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Change Management 2003/2008Bedeutung, Strategien, Trends
Veränderungen erfolgreich gestalten
Change Management_Studie 05.11.2003 16:35 Uhr Seite 1
„Der Erfolg oder Misserfolg eines Veränderungsprozesses hängt vom Verhalten und
der Einstellung der Beteiligten ab. Deshalb ist den weichen Faktoren mindestens
ebenso viel Bedeutung beizumessen wie den Fakten. Wenn die betroffenen Unter-
nehmenseinheiten über das Projekt und seine Akteure den Kopf schütteln oder
sogar lachen, dann sollte die beabsichtigte Veränderung grundsätzlich renoviert
werden“ (Teilnehmer der Studie).
Change Management_Studie 05.11.2003 16:35 Uhr Seite 2
1. Change Management hat Konjunktur Seite 4
2. Rahmenbedingungen der Studie Seite 7
3. Stellenwert von Change Management Seite 12
4. Was ist Change Management? Seite 14
5. Anlässe und Einsatz von Change Management Seite 18
6. Stakeholder bei Change Prozessen Seite 26
7. Instrumente des Change Management Seite 30
8. Umsetzungsbarrieren und Erfolgsfaktoren Seite 38
9. Akteure, Organisation und Controlling Seite 42
10. Es geht immer weiter und weiter und weiter ... Seite 48
Literatur Seite 50
3
Inhalte
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
Change Management_Studie 05.11.2003 16:35 Uhr Seite 3
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Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
Change Management_Studie 05.11.2003 16:35 Uhr Seite 4
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
5
Change Management ist Dynamik
Veränderungen sind zum permanenten Begleiter
und oft sogar zum aktiven Treiber im Wirtschafts-
leben geworden: Veränderungen als Ergebnis von
Strategiewechseln, Veränderungen in Folge von
Restrukturierungen, Veränderungen als Resultat
von Unternehmenszusammenschlüssen und
schließlich auch Veränderungen durch externe
Einflüsse wie jüngst der Euro, gegenwärtig die
International Accounting Standards bzw. Kredit-
anforderungen aus Basel II oder permanent als
Konsequenz technologischer Innovationen. Die
beiden Bonmots „nichts ist beständiger als der
Wandel“ bzw. „die einzige Konstante ist die
Veränderung“ drücken deshalb auch plastisch
aus, dass Change Management im Grunde kon-
junkturresistent ist. In Unternehmen gibt es
immer etwas zu „changen“, unabhängig davon,
ob es gerade auf-, ab- oder seitwärts geht. Die
Phasen der Ruhe – nach denen sich viele Men-
schen sehnen – scheinen endgültig der Vergangen-
heit anzugehören. Als erfolgreich gilt heutzutage
jener, der sich reibungslos an neue Situationen
und Konstellationen anpassen kann und will.
Dieser wird dann mit Adjektiven wie flexibel,
adaptiv und dynamisch gefeiert.
Change Management ist Mode
Nicht an der Spitze von Bestsellerlisten zur Wirt-
schaftsliteratur aber auch nicht weit davon
entfernt tummeln sich die Bücher rund um die
multiplen Dimensionen des Change Manage-
ments: Gestern mit einem Schuss Vision, heute
oft mit einer Prise Esoterik und morgen vielleicht
mit einer Portion Struktur. Change Management
boomt. Kaum eine Ausgabe des Harvard Business
Review oder deutschsprachiger Wirtschafts-
journale und Unternehmensmagazine vergeht,
ohne dass die aktive Gestaltung von großfor-
matigen Veränderungen thematisiert wird. Kon-
gressveranstalter, Weiterbildungskonzerne und
Trainingsinstitute bewerben über sämtliche
Kanäle Tagungen, Workshops und Seminare zum
Thema. Selbst noch die renommierteste Ma-
nagementberatung – bislang kaum interessiert
an der Umsetzung ihrer Konzepte – ergänzt die
Mannschaft inzwischen um Spezialisten „für die
Implementierung“. Verlage und Autoren, Trainer
und Berater hatten schon immer ein feines Ge-
spür für die aktuellen Trends im Management.
