zijn waarden en normen. De
cultuur komt tot uiting in het gedrag van
medewerkers. Onder bedrijfscultuur verstaan we
dus de gemeenschappelijke waarden en normen
van een groep mensen binnen een bedrijf en de
daaruit voort vloeiende manieren van doen
(gedrag). Oftewel: het geheel van normen en
waarden, geldend binnen de organisatie. In
eenvoudiger Nederlands betekent dat de
organisatiecultuur aangeeft wat mensen denken
en voelen in die organisatie. Hofstede definieert
organisatiecultuur als De collectieve mentale
programmering van de leden van en de
belanghebbende bij een bedrijf.
Cultuur wordt voelbaar wanneer je in aanraking
komt met een andere cultuur of doordat de cultuur
waar jij je in bevindt vrij plotsklaps verandert. De
eerste weken in een nieuwe baan kunnen voor
veel mensen vrij schokkend zijn: je voelt je
ongemakkelijk in een nieuwe omgeving, je weet
nog niet welke groepen er zijn of hoe jij je moet
gedragen in bepaalde situaties. Na een aantal
weken verdwijnt dit gevoel. Je hebt je aangepast
aan de heersende cultuur. Je weet nu wat de
geschreven en ongeschreven regels zijn. Na een
jaar zul je er niet eens meer bij stilstaan.
Functie van cultuur
Net als in het dagelijkse leven heeft cultuur een
aantal functies in een organisatie. Ten eerste
bakent cultuur de grenzen af van de organisatie: de
cultuur laat zien waarin de ene organisatie zich
onderscheidt van de andere. Daarnaast verleent de
cultuur aan de leden een vorm van identiteit: de
cultuur van het bedrijf straalt over op de persoon.
Als laatste geeft cultuur aan volgens welke regels
het spel gespeeld moet worden: het is en een
bindmiddel voor de organisatie en een
beheersingsmechanisme dat het gedrag en de
houding van de werknemers stuurt.
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 12
statusverschillen benadrukken hebben daarmee
invloed op de cultuur die gaat ontstaan binnen de
organisatie en daarmee invloed op het gedrag van
medewerkers die de processen uitvoeren. Er zijn
organisaties die er heel bewust ervoor kiezen om
geen aparte directiekantoren te hebben (de
directie/ het management werkt in dezelfde
ruimtes als de medewerkers), geen aparte
parkeerplaatsen voor directie te hebben (wie ’s
ochtends het eerst komt mag parkeren waar hij/ zij
wil), als directie zijnde geen “jasje-dasje” te dragen
etc. om daarmee een cultuur te creëren zonder
status waarin gezamenlijk werken aan verbetering
van uitvoering van processen gestimuleerd wordt.
Helden
De cultuur binnen een
organisatie wordt natuurlijk voor
een heel groot deel beïnvloed
door de leidinggevenden
(helden?). De leiding bepaalt
eigenlijk de normen en waarden.
Je kunt die niet
bepalen/vastleggen zoals je
bijvoorbeeld een doel wel kunt
stellen. Bovendien zijn
doelstellingen voor de toekomst
(wat wil je wanneer bereikt
hebben), waarden zijn voor het
heden-verleden-toekomst.
Doelen stel je vast, waarden
draag uit. Doelstellingen kunnen
veranderen, waarden zijn de rotsen waarop je kunt
bouwen. Men kan waarden formuleren en kenbaar
maken, en dat moet misschien ook wel, maar ze
worden pas werkelijkheid als men ze uitdraagt in
gedrag en handelden. De waarden uitdragen is
cruciaal. Wat betreft de waarden moet men altijd
rechtlijnig zijn.
Rituelen
Dit zijn handelingen die volgens traditie verricht
moeten worden, zoals het houden van bepaalde
vergaderingen, het trakteren bij het binnenhalen
van een nieuwe klant, koffiedrinken op een vast
tijdstip, etc.
Cultuurtypering
Een simpele manier om de verschillende
organisatieculturen te typeren is het onderscheid
in macht,- rol-, taak-, of persoonscultuur. Deze
typologie van culturen is door Harrison ontwikkeld.
Let wel dit is een zwart-wit typering. De realiteit
kent nog allerlei tussenvarianten. Hieronder volgt
een nadere beschrijving van de vier eerder
genoemde cultuurtypen.
Harrison heeft een set van cultuurgerelateerde
vragen opgesteld om te bepalen welk type cultuur
in een organisatie overheersend is. De sterkte van
de organisatiecultuur wordt dan bepaald door de
mate waarin de verschillende medewerkers op
dezelfde typering uitkomen. De weergave van
antwoorden worden vervolgens verwerkt in een
onderstaand cultuurdiagram. Daarin kan dan de
huidige maar ook gelijk de gewenste cultuur
worden weergegeven.
Indien uw organisatie valt te typeren als
rollencultuur zegt dat niets over of het goed of
slecht is. Dat is afhankelijk van de omgeving van de
organisatie en de strategie van de organisatie.
Cultuur van een organisatie moet daarbij passen.
<einde citaat>
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 13
Cultuurtypering van Harrison
& Handy
Theorie van Harrison &
Handy
Bron: http://www.ask-
advise.nl/organisatie-cultuur-
verandering/cultuurtypering-
van-handy-a-harrison
<citaat> Volgens Harrison
moet de organisatie rekening
houden met tegenstrijdige
belangen tussen individu en
organisatie. Voor het individu
gaat het om zaken als
bevrediging in het werk,
veiligheid, invloed en
economische opbrengsten. Voor de organisatie
gaat het om overleven in een dynamische
omgeving. Vaak zijn er zowel voor de organisatie
als voor de individuen verschillende belangen in
het geding, die deels strijdig met elkaar kunnen
zijn. De oplossingen die organisaties voor dit
spanningsveld van strijdige belangen vinden,
bepalen hun cultuur. Harrison onderscheidt de
machtsgerichte organisatie, de rolgerichte
organisatie, de taakgerichte organisatie en de
persoonsgerichte organisatie.
Handy neemt deze typologie over en voorziet de
vier typen culturen van godennamen: Zeus, Apollo,
Athene en Dionysos
• Zeus symboliseert de patriarch met een
charismatische persoonlijkheid
• Apollo is de god van wetten en
voorschriften
• Athene de godin van de wijsheid, die
uitstekend problemen kan oplossen
• Dionysos symboliseert in sterke mate de
individualist.
Typologie van Harrison & Handy
Harrison & Hardy plaatsen hun 4 culturen in 2
assen van polarisatie
controle/flexibiliteit
rollen/personen
Macht, gericht op controle
Binnen de organisatie met een machtscultuur
(Zeus) is er een sterke leidersfiguur. Als een spin in
het web bestuurt hij de organisatie. Hij kiest
trouwe medewerkers om zich heen, waarin hij zich
herkent. De meeste medewerkers doen hun best
meer centraal in het web te komen. Dit kan
gepaard gaan met intriges en machtsspelletjes. De
organisatiecultuur kenmerkt zich door het feit dat
er weinig regels zijn. Het individu is belangrijk en
men is zelfbewust. Deze cultuur is te vinden in
kleine en beginnende bedrijven. Een voorbeeld is
een familiebedrijf waar de directeur (eigenaar) alle
touwtjes in handen houdt en over alles beslist. De
machtscultuur wordt gesymboliseerd door een
spinnenweb, waar alle draden samenkomen.
Zonder de spin worden geen beslissingen
genomen, en regels of procedures kunnen alleen
met diens goedvinden worden genegeerd. Dit
soort organisaties probeert zowel de omgeving als
de eigen medewerkers te beheersen. Macht en
invloed heeft men op basis van de functie.
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 14
Taakcultuur, flexibel
Organisaties met een taakcultuur (Athene)
benadrukken taakgerichtheid en deskundigheid.