1. Change Management hat Konjunktur
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Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
Change Management ist Business
Die professionelle Gestaltung von Veränderungs-
prozessen ist inzwischen zu einem signifikanten
Markt mit attraktiven Wachstumsraten geworden.
Von senioren Einzelberatern über systemische
Beratungsboutiquen bis hin zu multinationalen
Beratungskonzernen drängeln sich die Akteure
auf einem kaum transparenten und wenig ana-
lysierten Markt. Hinzu kommen die Myriaden
von Spezialisten im Coaching, im Training, in
Kommunikation. Sie alle bedienen die verschie-
denen Geschmäcker ihrer nicht immer sicheren
Kunden. Im Grundsatz ist jede Veränderung,
die in einem Unternehmen oder von einem
Externen initialisiert wird ein Change. Bei zu-
nehmendem Zeit- und Ergebnisdruck für die
Umsetzung („on time & in budget“) verringern
sich die Spielräume, in denen Widerstände
zugelassen oder hingenommen werden können.
Professionelles „Wegmanagen“ von Barrieren und
Zauderern ist gefragt – eben Change Management.
Grenzen der Belastbarkeit?
Unbestritten ist aber auch, dass viele Mitarbeiter
eigentlich weniger Dynamik und mehr Konstanz
in ihrem Unternehmen wollen. Eine bekannte
Overheadfolie aus den Managerseminaren der
neunziger Jahre („the only person who likes
change is a wet baby“) lag gar nicht so falsch.
Bei gleichzeitiger Beschleunigung und Verdich-
tung des beruflichen Alltags sind wesentliche
Gruppen an der Grenze ihrer soziopsychologi-
schen Belastbarkeit angekommen oder haben
diese bereits überschritten. Im permanenten
Wechsel zwischen den großen Paradigmen der
Wirtschaft wie etwa Zentralisierung/Dezentrali-
sierung, Fokussierung/Diversifikation, Insourcing/
Outsourcing weiß der Einzelne häufig gar nicht
mehr, was gerade en vogue ist und was dies für
ihn konkret bedeutet. Diese Verwirrung wird
verstärkt durch den fehlenden Abschluss von
Veränderungsprozessen. Wen kümmert noch
die Veränderung von gestern, wo doch heute
eine viel wichtigere Veränderung alle Kräfte
bindet und die Veränderung von morgen sich
bereits am Horizont abzeichnet? Lediglich ein
Anhänger von zyklischen Weltbildern kann dies
noch gelassen sehen, da alles irgendwann
wiederkehrt. Zumal dies um so eher geschieht,
wenn sich die Entwicklungen beschleunigen:
Gestern noch zentral, heute gerade dezentral
und morgen schon wieder zentral. Gestern noch
fokussiert, heute mal wieder diversifiziert und
morgen bereits wieder fokussiert. Gestern noch
selbst gemacht, heute gerade von außen zuge-
kauft und morgen schon wieder selbst gemacht.
Dies hat auch jeweils seine bekannten Vor- und
Nachteile. Change hat zumindest den Zweck,
die Bewegung und Anstrengung im Unterneh-
men nicht erlahmen zu lassen. Für die Moment-
aufnahme ist eine derartige Gelassenheit aller-
dings zu wenig. Es ist Veränderung und damit
Anpassung auf das gegenwärtig Dominante er-
forderlich. Dies kann ganz schön fordernd sein.
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Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
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Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
Zielsetzung
Beim Blick auf die Relevanz des Themas ist es
erstaunlich, im deutschsprachigen Raum kaum
umfassende Change Management Studien zu
finden. Die Analysen aus Theorie und Praxis
beschränken sich entweder auf bestimmte
Change-Anlässe (z.B. Post Merger Integration),
bestimmte Change-Bereiche (z.B. Analyse ein-
zelner Branchen), bestimmte Change-Wirkungen
(z.B. sozio-emotionale Effekte auf den Mitar-
beiter) oder bestimmte Change-Instrumente
(z.B. Wirksamkeit einzelner Methoden).