Het management moet in staat zijn problemen
goed op te lossen. Resultaten zijn belangrijker dan
regels, machtsverhoudingen of persoonlijke
behoeften. Deze taakcultuur is te vinden in kleine
organisaties die voor een gemeenschappelijk doel
zijn opgericht. Onderzoeksteams, kleine
welzijnsorganisaties en bedrijven met een hoog
risico hebben deze cultuur. Teamwork is belangrijk
en mensen moeten goed kunnen samenwerken in
kleine los-vaste werkeenheden. De taakcultuur
wordt gesymboliseerd door een netwerk en stelt
het bereiken van resultaten voorop. Het doel
heiligt al gauw de middelen, procedures moeten
nuttig zijn. Macht en invloed krijg je door
deskundigheid, toewijding en succes.
Rollencultuur, intern
georiënteerd
De rollencultuur
(Apollo) lijkt op een
Griekse tempel met
zuilen. De basis wordt
gevormd door regels,
afspraken, procedures
en de hiërarchie. De
zuilen kunnen model
staan voor de
verschillende functies
en/of afdelingen.
Wanneer het werk
volgens de juiste
regels en procedures
gedaan wordt, wordt
dit als juist en efficiënt
ervaren. Personen zijn
niet zo belangrijk. Het
gaat veel meer om de
rol en de status die
iemand heeft binnen
de organisatie. Rol en
status zijn belangrijker
dan prestatie. Deze
cultuur is te vinden in
grote, bureaucratische
organisaties. Bij een
Griekse tempel komen
de verschillende zuilen
bovenaan samen in
het dak. Bij de
rollencultuur komen alle rollen en functies binnen
een organisatie bovenaan samen alwaar ze
gecoördineerd worden. De rollencultuur wordt
daarom vaak gesymboliseerd door een Griekse
tempel. Procedures en regels zijn een belangrijk
houvast, evenals de hiërarchie en de correcte
omgangsvormen. Macht en invloed zijn met name
afhankelijk van je positie in de tempel. Erg flexibel
zijn dit soort organisaties niet.
Personencultuur, extern georiënteerd
In de personencultuur (Dionysos) staat het individu
op de voorgrond. De organisatie is er voor de
medewerkers en niet omgekeerd. De manager is
de gelijke van de medewerker (primus inter paris).
Lid zijn van het management geeft geen hoge
status. Leidinggeven moet nu eenmaal gebeuren
(de tent moet draaien). De cultuur kenmerkt zich
door weinig regels en procedures. Groei van de
organisatie is geen belangrijke doelstelling.
Mensgericht
rollen en taken
Medewerkers staan centraal
Wat zijn de ontwikkelingsmogelijkheden?
Is er een goede beoordelingssystematiek?
Welk gedrag wordt niet geaccepteerd?
Zijn er veel opleidingen, bedrijfsuitjes? Wordt er veel
geborreld?
Resultaatgericht
macht en personen
Het eindproduct staat centraal
Zijn er targets?
Gaat het om kwaliteit of snelheid?
Wordt er veel overgewerkt?
Wordt dat apart beloond?
Beheersgericht
rollen en macht
Regels en procedures zijn belangrijk
Hoeveel procedures zijn er?
Hoe streng worden die nageleefd? Hoe wordt afgerekend?
Hoe hiërarchisch is de organisatie?
Hoeveel wordt er vergaderd?
Innovatiegericht
taken en personen
Ontwikkeling veel nieuwe producten of diensten
Wordt het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten
gestimuleerd?
Hoeveel nieuwe producten worden er jaarlijks ontwikkeld?
Hoe staat het bedrijf in de markt?
Is er een researchafdeling?
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 15
Voorbeelden van met een personencultuur zijn
professionele organisaties met hoogopgeleide
medewerkers en een geringe omvang, zoals
adviesbureaus, advocatenkantoren en
maatschappen. De personencultuur stelt de
behoeften van medewerkers centraal. De
organisatie is een middel om de eigen doelen te
bereiken. Hiërarchie is weinig aanwezig of
gewenst. Macht en invloed krijg je hooguit door
persoonlijkheid, expertise en uitzonderlijke
prestaties. Zeus symboliseert de patriarch met een
charismatische persoonlijkheid.
Dit levert 4 cultuurtypes op
Vaak vind je in een cultuur sporen van de
aangrenzende culturen. De diametraal
tegenovergestelde kenmerken zijn not done, en
geven aanleiding tot conflict. <einde citaat>
Kernwaarden niet veranderen
Bron:
http://www.managementsite.nl/8608/organisatiec
ultuur/interne-communicatie-verbeteren.html
<citaat> Het ontwikkelen en implementeren van
een heldere visie en een coherente bedrijfscultuur
is bepalend voor het succes van de onderneming.
De medewerkers en soms zelfs de leveranciers
hebben het gevoel dat ze deel zijn van een
eenheid.
Winst maken of het maximaliseren van de
aandeelhouderswaarde is voor hen geen centrale
doelstelling, maar een gevolg van deze aanpak.
Bedrijven moeten kernwaarden en een kerndoel
bezitten die onveranderd blijven, terwijl zij
tegelijkertijd hun strategieën en werkwijzen
voortdurend aanpassen aan de veranderende
wereld. De dynamiek van het vasthouden van de
kern vormt de basis van bedrijven die in staat zijn
crises te overleven en superieure prestaties op de
lange termijn neer te zetten. Inspiratie volgt zo uit
een visiegedreven strategie.
Een sterke cultuur leidt ertoe dat mensen zich
beter voelen over wat zij doen en als gevolg
daarvan verbeteren hun prestaties. Omdat deze
bedrijven zich meer op de lange termijn richten,
zijn zij ook beter in staat een crisis te overleven. Zij
zijn in staat om zeer optimaal aan veranderende
omstandigheden en consumentenbehoeften aan te
passen. Zij stellen niet winst, maar
gemeenschapszin centraal.
Binnen organisaties zijn er doorgaan subculturen.
Tegelijk is er het gemeenschappelijke belang van
klant en resultaat. Desondanks kunnen
onenigheden ontaarden in stereotype en vijandige
beelden over en weer. Het gevolg is dat de
onderlinge communicatie verslechtert. Klant en
bedrijfsresultaat zijn vervolgens de dupe.
Cultuurverschillen kunnen escaleren tot een
situatie waarin de ‘Subculturen strijden om de
macht’. Dan moet op de een of andere manier de
balans tussen de subculturen hersteld worden.
<einde citaat>
Hanteren van cultuurverschillen
Het verdient aanbeveling om bij de aanpak altijd
weer het accent te leggen op het
gemeenschappelijke belang van het versterken van
de klant- en resultaatgerichtheid. Gun subculturen
de ruimte. Daarin zit ook een eigen vitaliteit. Laat
de organisatie- of bedrijfscultuur nooit een
dwangbuis worden. Diversiteit kan juist een grote
kracht zijn. Als die kracht maar metterdaad blijkt in
het resultaat.
Cultuurverschillen tussen organisaties en bij
internationale projecten
Tussen organisaties is de kans op culturele
verschillen groot. Dat hindert niet maar hoe houd
je daar rekening mee? Bijvoorbeeld bij het
uitbesteden van werk.
Internationale projecten, allianties en off-shoring
stellen bedrijven regelmatig voor interculturele
problemen. Zijn de betrokken medewerkers
geholpen met een cursus of training? Lang niet
altijd. Maar er moet wel wat gebeuren. Zorg ervoor
dat de echte problemen op de agenda komen.
Cultuurverschillen bij fusies
Menige fusie mislukt door de cultuurverschillen:
Culturele mismatch is nekslag voor fusie. Maar bij
een fusie komt veel meer kijken dan
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 16
cultuurverschillen. En hoe wordt daarmee
omgegaan.
Zijn het wel de cultuurverschillen?
Zijn het wel de cultuurverschillen die de
spanningen veroorzaken? Zijn het geen kwesties
van respect en fatsoen of zaken die te maken
hebben met onhandig management? Doe de
problemen niet te gauw af als cultuurverschillen.
Maar al te snel worden bij fusies de problemen
benoemd als Het zijn de cultuurverschillen. Wel
heel gemakkelijk om het bij het mislukken van de
samenwerking op de cultuurverschillen te gooien.
1.2 Kaizen en Gemba
Lees ook: Kan je mensen motiveren?
Kaizen is een Japanse bedrijfsfilosofie. Ze vormt
een raak voorbeeld van hoe een bedrijfscultuur
kan leiden tot participatie vanwege alle personeel.
We vonden het daarom relevant Kaizen en Gemba
op te nemen in een programma waarin motivatie
een belangrijk thema is.
Kaizen en Gemba draaien rond betrokkenheid van
door aandacht voor personeel. Onnodig te zeggen
dat dit een intrinsieke motivatiefactor vormt voor
veel werknemers. Waarom zou dat anders zijn voor
de nieuwkomer in een organisatie?
De meest directe betrokkenheid en aandacht
ontstaat uit de effectieve aanwezigheid van de chef
tussen zijn medewerkers. ROLOBA noemt men dit
in de Estafette training van Syntra Vlaanderen, de
rondlopende baas. De ROLOBA is fysiek present,
onderstreept door zijn aanwezigheid het belang
van het werk, stelt vragen, kijkt, luistert,
participeert, heeft persoonlijke contacten met zijn
personeel, en stelt soms voorbeelden.
Als de Coach nu 's eenzelfde rol zou kunnen spelen
tegenover zijn Coachee? Met eigen ogen vast
stellen is soms beter dan KPI's consulteren...
Bron:
http://www.scienceprogress.nl/kwaliteit/kaizen-
gemba
<citaat> Kaizen is Japans voor voortdurende
verbetering en omvat de aanpak om tot
productiviteitsverbetering binnen een organisatie
te komen. Het is de Japanse bedrijfsfilosofie die
zich richt op het continu verbeteren van
arbeidsprocessen, productie en efficiëntie.
Kaizen wordt vaak gecombineerd met Gemba; de
Japanse techniek om de werkplek te optimaliseren.
Ontstaan
Kaizen is ontstaan uit de toepassing van het werk
van diverse experts zoals Masaaki Imai, Frederick
Winslow Taylor, Frank Bunker Gilbreth, Walter
Shewhart. Daarnaast is het ontstaan uit een
samenwerkingsprogramma van het United States
Department of War met de gevestigde industrieën
na de Tweede Wereldoorlog. Kaizen richt zich op
de voortdurende ontwikkeling
van kwaliteitstechnieken. Door
stijging van de kwaliteit kunnen
de kosten gereduceerd worden.
Maar Kaizen heeft nog een
breder terrein.
Doelstellingen
Om tot verbetering te komen,
stelt Kaizen een aantal
doelstellingen, die voor elke
organisatie van toepassing
kunnen zijn:
Total Quality Management
(TQM) – het terugdringen en elimineren van
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 17
verspillingen, ook wel muda's genoemd
(activiteiten die geen waarde toevoegen
maar die wel kosten met zich meebrengen).
Just In Time (JIT) – met dergelijke leveringen
kan er bezuinigd worden op voorraadkosten.
Total Productive Maintenance (TPM) –
standaardisering van productie, waardoor
ingewikkelde en dure processen vermeden
kunnen worden.
Zero Defects (ZD) – optimalisering van de
kwaliteit, waardoor er kosten bespaard
kunnen worden. Centraal hierin zijn het
voorkomen van fouten en het aanpassen
van de kwaliteit aan de eisen van de klant.
Werkplek
Kaizen is een dagelijkse activiteit, die onderdeel
uitmaakt van de bedrijfsfilosofie. Het doel gaat
verder dan verbeteringen alleen. Kaizen richt zich,
in combinatie met Gemba, ook op het verbeteren
van de werkplek zoals kantoorruimtes en
productievloeren. Door goede sfeer en prettige
(werk)omgeving gaan mensen effectiever en
efficiënter werken.
Respect
Kaizen wordt niet altijd op de juiste manier
toegepast, wat soms resulteert in ontslagen. In het
Japans heet dit proces Kaiaku (veranderen naar
slechter). Ontslag is absoluut geen doel van Kaizen.
Integendeel; Kaizen moet uitgevoerd worden met
respect voor de mensen op de werkvloer. Juist de
medewerkers zijn de sturende kracht achter de
voortdurende verbeteringen binnen een
organisatie. Hiërarchie is hierbij niet belangrijk. Bij
Kaizen zijn medewerkers uit alle lagen van een
organisatie betrokken. Indien nodig, kunnen zelfs
externe stakeholders bij Kaizen betrokken worden.
<einde citaat>
Gemba Walk: dagelijkse wandeling over de
werkvloer
<citaat>
Bron:
http://www.invoorzorg.nl/ivzweb/Overzichten-In-
Voor-Zorg!/map-tools/Gemba-Walk-dagelijkse-
wandeling-over-de-werkvloer.html
Een groep mensen aan het werk
Bent u manager en wilt u waarde toevoegen voor
de cliënt door verspillingen tegen te gaan?
Wil u samen met uw medewerkers continu
verbeteren?
Laat u dagelijks op de werkvloer zien en doe de
Gemba Walk!
Een Gemba Walk is een managementtool én een
managementactiviteit in het kader van continu
verbeteren. Het Japanse woord Gemba betekent
werkelijke plaats en staat vrij vertaald voor
werkvloer. Een Gemba Walk is een dagelijkse
wandeling over de werkvloer door de
leidinggevende. De werkvloer wordt in de
Lean filosofie gezien als dé plek waar waarde voor
de cliënt wordt toegevoegd. Het is dan ook van
groot belang dat leidinggevenden zelf ervaren wat
er op de werkvloer plaatsvindt door dagelijks
aanwezig te zijn.
Signaleren en registreren
Het idee achter Gemba Management is eenvoudig:
het signaleren en registeren van problemen en
verspillingen, evenals de beste verbetervoorstellen
komen voort uit interactie met de werkvloer. Hier
werken immers de mensen die dagelijks werken
met de cliënten, het materiaal en de
voorgeschreven methodiek. Zij kunnen door hun
praktijkervaring een waardevolle bijdrage leveren
aan het oplossen van problemen en aan het
uitvoeren van verbeterprojecten.
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 18
Vijf basiselementen
Per Gemba Walk bekijkt de leidinggevende een
bepaald onderwerp of een proces. Bijvoorbeeld:
hoe is de werkplek georganiseerd, hoe wordt een
cliënt van de ene afdeling naar de andere
verplaatst, hoe verloopt de instroom van
cliënten? Het gaat er om dat je als leidinggevende
observeert, vragen stelt en de verspillingen en
verbetermogelijkheden in het proces leert
herkennen. Maar wel steeds met dit motto voor
ogen:
• ga kijken
• vraag waarom
• respecteer mensen
De directe communicatie op en met de werkvloer
helpt bij het met elkaar oplossen van de bestaande
vraagstukken.
Een Gemba Walk bestaat uit 5 basiselementen:
Ga kijken op de Gemba, de werkvloer
Deze activiteit is gericht op het bezoeken van de
werkplek. De plek waar de waarde voor de cliënt
wordt toegevoegd. Observeer het proces dat er
plaatsvindt. Geef aandacht aan kwaliteit,
veiligheid, geleverde diensten (wordt er geleverd
wat er is afgesproken?), kosten en moraal. Maar
ook aan verstoringen en verspillingen.
Identificeer en registreer de uitdaging
Het zoeken van de uitdaging is een belangrijk
onderdeel in Gemba Management. In de
Lean filosofie is er altijd een uitdaging, want er valt
er altijd wat te verbeteren. Het grootste probleem
is denken dat er geen probleem is, is een essentiële
uitspraak van de grondlegger van lean. Het is
belangrijk dat afwijkende situaties worden
geregistreerd en dat er direct op gereageerd
wordt. Het gaat hierbij om zowel kleine als grote
problemen.