Mit der gemeinsam von Handelsblatt (Deutsch-
land), Standard (Österreich), Handelszeitung
(Schweiz) und Cap Gemini Ernst & Young
durchgeführten Studie „Change Management
2003/2008 – Bedeutung, Strategien, Trends“
wurde die Ist-Situation großer deutscher, öster-
reichischer und schweizerischer Unternehmen
erhoben. Im Blickpunkt standen:
• Verständnis und Einstellungen zum
Change Management
• Anlässe, Instrumente und Akteure im
Change Management
• Organisation von Change Management
• Kosten-/Nutzenmessung von
Change Management
• Typische Umsetzungsbarrieren und
zentrale Erfolgsfaktoren
Eckdaten der Studie
Die Studie basiert auf einer schriftlichen Befra-
gung von Führungskräften aus großen deutschen,
österreichischen und schweizerischen Unter-
nehmen im Juli/August/September 2003. Mit
insgesamt 91 Fragebögen – darunter neun
DAX30-Unternehmen – betrug der Rücklauf
über 20 Prozent; dies ist mit Blick auf den an-
spruchsvollen und zeitaufwändigen Fragebogen
ein beachtlicher Wert. Konzeption der Studie,
Analyse der Daten und Illustration der Ergebnisse
wurde durch Managementberater von Cap
Gemini Ernst & Young in Abstimmung mit den
drei Medienpartnern realisiert.
Change Management und die damit verbundenen
Themenstellungen sind weder in der Theorie
noch in der Praxis eindeutig definiert. Bereits
die Definition des Gegenstands führt zu diver-
gierenden Assoziationen und Perzeptionen. Aus
diesem Grund wurde der Fragebogen in mehre-
ren Durchläufen durch ausführliche Pretests mit
Führungskräften seziert und optimiert. Ergebnis
war ein für eine schriftliche Befragung sicherlich
anspruchsvoller und zeitaufwändiger, durch
die Anregungen aus den Pretests allerdings ver-
ständlicher Fragebogen mit insgesamt 15 Frage-
komplexen (bis zu fünf Unterfragen; geschlossene
und offene Antwortkategorien). Die Quote der
„missing answers“ konnte damit auch bei den
schwierigen Fragestellungen sehr gering gehal-
ten werden.
2. Rahmenbedingungen der Studie
Abb. 1: Vier Fünftel der teilnehmendenUnternehmen haben ihren Stammsitzin Deutschland oder Österreich
ROW 1
20%
Österreich25%
Deutschland55%
Stammsitz der teilnehmenden Unternehmen
Cap Gemini Ernst & Young 2003
1Rest of World (50% davon mit Stammsitz in der Schweiz)
Change Management_Studie 05.11.2003 16:35 Uhr Seite 8
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
Struktur der befragten Unternehmen
Die Unternehmen entstammen aus der gesamten
Bandbreite der deutschen, österreichischen
und schweizerischen Wirtschaft; lediglich
der öffentliche Sektor mit seiner erst allmählich
auflebenden Change-Orientierung ist nicht
analysiert worden. Mehr als die Hälfte der Be-
fragten kommt aus Unternehmen mit deutscher
Muttergesellschaft. Ein Viertel arbeitet in Unter-
nehmen mit österreichischem Headquarter. Die
verbleibenden Teilnehmer sind für Unterneh-
men mit anderweitiger Muttergesellschaft tätig,
die Hälfte hiervon aus der Schweiz (Abbildung 1,
siehe Seite 8).
Leider sind die schweizerischen Ergebnisse an
den meisten Stellen statistisch nicht signifikant,
weshalb sich diese Studie auf Unterschiede
zwischen deutschen und österreichischen Un-
ternehmen konzentriert.
Im Fokus stehen große mittelständische bis
sehr große Unternehmen (Abbildungen 2
und 3); kleinere mittelständische Unternehmen
sind nicht untersucht worden. Für weitere Analy-
sen wurden die Unternehmen in drei Größen-
cluster (L – XL – XXL) unterschieden; Banken/
Versicherer sind ausschließlich anhand des
Kriteriums Mitarbeiterzahl kategorisiert ent-
sprechend den nationalen Wirtschaftsstrukturen
überwiegend in Deutschland die XXL-Unterneh-
men und in Österreich die L-Unternehmen
(Abbildung 4).
• L: Umsatz < € 1 Mrd. und
Anzahl Mitarbeiter < 5.000
• XL: Umsatz > € 1 Mrd. oder
Anzahl Mitarbeiter > 5.000.