Toon betrokkenheid
Wees als leidinggevende betrokken en laat die
betrokkenheid ook zien. Medewerkers die zich
gehoord en betrokken voelen zullen meer
verantwoordelijkheid dragen en uitdragen. Zij
zullen ook eerder collega’s of andere medewerkers
wijzen op hun verantwoordelijkheden. Het vormen
van een betrokken team, inclusief het
management, is zeer belangrijk. Als leidinggevende
heb je een ondersteunende rol, in plaats van een
controlerende of een voorschrijvende rol. Draag
zorg voor de gemeenschappelijke doelstellingen!
Ontwikkel continu
Leer medewerkers om verspillingen of afwijkende
situaties zelfstandig te identificeren. Geef hen
naast de verantwoordelijkheid ook de bevoegdheid
om deze situaties op te lossen. De Just do
it mentaliteit is hier van toepassing. Ga niet
omslachtig te werk, maar pak kleine problemen
direct aan. Werk deze echter wel systematisch af.
Leer van de gegevens en constateringen die tijdens
het oplossen van het probleem aan het licht
komen. Deze ervaringen kunnen helpen bij het
oplossen van toekomstige problemen.
Ondersteun in verantwoordelijkheden
Efficiënte ondersteuning vanuit het management is
te alle tijden gewenst. Zorg er echter voor dat de
medewerkers hun eigen problemen zoveel
mogelijk zelf oplossen. Als leidinggevende
ondersteun je je werknemers vervolgens in die
zaken die zij niet gedaan krijgen.
Op deze manier leren medewerkers de ernst en de
relatie tussen oorzaak en gevolg en oplossings- en
preventiemogelijkheden zelfstandig in te zien.
Medewerkers zullen een gesignaleerd probleem
serieus nemen, omdat zij zelf de eerste stap zullen
moeten zetten. Afschuiven van problemen naar
anderen wordt niet meer geaccepteerd.
Ondersteuning bij het oplossen van het probleem
biedt je als manager echter wel aan. Een ander
voordeel is dat medewerkers het proces beter
zullen gaan begrijpen. Door samenwerking kan een
probleem immers niet alleen doeltreffend worden
opgelost, maar worden kennis en ervaring rond het
probleem gebundeld en komen zo beschikbaar
voor het hele team. <einde citaat>
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 19
1.3 MVO en PPP, het nieuwe
waardenstel?
Lees ook: Leiding geven aan veranderen, steun
geven aan bestendigen
Waarden in het leven
Bron:
http://nl.wikipedia.org/wiki/Normen_en_waarden
<citaat> Waarden zijn idealen en motieven die in
een samenleving of groep als nastrevenswaardig
worden beschouwd. Waarden zijn opvattingen
over wat wenselijk is. Er bestaan twee soorten
waarden:
Instrumentele waarde: een betekenis die door
concrete personen of groepen feitelijk wordt
verleend aan personen, zaken of gebeurtenissen.
Waarden zijn veelal collectief, maar kunnen zeer
persoonlijk worden beleefd. Het
sociaalwetenschappelijke mentality-onderzoek is
een waarden- en leefstijlonderzoek dat uitgaat van
een onderverdeling van de maatschappij in
traditionele waarden (Behouden), moderne
waarden (Bezitten, Verwennen) en postmoderne
waarden (Ontplooien, Beleven).
Intrinsieke waarde: waarden die nagestreefd
behoren te worden vanuit de gedachte dat het
goede gedaan behoort te worden. Ethische
waarden blijven hun betekenis en geldigheid
behouden, ook als ze feitelijk niet gedragen
worden door mensen en groepen. Voorbeelden
van ethische waarden zijn gerechtigheid, liefde,
vrijheid en gelijkheid. Het zijn de motieven en
idealen waarop de concrete normen zijn
gebaseerd. Het zijn ook de grootheden die met de
normen bereikt willen worden. Zo zijn er normen
en regels om deze waarden te bereiken.
Voorbeelden van waarden
In de christelijke geloofsleer ligt achter de concrete
normen de waarde van de liefde. Het gaat dan om
de liefde tot God en de liefde tot de naaste mens.
De belangrijkste waarde in het wegverkeer vinden
veel mensen veiligheid. In de samenleving kan
worden gedacht aan leefbaarheid en
betrokkenheid.
In de psychologie kent men tal van persoonlijke
waarden, zoals bezit, eenvoud, flexibiliteit,
gehoorzaamheid, gezondheid, integriteit, kennis,
macht, onafhankelijkheid, schoonheid, succes,
toewijding en waardering.
Bronnen voor waarden
De waarden in onze samenleving komen uit
verschillende Bronnen.
Christelijke waarden komen uit de Bijbel. In de
Bijbel is de liefde de belangrijkste waarde.
Joodse waarden komen uit de Thora. In de Thora is
rechtvaardigheid de belangrijkste waarde.
Islamitische waarden komen uit de Koran. In de
Koran is overgave aan de wil van God/Allah de
belangrijkste waarde.
Liberale waarden zijn ontleend aan het
gedachtegoed van de Verlichting. Binnen deze
traditie is vrijheid een belangrijke waarde.
Socialistische of Sociaaldemocratische waarden zijn
afgeleid van het socialisme. Binnen deze traditie
zijn vooral de sociale rechtvaardigheid, gelijkheid
en respect een belangrijke waarde.
Calvinistische waarden vinden hun oorsprong in de
ethische en morele principes van Calvijn zoals
matigheid, hoog arbeidsethos en een dienende
verantwoordelijkheid voor de ander en voor de
wereld van overmorgen.
Humanistische waarden vinden hun oorsprong in
het humanisme. Het gaat om gelijkwaardigheid
tussen mensen, verantwoordelijkheid voor je eigen
leven en dat van anderen in de samenleving en om
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 20
het recht om vorm te geven aan je eigen leven (de
regie hebben over heel je leven).
Het verband tussen normen en waarden
Wanneer een norm gerechtvaardigd moet worden,
dan wordt uiteindelijk een beroep gedaan op een
of meer waarden. Als de norm dat men zich aan de
maximumsnelheid moet houden verdedigd wordt,
dan worden waarden als veiligheid en
verantwoordelijkheid als legitimatie gebruikt.
Uit één waarde kunnen meestal meerdere normen
worden afgeleid, die onderling zelfs kunnen
botsen. De waarde respect voor het menselijk
leven impliceert voor sommigen dat geweld onder
geen voorwaarde is toegelaten, anderen vinden
dat wettige zelfverdediging daarmee te verenigen
valt, nog anderen oordelen dat het bewust doden
van mensen tijdens oorlogshandelingen met die
waarde overeenstemt. Het debat tussen voor- en
tegenstanders van de legalisering van euthanasie
of abortus levert een andere illustratie van hoe
deze algemene waarde tot verschillende normen
leidt, naar gelang van de definitie die aan dit
menselijk leven wordt gegeven. <einde citaat>
MVO en PPP, het nieuwe waardenstel
Wellicht als tegengewicht tegen de toenemende
materialistische vrije markteconomie en
globalisering, en in het zog van de crisissen van de
eeuwwisseling en de toenemende aandacht voor
de toekomst van onze planeet (An Inconvenient
Truth, Global Warming, Kyoto e.a.) is er een
groeiende belangstelling voor
MVO, Maatschappelijk Verantwoord ondernemen.
We komen uit een periode waar, zeker in het
Westen, prestatie en vaardigheden belangrijke
maatschappelijke waarden waren. Steeds meer
mensen nuanceren dit. MVO is een stelsel van
waarden dat steeds sterker op de voorgrond
treedt. Het is relevant om te proberen na gaan bij
de Coachee wat hij belangrijk vindt. Een beter zicht
hierop kan je als Coach toelaten beter op zijn
golflengte te komen, waardoor je ongetwijfeld ook
meer medewerking zult krijgen.