• XXL: Umsatz > € 5 Mrd. oder
Anzahl Mitarbeiter > 30.000
Abb. 2: Zwei Drittel der teilnehmenden Unternehmen machen einen Umsatz von über einer Milliarde Euro ...
>10.000
5.000 – 10.000
1.000 – 5.000
500 – 1.000
250 – 500
< 250
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%0%
Klassifizierung der Teilnehmer nach Umsatz (in Mio. €)
Cap Gemini Ernst & Young 2003
32%
9%
26%
10%
13%
11%
Abb. 3: ... und die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen beschäftigt mehr als 5.000 Mitarbeiter
> 50.000
30.000 – 50.000
15.000 – 30.000
5.000 – 15.000
1.000 – 5.000
< 1.000
5% 10% 15% 20% 25% 30%0%
Klassifizierung der Teilnehmer nach Mitarbeiterzahl
Cap Gemini Ernst & Young 2003
16%
4%
8%
22%
27%
22%
Abb. 4: In Abhängigkeit von ihrer Größe wurden die Unternehmen in die dreiCluster „L“, „XL“ und „XXL“ unterteilt
Cap Gemini Ernst & Young 2003
XL29%
Clusterung der Teilnehmer nach Größe1
Verteilung über alle Teilnehmer Verteilung in Deutschland
XXL32%
L39%
43% 20%
37%
Verteilung in Österreich
9%14%
77%
1Clusterlogik:L: Umsatz < 1 Mrd. EUR und Anzahl Mitarbeiter < 5.000.XL: Umsatz > 1 Mrd. EUR oder Anzahl Mitarbeiter > 5.000.XXL: Umsatz > 5 Mrd. EUR oder Anzahl Mitarbeiter > 30.000.Banken wurden ausschließlich anhand des Kriteriums Mitarbeiterzahlkategorisiert.
9
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Die Verteilung der Unternehmen nach Branchen
zeigt sowohl in der Gesamtschau (Abbildung 5)
als auch bei der nationalen Differenzierung
(Abbildung 6) die bekannten Strukturen. Leider
sind die Ergebnisse einiger Branchen (Chemie/
Pharma/Life Sciences, Elektronik/High Tech/
IT/Software/Telekommunikation und Energie/
Versorger) statistisch nicht signifikant, weshalb
sich diese Studie auf prägnante Unterschiede
zwischen Wirtschaftssektoren konzentriert.
Die Börsennotierung des Unternehmens wurde
zwar ebenfalls erhoben (38%); eine Differen-
zierung der Ergebnisse nach diesem Parameter
ergab allerdings keine signifikanten Resultate.
Mit Blick auf die Strukturen der Unternehmen
ist die Analyse repräsentativ.
Struktur der befragten Ansprechpartner
Bei Studien mit klarem Themenfokus sind An-
sprechpartner in Unternehmen meist schnell zu
identifizieren. Es ist hingegen nicht einfach, den
jeweils „richtigen“ Ansprechpartner für Change
Management zu finden. Im Grunde ist heute
allerdings jeder verantwortliche Manager in
permanenter Art und Weise sowohl Akteur als
auch Konsument von Veränderungsprozessen.
Wichtig für die Qualität der Ergebnisse ist deshalb
die Beantwortung durch erfahrene Entscheidungs-
träger im Unternehmen. Dies wurde durch eine
sorgfältige Adressselektion in Abstimmung mit
den Medienpartnern Handelsblatt (Deutschland),
Standard (Österreich) und Handelszeitung
(Schweiz) sowie mit persönlichen Anschreiben
erreicht.
Die meisten Antworten stammen von Managern
in Linienfunktionen, viele davon in der HR-
Funktion (Abbildung 7). Von den Teilnehmern
agieren 16 Prozent auf der Vorstandsebene,
29 Prozent auf der zweiten Führungsebene und
33 Prozent auf der dritten Führungsebene.
Nur ein kleiner Teil der Befragten (7%) ist gegen-
wärtig als Projektmanager/Projektleiter tätig
und jeder siebte Befragte (15%) arbeitet in
sonstigen Funktionen, meist in einer Stabsrolle.