Waarmee je er ons niet hoort voor pleiten dat je
jouw eigen persoonlijke waarden zou
verloochenen.
Bron:
http://nl.wikipedia.org/wiki/People_Planet_Profit
< citaat > People Planet Profit (ook wel: de drie P's)
is een term uit de duurzame ontwikkeling. Het
staat voor de drie elementen people (mensen),
planet (planeet/milieu) en profit
(opbrengst/winst), die op harmonieuze wijze
gecombineerd zouden moeten worden. De term
werd bedacht door John Elkington, een adviseur op
het terrein van duurzame ontwikkeling.
Wanneer de combinatie niet harmonieus is, zullen
de andere elementen hieronder lijden, zo is de
gedachte. Wanneer bijvoorbeeld winst te veel
prioriteit krijgt, zullen mens en milieu hiervan de
dupe worden, bijvoorbeeld door slechte
arbeidsomstandigheid of vernietiging van de
natuur. Andersom ziet dit denkbeeld ook het
winstkenmerk als essentieel onderdeel van
ontwikkeling dat niet verwaarloosd dient te
worden.
De drie P's worden door veel ondernemingen
geadopteerd als richtlijn voor maatschappelijk
verantwoord ondernemen.
Voor de wereldtop over duurzame ontwikkeling te
Johannesburg in 2002 werd de p van profit
veranderd in prosperity (welvaart), om naast
economische winst ook de maatschappelijke winst
in de afwegingen te betrekken. <einde citaat>
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 21
1.4 Mensen leren niet allemaal gelijk
Bron:
http://www.thesis.nl/thesis15/index.php?option=c
om_content&view=category&layout=blog&id=3&It
emid=5
<citaat> Mensen verschillen nogal in de wijze
waarop ze leren. Leren is op te vatten als een
proces dat uiteindelijk leidt tot
gedragsverandering. In dit proces zijn verschillende
fasen te onderscheiden, zoals het verzamelen van
informatie, het toetsen van nieuwe inzichten of het
nadenken over dingen die je overkomen. De
psycholoog Kolb deed onderzoek naar
verschillende manieren van leren van mensen en
hij onderscheidde er vier, die hij als fasen die van
elkaar afhankelijk zijn kon vastleggen. Deze vier
leerfasen kunnen worden beschreven in termen
van de vaardigheden die bij die fasen horen.
• Concreet ervaren (feeling)
• Waarnemen en overdenken (watching)
• Abstracte begripsvorming (thinking)
• Actief experimenteren (doing)
Deze vier fasen volgen logisch op elkaar: als je iets
meemaakt (ervaring) is het belangrijk daarna je
ervaringen te overdenken (reflectie) en te
veralgemeniseren (begripsvorming). Je kan dan
een aanpak bedenken waarmee je een
overeenkomstige gebeurtenis tegemoet kan
treden (experimenteren).
Als je die nieuwe aanpak, dat geleerde gedrag,
daadwerkelijk gebruikt doe je weer nieuwe
ervaringen op (concrete ervaring)
waarover je weer kan nadenken
(reflectie), zodat je nieuwe inzichten
krijgt (begripsvorming). Op grond van het
model is het mogelijk allerlei
verschillende leerervaringen te ordenen.
Kolb beschreef een ideaal leermodel (dat
betekent dat je volgens dat model je
leren kunt structureren). De vier fasen
herhalen zich volgens Kolb voortdurend
in deze volgorde. Dit leermodel valt dan
ook te zien als een cyclisch model (beter
nog een spiraal, want het niveau stijgt):
Het is niet nodig altijd met een concrete ervaring
(bovenaan de cirkel) te beginnen. Wel kun je
stellen dat je na je geboorte begint met ervaren en
dat ervaren mede daarom het natuurlijke begin
van het leren is. Maar ook later geldt dit: als je
bijvoorbeeld voor het eerst een videorecorder
moet bedienen, kun je op diverse manieren
proberen uit te vinden hoe het ding werkt. Je kunt
allerlei knoppen indrukken (experimenteren) en
kijken wat er gebeurt (ervaring en waarschijnlijk
ook reflectie). Je kunt ook nadenken over wat je
weet over soortgelijke apparaten, bijvoorbeeld
over bandrecorders, want die lijken qua bediening
op een video (reflectie) en zo een idee krijgen over
de bediening (begripsvorming) dat je toetst in de
praktijk (experimenteren).
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 22
Een andere mogelijkheid is dat je iemand vraagt
om voor te doen hoe het apparaat bediend moet
worden (ervaring), zodat je zelf een beeld over de
bediening kan vormen (reflectie, begripsvorming)
dat je vervolgens uitprobeert in de praktijk
(experimenteren).
Het is natuurlijk mogelijk de leerfasen in een
andere volgorde te doorlopen of een fase over te
slaan. Echter, wanneer fasen worden overgeslagen
of te snel doorlopen, daalt het leerrendement. Dat
is te begrijpen: ervaring wint aan waarde als je
erover nadenkt, inzichten worden pas echt
bruikbaar als je ze uitprobeert (experimenteren) en
toetst (ervaring, reflectie).
Kolb ontdekte dat mensen geneigd zijn vooral die
leerfase te ontwikkelen waar ze toch al 'sterk in
zijn'. Hij pleitte er voor dat mensen ook aandacht
zouden besteden aan manieren van leren waarin
ze minder goed zijn. De leercyclus kan dan meer
volledig en evenwichtig doorlopen worden, waarbij
elke fase de aandacht krijgt die ze verdient. In een
groep zorgt de diversiteit van bijdragen van de
verschillende groepsleden er meestal voor dat dit
het geval is.
In opleidingen lag het accent tot voor kort vooral
op overdenking en theorievorming (dus:
assimilerende leerstijl). Je leert hoe dingen
samenhangen en hoe je ze in een theoretisch
kader kunt zien. Aan de andere fasen van de
leercyclus, experimenteren en ervaren
(accomoderende leerstijl) werd meestal minder
aandacht besteed. Door het jarenlang moeten
werken volgens één bepaalde leerstijl verandert de
eigen leerstijl. Daarom hebben veel studenten als
gevolg van hun ervaringen op school en
universiteit een overdenkende en theoretiserende
leerstijl. Allround-leerders zijn mensen die alle vier
de leerstijlen beheersen. Het leren beheersen van
al deze leerstijlen is nu wat men vaak noemt leren
te leren. <einde citaat>
Wil je weten wat de leerstijl van jouw voorkeur is?
Doe dan de Kolb-test op de site hierboven
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 23
2 TAKEN VAN DE COACH Lees ook: Macro- en microculturen
Belangrijke aandachtspunten voor de Coach tijdens
het ganse coachingproces zijn
Veiligheid is voor de Coachee erg belangrijk.
Hiermee bedoelen we het alles omvattend gevoel
in de juiste handen te zijn: welkom, (gelijk)waardig,
gerespecteerd. Confidentialiteit is op veel
momenten een sleutel, de wetenschap dat de
Coach informatie over de Coachee niet aan de
grote klok hangt. Dit gevoel van veiligheid is er niet
meteen, maar groeit uit vertrouwen, en dat moet
je verdienen. Daarom ook kost coachen tot
resultaat tijd.
Een belangrijk aspect hiervan is bv. de ruimte die
wordt gegeven aan de persoonlijke cultuur van de
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 24
Coachee; en dan hebben we het over beduidend
meer dan politiek en godsdienst. We zoomen
hierop in, in een van de bijlagen.
Onafhankelijkheid. De Coachee moet
niet geholpen worden: hij moet gaandeweg
vertrouwd worden gemaakt met inzichten en
instrumenten die hem toelaten uit eigen kracht
meer zelfsturend (een stuk positiever en krachtiger
dan zelfredzaam!) te worden. Hij moet in staat zijn
deze instrumenten zelfstandig te gebruiken. Geef
de coachee geen vis, maar leer hem vissen…
Inzicht ontwikkelen is belangrijk. Hou de Coachee
regelmatig een spiegel voor, en stimuleer hem tot
nadenken. Begeleid hem in het maken van
onderscheid tussen opinies, posities en belangen,
zowel bij zichzelf als bij een gesprekspartner.
Opinies ontstaan wanneer persoonlijke waarde
wordt toebedeeld aan een objectief feit. Waak
over het onderscheid gevoel/rede dat zich
afspiegelt in opinie/feit. Deze waakzaamheid laat
toe opinies en oordelen te doorprikken, en met de
Coachee op zoek te gaan naar onderliggende feiten
en ervaringen. Het is niet de bedoeling opinies op
te dringen of bij te stellen, maar wel de weg te
openen naar de vraag of de geldende opinie wel de
enige wàre is of die past bij de onderliggende
factor.
Metaforen en vergelijkingen met de bekende
wereld laten toe te coachen op een voor iedereen
verstaanbaar niveau. Vertel herkenbare verhalen,
geef voorbeelden, spreek tot de verbeelding.
Positivisme. Het is merkwaardig hoe gemakkelijk
mensen en Teams een opsomming geven van hun
zwakten, remmen en moeilijkheden, terwijl juist in
het vele goede en krachtige dat er reeds is ook de
kiem ligt van versterking en ontwikkeling. In elke
Coachee, in elk Team ligt een groot deel besloten
van waar het naar streeft, het volstaat dit deel te
ontsluiten. Richt je op ja, getting to yes…
2.1 Leiding geven aan veranderen,
steun geven aan bestendigen
Lees ook: MVO en PPP, het nieuwe
waardenstel?
Als Coach heb je 2 doelen voor ogen:
gewenste verandering teweeg brengen in
functie van de capaciteiten van de Coachee
en hem ondersteunen om het resultaat
ervan in stand houden
We coachen niemand opdat hij niet (blijvend) zou
veranderen: we willen verandering in kennis, in
vaardigheden, in werkhouding, in... Succes? Willen
we niet dat onze Coachees succesvol worden en
verder blijven in wat wij hen leren, en hoe ze
hiermee in het leven staan? Dat ze zich ontpoppen
om op eigen vleugels te vliegen?
Sommige Coachees kan je heel ver brengen op dit
pad van verandering, anderen blijven vroeger
steken, omdat ze op dàt moment het maximum
bereikt hebben binnen hun vermogen. Niemand
moet veranderen voorbij de limieten van zijn
capaciteiten en wensen. Je bewijst er niemand een
dienst mee: niet de Coachee, en niet de
organisatie. Maak je als Coach niet schuldig aan
het Peter's Principe
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 25
(Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Peterprincipe)
Je maakt er niemand gelukkig mee, zeker niet je
Coachee. Coaches zouden zich wat meer moeten
afvragen wat succes en geluk betekenen voor de
Coachee, en er met hem over praten. Ze zouden
zich wat vaker moeten afvragen wat het doel is van
hun coaching: wie moet er beter van worden?
De 7 gewoonten van succesvolle mensen
Stephen Covey schreef een boek over succes, The
Seven Habits of Highly Effective People. Hij
beschrijft o.a. hoe prestatie en vaardigheden als
waarden op de voorgrond zijn getreden om succes
te meten. En juist in prestatie en vaardigheden
coachen wij Coachees op de werkvloer.
Hij schreef zijn boek in de jaren '80, dat is voor het
internet tijdperk, en voor de opwarming van de
aarde...
We zijn niet zeker dat de generaties die er nu aan
komen nog in dezelfde mate gedreven zijn door
waarden als prestatie en ontwikkelde
vaardigheden.
We schreven het al in de inleiding: coaching
vertrekt uit de kennis, de wil en de kracht die
aanwezig is in de Coachee. Als je die aansluiting
met de Coachee niet vindt zal coaching nooit een
groot succes worden, omdat de Coachee het
traject zal ervaren als een verplicht nummertje, en
niet als een proces dat hem helpt in zijn
ontwikkeling. Zonder aansluiting kom je in directief
leiding geven, en dat is niet het thema van deze
monografie. Misschien moeten we er als Coach
meer rekening mee houden, dat de wil, en dus de
intrinsieke motivatie reeds vandaag en zeker in de
toekomst (ook) worden gedreven door àndere
waarden, waarvan MVO, en PPP People Prosperity
Planet een voorbeeld zou kunnen zijn. Elders meer
hierover.
Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Stephen_Covey
<citaat> Stephen R. Covey (Salt Lake City, 24
oktober 1932 – Idaho Falls, 16 juli 2012) was een
Amerikaans auteur. Hij schreef onder andere de
bestseller The Seven Habits of Highly Effective
People.
Zeven eigenschappen
Volgens Covey was, tot de Eerste Wereldoorlog,
succes vanuit een principiële levenshouding vooral
samen te vatten in begrippen als nederigheid,
integriteit, gematigdheid, trouw en geduld. Na de
Eerste Wereldoorlog werd succes door een meer
pragmatische levenshouding anders gedefinieerd.
Succes wordt vooral afgemeten aan persoonlijke
prestatie, vaardigheden en status.
Covey zegt dat blijvend succes alleen mogelijk is
door zeven eigenschappen na te streven:
pro-actieve levenshouding
doelgerichte inzet (begin met het einde voor ogen)
prioriteiten stellen
streven naar gezamenlijk profijt (synergie)
aandacht voor andermans belangen (empathie)
profijt uit verschillen halen
voldoende rust nemen en ontspannen (balans
tussen productie en productiemiddelen)
<einde citaat>
Effectief leiding geven aan veranderen
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 26
op
http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cu
ltuur_16_covey_zeven_eigenschappen.html lezen
we hierover het volgende
<citaat> Volgens Covey is effectief leidinggeven
aan veranderen een kwestie van een
drietrapsraket.
De eerste trap bestaat uit drie eigenschappen die
gericht zijn op persoonlijke en individuele
ontwikkeling. Ze zorgen ervoor dat je je als
persoon onafhankelijk leert op te stellen. De drie
daaropvolgende eigenschappen gaan over effectief
samenwerken en vormen de tweede trap. De
zevende eigenschap gaat over het ontwikkelen en
onderhouden van de overige
zes eigenschappen. Deze
eigenschap vormt de derde
trap, samen met de achtste
eigenschap: het vermogen van
mensen om volgens hun
volledige potentie te leven en
om anderen te inspireren om
hetzelfde te doen.
Onafhankelijkheid
Mensen die onafhankelijk zijn,
kiezen hun eigen doel.
Onafhankelijke mensen
handelen vanuit hun eigen kern
en laten zich niet zozeer
beïnvloeden door wat anderen
doen.
Zij nemen het initiatief, koersen doelbewust op
eigen doelen af en stellen prioriteiten.
Onafhankelijke mensen houden zaken bij zichzelf
en geven geen andere factoren de schuld. Volgens
Covey bepaalt men het leven hoofdzakelijk zelf en
niet zozeer genetische (het zit in mijn genen),
psychologische (het komt door mijn opvoeding) of
sociale factoren (het is de schuld van de anderen).
Het bereiken van onafhankelijkheid omschrijft
Covey als een overwinning op jezelf.
Als je een schip wilt bouwen,
trommel dan geen mensen op om hout
te verzamelen.
Ga geen werk verdelen en geef geen
orders.
Leer hen in plaats daarvan verlangen
naar de eindeloze zee.
Antoine de Saint-Exupery in Terre des Hommes
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 27
2.2 Bewaken van proces en doel
Leiders, dus ook Coaches hebben een
verantwoordelijkheid t.a.v. het ganse proces, de
zgn. PDCA (Plannen, Doen, Checken, Aanpassen)
cyclus, om het plan van het coachingtraject om te
zetten in een effectief resultaat.
Plannen: het voorzien van opeenvolgende stapjes,
zoals opdrachten, taken, verantwoordelijkheden in
het groeiproces, met oog voor de situatie en
capaciteiten van de Coachee op het ogenblik van
de instructie.