Geringfügige Unterschiede zwischen den Teil-
nehmern aus Deutschland und Österreich dürften
keine Effekte auf die Ergebnisse besitzen. Die
ebenfalls erhobene Dauer der Tätigkeit im Un-
ternehmen weist nur wenige Teilnehmer mit
kurzer Verweildauer aus, die meisten Antworten
basieren auf einer langjährigen Kenntnis der
eigenen Organisation (fast die Hälfte mit einer
Unternehmenserfahrung von zehn Jahren und
mehr) (ohne Abbildung).
10
Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
Abb. 5: Die Studie deckt ein breites Spektrum an Branchen aus der Wirtschaft ab
Andere14%
Banken/Versicherungen22%
Automotive/Metallindustrie/ Maschinenbau
19%
Chemie/Pharma/ Life Sciences
8%
Elektronik/HighTech/
IT/Software/Telekom-
munikation8%
Energie/Versorger8%
Handel/Konsumgüter
10%
Transport/Logistik11%
Verteilung der Teilnehmer nach Branchen
Cap Gemini Ernst & Young 2003
Abb. 6: Die nationale Differenzierung zeigt die bekannten Strukturen in den beiden Ländern
Branchenverteilung in Deutschland und Österreich
Verteilung in Deutschland
Andere10%
Banken/Versicherungen
28%
Automotive/Metallindustrie/Maschinenbau
16%
Chemie/Pharma/
Life Sciences6%
Elektronik/HighTech/
IT/Software/Telekom-
munikation6%
Energie/Versorger
6%
Handel/Konsumgüter
10%
Transport/Logistik
18%
Verteilung in Österreich
Andere18%
Banken/Versicherungen
18%
Automotive/Metallindustrie/Maschinenbau
23%
Elektronik/HighTech/
IT/Software/Telekom-
munikation9%
Handel/Konsumgüter
18%
Energie/Versorger
14%
Cap Gemini Ernst & Young 2003
Change Management_Studie 05.11.2003 16:35 Uhr Seite 10
Damit kann die Studie auch mit Blick auf die
Strukturen der Teilnehmer als repräsentativ
charakterisiert werden. Mit ihr werden nicht die
Einstellungen und Bewertungen von internen
Change-Experten oder externen Change-Beratern
analysiert, sondern die Einschätzungen von
erfahrenen Entscheidungsträgern „an der Front“
von Veränderungsprozessen.
11
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
Abb. 7: Der Fragebogen wurde unmittelbar von den mit Change ManagementThemen betrauten Funktionsträgern bearbeitet
Cap Gemini Ernst & Young 2003
Verteilung der Teilnehmer nach Funktion
Verteilung über alle Teilnehmer Verteilung in Deutschland
Projektmanager/Projektleiter
7%
Sonstige 15%
Vorstand/Geschäftsführer
16%
17% 13%
38%
21%
Abteilungsleiter 33%
Direktor/Haupt-abteilungsleiter
29%
11%
Verteilung in Österreich
23% 18%
31%
23%5%
ProjektbeteiligteCap Gemini Ernst & Young
Martin Claßen
(Leiter People Practice)
Tel.: +49 (0)170/912 66 20
martin.classen@cgey.com
Dr. Björn Alex
(Leiter Change Team)
Tel.: +49 (0)1 60/5 83 42 86
bjoern.alex@cgey.com
Stefanie Arnold
Tel.: +49 (0)1 70/912 65 85
stefanie.arnold@cgey.com
Change Management_Studie 05.11.2003 16:35 Uhr Seite 11
12
Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
Change Management_Studie 05.11.2003 16:35 Uhr Seite 12
Bereits in der HR-Strategiestudie von Wirtschafts-
woche und Cap Gemini Ernst & Young aus dem
Jahr 2002 hat Change Management in der
Rangliste von bedeutenden Personalthemen
der Gegenwart und Zukunft einen Spitzenplatz
belegt. Auch in dieser Studie wird der hohe
Stellenwert des Themas deutlich. Bereits für 2003
sprechen 89 Prozent der Befragten Change
Management eine „wichtige“ oder sogar „sehr
wichtige“ Rolle zu. Nur wenige Manager schätzen
das Thema als „weniger wichtig“ ein; kein ein-
ziger hat das Thema als „unbedeutend“ eingestuft
(Abbildung 8). Viele Teilnehmer der Studie er-
höhen beim Blick in die Zukunft ihre Einschät-
zung um eine Stufe; kaum einer sieht einen
Bedeutungsrückgang. Im Jahr 2008 erwarten
beeindruckende 97 Prozent der Befragten eine
bedeutsame Rolle von Change Management im
Kanon der betrieblichen Aufgabenstellungen.