Doen: het effectief (bege)leiden, met inbegrip van
het geven van aangepaste instructies. Kiezen voor
de situationeel juiste begeleiding op elk moment
Checken: nagaan of de instructie begrepen is, de
taak correct wordt uitgevoerd enz.
Aanpassen: tussen komen indien gewenst om bij te
sturen, en anders minstens feedback te geven over
een opdracht
Coaches dragen de verantwoordelijkheid van het
doel.
Je kan werken naar een specifiek eindpunt, of je
kan een weg afleggen zonder specifieke
eindbestemming: wie reist in de richting van de
horizon legt wel afstanden af, maar bereikt de
horizon nooit. Is het doel van het
coachingtraject een eindpunt of is het proces van
verandering op zich een doel (the process = the
product)? Wat betekent winnen voor een sporter?
Is zijn voortdurende persoonlijke ontwikkeling niet
een voortdurend proces van (zichzelf over)winnen?
Is het doel duidelijk voor alle betrokkenen, in de
eerste plaats voor de Coachee? Is het doel SMART
genoeg?
SMART
Specifiek, niet mis te verstaan
Meetbaar, of objectiveerbaar
Aanvaardbaar voor alle partijen
Relevant; doet het er wel toe?
Tijdsgebonden, in een specifieke tijd of tegen een
bepaalde deadline
Hebben Coach en Coachee wel hetzélfde doel? Het
gebeurt dat Coaches via hun Coachees persoonlijke
doelen nastreven, en hierbij enigszins het doel (en
belang) van de Coachee uit het oog verliezen.
Wanneer de Coachee het doel niet onderschrijft
wordt het zeer hardleers om een succesvol
coachingtraject met hem te lopen.
Meten om te weten? En hoe streng dan?
Doelen behalen impliceert opvolging en misschien
ook meten.
Soms is het handig om objectieve instrumenten te
hebben die een cijfer kleven op de uitvoering van
een taak. Toch zeggen cijfers ook niet alles. De
vraag stelt zich hoe je als Coach prestaties moet
meten, en hoe streng je hierin moet zijn. Soms is
meten niet evident, en stellen zich uitdagingen:
kunnen doelen op een eerlijke en objectieve manier
meetbaar worden gesteld?
Meten de cijfers écht waar het over gaat?
Wat doen we met (tussentijds) behaalde kleine
maar betekenisvolle stapjes in de vooruitgang:
kunnen we dit zichtbaar maken? Kunnen we dit
gebruiken als een norm voor erkenning en
beloning?
Op welke wijze kan een evoluerend resultaat
worden gebruikt als basis voor functionerings- en
evolutiegesprekken?
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 66
Hoe meer je over hem
spreekt en over hem vraagt,
des te aardiger hij je zal
vinden
3.4.1 Kan je mensen motiveren?
Lees ook: Kaizen en Gemba
We geloven persoonlijk niet dat je mensen kan
motiveren.
Je kan daarentegen wél motiverende
omstandigheden creëren, faciliteren tot
engagement.
Motiverende omstandigheden hebben o.i. veel te
maken met
de aandacht die je besteedt aan het individu.
Iedere mens heeft nood aan erkenning en
aandacht, een moment van interessant en
belangrijk zijn. Een korte maar regelmatige blijk
van belangstelling doet dikwijls méér dan groots
opgezette motivatieprojecten (vergelijk met het
effect van een team building activiteit).
de omgevingsomstandigheden waarin de Coachee
verondersteld wordt te functioneren. Dit zullen
voor een deel materiële elementen zijn (bv.
werkmateriaal, kantoorinrichting, ergonomie enz.)
naast immateriële (zoals informatie en
betrokkenheid) en intermenselijke
omstandigheden (sfeer in het Team, collegialiteit,
...).
Zit de mix van déze omstandigheden goéd, dan is
de kans beduidend groter dat de Coachee hierin
zijn motivatie vindt.
Kans, want zékerheden zijn er helaas niet. Voelt hij
zich niet aangesproken door de gecreëerde
omstandigheden, dan past hij misschien niet op
deze plaats. Vooraleer hierin echter definitief te
oordelen is het minstens de moeite waard zich de
vraag te stellen of er geen alternatieve
omstandigheden tot de mogelijkheden behoren, of
hem aan te spreken op de indruk van
onbetrokkenheid die hij wekt.
You can lead a horse to water, but you can't
make it drink
Met andere woorden, hebben we als
leidinggevende of als Coach wel terecht de
overtuiging dat we alles hebben gedaan wat
redelijkerwijze binnen onze mogelijkheden lag?
Oordelen we niet te snel dat de ànder de schuld
draagt?
Waarmee we niet bedoelen dat alle inspanningen
van één zijde moeten komen. Een tango dans je
met z'n twee. Je mag dus best wel een inspanning
verwachten van je partner, en hierover trouwens
met hem een gesprek aan gaan (doelgesprek,
functioneringsgesprek, voortgangsgesprek).
Wanneer je alles in het werk hebt gesteld om
motiverende omstandigheden te creëren, en de
partners willen graag partners blijven (soms
hebben ze gewoon geen andere keuze en zijn ze
tot elkaar veroordeeld, althans voor een tijdje...),
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 67
dan kan het niet de bedoeling zijn dat de tweede
partij lui in zijn comfortzone blijft hangen.
Motivatie leidt naar bereidheid tot meewerken
Motivatie zet mensen in beweging, en is dus
letterlijk een beweeg-reden. Echte motivatie is een
drijf-veer, omdat ze net als een veer de beweging
op spanning houdt. Motivatie is een voorwaarde
tot activatie.
Motivatie uit zich in vrijwillig engagement,
bereidheid tot meewerken: wie meer gemotiveerd
is zal ook sneller spontaan bereid zijn om even op
de tippen te staan, een extra inspanning te doen.
Motivatie is geen constante, maar veert mee op
het ritme van het dagelijks leven: mensen voelen
zich het ene moment meer gemotiveerd dan het
andere, daar is niets vreemds aan. Een nieuweling
is andere gemotiveerd dan iemand met ervaring,
motivatie verandert in de tijd; ze is voor iedereen
ànders, en er is dus geen wonder recept.
Een taak van de Coach zal er dus in bestaan de
omgeving motiverend in te richten, en uit te kijken
naar de persoonlijke motivatoren van de Coachee.
Waar paarden hun motivatie halen...
Het artikel hieronder is geciteerd uit Knack 22
december 2010.
<citaat> De Belgische jumpingruiter Philippe Le
Jeune werd met Vigo d’Arsouilles in 2010 in
Lexington-Kentucky wereldkampioen jumping. Het
koningskoppel wil over twee jaar in Londen (2012)
naar Olympisch goud springen.
Knack: Je was met afstand de beste in dat WK
maar raar genoeg had niemand rekening gehouden
met jou.
Le Jeune: Dat wist ik. Vigo sukkelde een hele tijd
met een knieblessure en ik wilde alleen met een
gezond en genezen paard naar Kentucky. Het is een
echte wedloop tegen de tijd geworden.
Mijn jongste zoon Thibault is toen elke dag met
Vigo naar zee gereden. Anderhalve maand, elke
dag, bij tij en ontij. Het zoute water haalt de
ontsteking weg, de koude stroming bevordert de
bloedsomloop. De zee doet echt wonderen. Vigo
ging tot de buik in het water. Nadien was hij
krachtiger en gemotiveerder dan ooit.
Wat maakt Vigo d’Arsouilles zo bijzonder?
Le Jeune: Als ik ’s morgens het koffiezetapparaat
inschakel, steekt hij zijn kop al naar buiten:
goeiemorgen. Een dagelijks ritueel. Ik leef met mijn
paarden. Als ik de dingen eens zwart inzie, ga ik bij
hem in de stal zitten om het er allemaal uit te
gooien en als hij dan zijn hoofd bij mij legt gaat het
al veel beter.