Damit wird deutlich: Change Management ist
eine der zentralen Managementaufgaben.
Die Einschätzungen zwischen Deutschland und
Österreich differieren in der Gegenwart (2003)
noch geringfügig – in Österreich wird die
Bedeutung etwas weniger stark gesehen. Für
die Zukunft (2008) gleichen sich die Einschät-
zungen an (ohne Abbildung). Ebenso ist gegen-
wärtig eine größere Bedeutung von Change
Management in XXL-Unternehmen zu konsta-
tieren. Zukünftig werden aber auch in den beiden
anderen Größenclustern Veränderungsthemen
eine sehr hohe Bedeutung besitzen (ohne Abbil-
dung). Beim Blick auf die Branchen (Abbildung 9)
wird Change Management auf breiter Front
als „wichtig“ bzw. „sehr wichtig“ eingestuft. In
einigen Sektoren (z.B. Handel/Konsumgüter
und Banken/Versicherungen) sieht allerdings
noch jeder fünfte Manager eine „weniger wichtige“
Rolle. Auch diese verhaltenen Einschätzungen
verschwinden allerdings beim Blick auf das Jahr
2008 (ohne Abbildung).
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
13
3. Stellenwert von Change Management
Cap Gemini Ernst & Young 2003
Abb. 9: In sämtlichen Branchen sprechen 80% und mehr der Manager Change Management eine große bzw. sehr große Bedeutung zu
20% 40% 60% 80%0%
Energie/Versorger
Banken/Versicherungen
Transport/Logistik
Handel/Konsumgüter
Automotive/Metallindustrie/Maschinenbau
Elektronik/HighTech / IT/Software/Telekommunikation
Chemie/Pharma/Life Sciences
Andere
100%
■ = „weniger Wichtig” ■ = „Wichtig“ ■ = „Sehr wichtig”
Abb. 8: Change Management wird bereits heute eine hohe Bedeutung zugemes-sen – Tendenz steigend
0%
Die Bedeutung von Change Management in 2003 und 2008
Die Bedeutung von Change Management in 2003 nach Branche
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
40%
60%
„Sehr wichtig“
49%
37%
„Wichtig“
11%
„Weniger wichtig“
3%
■ = 2003 ■ = 2008
Cap Gemini Ernst & Young 2003
Die Ergebnisse der Branchen Chemie/Pharma/Life Sciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/Telekommunikation, Energie/Versorger sind nicht signifikant.
Change Management_Studie 05.11.2003 16:35 Uhr Seite 13
Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
14
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 14
Definition Change Management
Change Management ist ein bereits klassischer
Begriff aus der Managementtheorie, der sich
auch Jahre nach seinem Auftauchen und wohl
noch auf absehbare Zeit ungebrochener Aktua-
lität und Relevanz erfreut. Auf den ersten Blick
scheint es klar zu sein: Change Management ist
„ein zentrales Element der Implementierung“
und meint die „Steuerung von Veränderungen“
sowie die „Gestaltung von Wandel“. So in etwa
wenigstens! Bei einer näheren Betrachtung
werden allerdings die zahlreichen Facetten des
Begriffes deutlich. Auf der Suche nach „abfrag-
baren“ Definitionen für diese Studie wurden
schnell die Unschärfen deutlich. Viele Standard-
werke zum Thema winden sich regelrecht um
eine Begriffsbestimmung. Der tiefere Blick in die
umfassende Literatur oder auch die inzwischen
nicht unbedeutende Behandlung im Internet
bestätigen die Absenz einer allgemein akzeptierten
Definition. Statt dessen werden singuläre Aspekte
betont und spezifische Dimensionen fokussiert.
Unter Change Management werden die unter-
schiedlichsten Theorien und Ansätze, Prozesse
und Methoden verstanden. Sie alle vermögen
nur einen Teil der Problemlandschaft komplexer
Veränderungsprozesse in der Praxis abzubilden.
Dies führt dazu, dass auch Experten – solche
wurden in dieser Studie befragt – sehr Unter-
schiedliches unter dem Begriff Change Manage-
ment verstehen. Die betriebliche Praxis macht
es sich hingegen oft sehr einfach und definiert
Change Management als das, was unter dem
Label Change Management veranstaltet wird:
Mobilisierung & Kommunikation, Stakeholder-
Management, Training & Coaching und anderes
mehr (vgl. Kapitel VII).
Ein erstes Ziel dieser Studie ist es deshalb gewe-
sen, das Verständnis von Change Management
zu analysieren. Die Befragten wurden gebeten,
Change Management in einem Satz prägnant
zu definieren. Dabei wurden bewusst nicht aus-
schließlich vorgegebene Antwortkategorien
(= Definitionen „aus der Literatur“) formuliert.
Zudem war eine offene Antwortkategorie vorge-
sehen, damit die Befragten die persönlich rele-
vanten Aspekte (= Perspektiven „aus der Praxis“)
formulieren konnten. Die vorgegebenen Defini-
tionen weisen bestimmte Ähnlichkeiten auf wie
zum Beispiel den Prozesscharakter und die
Zielgerichtetheit von Change Management. Sie
lassen sich aber hinsichtlich ihres Grundtenors
unterscheiden, wobei die insgesamt sechs Varia-
tionen nicht den Anspruch auf klare Trennungs-
schärfe besitzen:
• Prozessorientierte Definition:
Change Management ist ein kontinuierlicher
Prozess zur Sicherstellung von Veränderungs-
ergebnissen (Planung – Realisierung – Stabi-
lisierung – Controlling) und mehr als eine
einmalige Aktivität.
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
4. Was ist Change Management?
15
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 15
16
Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
• Ergebnisorientierte Definition:
Change Management ist die aktive und gesteu-
erte Begleitung von Veränderungsprozessen
mit dem Ziel, Geschäftsziele und -ergebnisse
zu erreichen.
• Ursachenorientierte Definition:
Change Management beseitigt die Ursachen
von Widerständen gegenüber Veränderungen
und geht damit über die bloße Beseitigung
von Symptomen hinaus.
• Systemorientierte Definition:
Change Management ist die Zusammenfassung
von Prozessen, Instrumenten und Techniken
mit der Absicht, intendierte Veränderungs-
ergebnisse sicherzustellen.
• Stakeholderorientierte Definition:
Change Management ist der organisierte und
systematische Ansatz zum Umgang mit Verän-
derungen sowohl aus Sicht des Unternehmens
wie auch aus Sicht des Mitarbeiters.
• Planungsorientierte Definition:
Change Management ist ein geplanter Prozess
zur Veränderung von Kultur, Systemen und
Verhalten einer Organisation mit dem Ziel, die
Effizienz dieser Organisation bei Problemlösung
und Zielerreichung zu verbessern.
Aus unserer Erfahrung ist in der Praxis ein sehr
heterogenes Begriffsverständnis zu beobachten.
Change Management wird von Entscheidungs-
trägern auf die unterschiedlichste Weise ver-
standen. Bei den Antworten ist deshalb auch
eine breite Streuung zu konstatieren (vgl. Abbil-
dung 10). Die meisten Befragten schlossen
sich der planungsorientierten Definition (31%),
stakeholderorientierten Definition (24%) oder
der ergebnisorientierten Definition (20%) an.
Die Unterschiede bei den Change-Definitionen
zwischen Deutschland und Österreich sind
recht gering.
Neben den sechs vorgegebenen Definitionsmög-
lichkeiten war eine offene Antwortkategorie
vorgesehen. Mit ihr konnten individuelle Begriffs-
bestimmungen („Change Management ist für
mich ...“) vorgenommen werden. Dies wurde von
sieben Prozent der Befragten genutzt, wobei
die teilweise sehr ausführlichen Definitionen
meist auf die zentralen Elemente der vorgegebe-
nen Definitionsmöglichkeiten zurückgriffen.
Wesentliche Ergänzungen waren zum einen
klassische Konzepte wie „systemische Interven-
tion“, „effiziente Implementierung“ und „lernende
Organisation“. Demgegenüber standen konzep-
tionelle Neuschöpfungen wie „intendierte Ganz-
heitlichkeit“ oder prägnante Vereinfachungen
wie „Berücksichtigung weicher Faktoren“ bzw.