We hebben een heel speciale band maar vanzelf is
dat niet gegaan. Vigo d’Arsouilles had een moeilijk
karakter toen hij hier aankwam. Maar hij is van
niets bang, moedig, nooit onder de indruk. Hij weet
dat ik hem nooit bedrieg en dus heb ik al zijn
vertrouwen.
Paarden zijn eerlijk als goud, met mensen heb ik
meer moeite. <einde citaat>
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 68
3.4.2 Elementen die spelen
4 partijen spelen een rol in het creëren van
motiverende omstandigheden en omgeving. De
grootste uitdaging is o.i. echter deze 4 te
laten ritsen, op dezelfde golflengte te komen,
verbinding te maken. Dit creëren van afstemming
is net zo goed een rol voor de Coach.
In de bijlagen gaan we dieper in op theoretische
achtergronden, we proberen in dit hoofdstuk dicht
bij de tools van de Coach te blijven.
Coachee
jongen/meisje - man/vrouw
drijfveer: opleiding uit belangstelling, of snel papiertje
hoe minder interne structuur, des te meer externe
nood
vaardigheden en valkuilgedrag
Coachees doen wat ze doen, maar waarom (zie
bijlagen)
Coach
eigen overtuigingen t.a.v. werk, Coachee, Team,
Organisatie, ritsen
basishouding: veiligheid en kansen bieden
vaardigheden en coaching stijl: communicatie,
leiding geven, ritsen (verbindend werken),
containment (zorgdragend begrenzen), ...
mentale flexibiliteit (helpen dragen) en veerkracht
toon je vertrouwen
wees duidelijk, maak redelijke afspraken
wees consequent in belonen en waarderen
interesse, ook voor de Mens achter de Coachee
wees een voorbeeld
valkuilgedrag
Coaches doen wat ze doen, maar waarom (zie
bijlagen)
Team
eenduidigheid in de afspraken en structuur
duidelijke leiding (situationeel, supervisie, intervisie...)
afstemming (interne communicatie)
mentale flexibiliteit
zorg voor elkaar
voorspelbaar en betrouwbaar
valkuilgedrag
Teams doen wat ze doen, maar waarom (zie bijlagen)
Organisatie
ruimte voor vorming en training (tijd, financieel)
Infrastructuur
Personeelsbezetting
Beleidskeuzes en communicatie hierover
afstand en anonimiteit
cultuur
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 69
3.4.3 Motiverende omstandigheden en
omgeving
Motiverende
omstandigheden prikkelen
op een veilige manier.
Hierna meer over het
prikkelen.
Veiligheid is voor een
Coachee belangrijk. Het is
gebouwd op vertrouwen.
En dat vertrouwen moet
de Coach winnen bij
zijn Coachee; het is niet
gratuit en niet evident.
Veiligheid heeft te maken
met het gevoel in goede
handen te zijn, te kunnen rekenen op een vangnet
wanneer het fout zou gaan.
Vertrouwen volgt uit de mate waarin de Coach zich
onvoorwaardelijk beschikbaar stelt voor de
Coachee (lees bv. 's How to Win Friends and
Influence People van D. Carnegie, of
nog, Emotionele Intelligentie van D. Goleman).
Veiligheid en vertrouwen krijgen enkel een plaats
wanneer de hechtingsstijl dat toe laat. Hierop heeft
de verleden opvoeding en ervaring een grote
impact. In veel gevallen moeten negatieve
ervaringen eerst worden overwonnen om in een
volgende fase nieuw vertrouwen te kunnen geven
of veiligheid te ervaren. Wie geen positief zelfbeeld
heeft is er ook moeilijk van te overtuigen dat hij
iets goed kan doen.
Er zijn 2 aspecten die hier spelen:
het sociale (relationele, emotionele) aspect:
prettige open sfeer, sociale contacten, waardering,
wij- gevoel, participatie,
inspraak, aandacht; ruimte voor
verantwoordelijkheid en groei
het materiële (rationele) aspect:
feitelijke
beschikbaarheid,
verstaanbaarheid,
werkomstandigheden, materiaal
Prikkel het willen weten
stel vragen, maak ze nieuwsgierig, stimuleer
het mee denken
zeg niet alles voor: laat hem zelf zaken
opzoeken/uitzoeken. Gebruik bv. werkboekjes*
i.p.v. instructieboekjes tijdens de opleiding (je kan
een ruime keuze vinden op de site van Vapro,
Empowering People &
Coachen en motiverend (bege)leiden
1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 89
3.5.2 Evaluatiesystemen die niet werken
Rapportevaluatie (quotering)
Rapportevaluaties passen in een oud bedrijfs- en
managementmodel dat gebaseerd is op Scientific
Management en verregaande taaksplitsing en -
specialisatie. Chaplin maakte hierop in 1936 een
parodie met de film Modern Times.
Eigenlijk zijn rapportevaluaties geen
functioneringsgesprekken, al worden ze maar al te
vaak in de plaats ervan gebruikt. Daarom
behandelen we ze hier toch kort.
Voor reguliere medewerkers gaat dit soort
evaluatie meestal één keer per jaar door, vaak
rond de jaarwisseling en is gekoppeld aan beloning
en straf: loonopslag, prestatiespremies enz. Voor
Coachees en stagiairs kan de frequentie hoger
liggen, en is nog vaak de bonus: punten.
Het systeem mag dan wel goed bedoeld zijn (er
wordt plaats en tijd vrij gemaakt voor een
gesprek), toch getuigt het meestal van een
onderliggend paternalistische bedrijfscultuur,
waarin het beeld van werknemers niet echt vleiend
is: ze zijn van nature enkel uit op eigen profijt,
onverantwoordelijk en lui; ze moeten worden
overtuigd, beloond, bedreigd, bestraft, gedwongen
en gecontroleerd. Er worden cijfers verzameld over
hun prestaties, en deze worden in een jaarlijks
rapport bijeen gegoten om hiermee de het
evaluatiegesprek aan te gaan.
Helaas gaat dit gesprek meer over de cijfers dan
over wat er kan worden ondernomen om de
resultaten te verbeteren. Het gesprek verloopt ook
erg eenzijdig: de werknemer heeft niet echt een
grote inbreng, de Coachee evenmin.
Conclusie: rapportevaluatie is niet meteen een
instrument voor (persoonlijke) groei, ontwikkeling
en empowerment.
Vrije beoordeling
De vrije beoordeling hoort in dezelfde cultuur als
vorige evaluatie: de Chef schrijft een
gestandaardiseerd rapport waarin hij op basis van
vrije indrukken en gesprokkelde informatie
uitspraak doet over het goed functioneren van zijn
medewerkers. Onnodig te zeggen dat dit evenmin
een methode is die een grote bijdrage zal leveren
tot een succesvoller ontwikkeling van de
medewerker.
Vaak bekom je hiermee vooral medewerkers wier
loyauteit ten aanzien van de directe chef verhoogt,
zonder dat dit in rechtstreeks verband hoeft te
staan met de bijdrage die ze leveren tot de
doelstellingen van de organisatie.
Als werknemer heb je weinig houvast aan een
dergelijke evaluatie, en bovendien biedt het geen
kansen of perspectief.
Neem een initiatief
Rapportevaluatie en vrije beoordeling zijn er niet
met oog op de ontwikkeling van de werknemer,
wat de essentie is van motiverend (bege)leiden en
Mentorship. Doe er zelf iets aan: ben je als
Coachee of als werknemer aan de slag in een
dergelijke bedrijfscultuur, neem dan zelf een
initiatief en probeer dan toch een voorstel te doen
voor:
tussentijdse gesprekken, zodat korter op de
bal kan worden gespeeld, bv. een 3
maandelijks of zelfs maandelijks (kort)
onderhoud
indicatoren die volgens jou een beter beeld
geven van de kwaliteit van het geleverde
werk: je meet het essentiële resultaat van
een vertegenwoordiger niet door naar het
aantal bezoeken/dag te kijken (al is dit niet
zonder belang)