„Sensibilisierung des Managements für nicht-
fachliche Aspekte“. In keinem einzigen Fall
wurde eine Definition „aus der Literatur“ ange-
führt. Als Fazit lässt sich damit festhalten: Es
gibt keine allgemein anerkannte Definition von
Change Management. Das Verständnis von Ver-
änderungsbegriffen ist von situativen, personellen
und theoretischen Aspekten bestimmt und
muss bei jedem konkreten Change wieder neu
definiert und fixiert werden.
Theorien, Ansätze und Konzepte zum Change Management
Das Thema Change Management wird in der
wissenschaftlichen Literatur seit Jahrzehnten
in vielfältiger Weise und mit unterschiedlichen
Ansätzen behandelt. Daraus ließe sich die Ver-
mutung ableiten, man könne in der Literatur
passende Blaupausen für betriebliche Verände-
rungsprozesse finden und diese dann Eins zu
Eins anwenden. Die Ergebnisse der Studie zeigen
eindrucksvoll, dass dem nicht so ist (Abbildung
11). Zwei Drittel der Befragten bevorzugen für
ihre Praxis keinen spezifischen Change Manage-
ment Ansatz; in Österreich meinen dies sogar
77 Prozent der Manager. Jeweils weniger als 20
Prozent bevorzugen einen spezifischen Change
Management Ansatz bzw. eine Kombination
mehrerer Change Management Ansätze.
Selbst bei jenem Drittel der befragten Manager,
die sich an bestehenden Theorien, Ansätzen
und Konzepten zum Change Management
orientieren, erscheint keinem Einzigen eine eins
zu eins Umsetzung für das jeweilige Unterneh-
men möglich (Abbildung 12). „Leichte Modifi-
kationen“ führen 38 Prozent und „erhebliche
Modifikationen“ 24 Prozent durch. Für die
restlichen Befragten (38%) ist der bevorzugte
Ansatz bestenfalls ein „gedankliches Grundge-
rüst“. Die allermeisten Verantwortlichen lassen
sich im Veränderungsmanagement durch Theo-
rien allenfalls anregen, die Orchestrierung der
konkreten Maßnahmen ist dann aber das Resultat
von Erfahrungen und Kenntnissen, Vorlieben
und Abneigungen, Ressourcen und Konstella-
tionen.
In gleicher Weise wie bereits bei der Begriffs-
bestimmung zeigt sich bei den bevorzugten
Theorien, Ansätzen und Konzepten zum Change
Management eine erhebliche Streuung und
große Bandbreite. Als „Favoriten“ werden insge-
samt 32 verschiedene Autoren bzw. Anbieter
angeführt. Einige der Befragten besitzen offenbar
eine umfassende Bibliothek zum Thema und
haben die Seminare der einschlägigen Institute
bzw. Referenten besucht. Als literarische Best-
Abb. 10: Die breite Streuung bei denChange Management Definitionenwirft ein Licht auf die Komplexitätdes Themas
10% 7% 7% 1%
20% 24%
31%
Definition Change Management
Cap Gemini Ernst & Young 2003
■ = Planungsorientierte Definition
■ = Stakeholderorientierte Definition
■ = Ergebnisorientierte Definition
■ = Prozessorientierte Definition
■ = Systemorientierte Definition
■ = Ursachenorientierte Definition
■ = Andere Definition
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 16
17
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
seller im deutschsprachigen Raum zeigt sich –
kaum überraschend – das Duo Doppler/Lauter-
burg. Aus der angloamerikanischen Hemisphäre
sind Altmeister Lewin sowie Senge und Kotter
mit ihren durchaus unterschiedlichen Change-
Konzepten am populärsten. Vereinzelt wurden
auch die renommierten Strategieberatungen
genannt. Allerdings dürften gerade bei diesen
Anspruch und Wirklichkeit erheblich ausein-
ander klaffen, punkten doch einzige unter ihnen
in der Praxis nicht gerade im Kompetenzbereich
Change Management.
Ein nicht unerheblicher Teil der Befragten be-
zeichnet sich als Anhänger „systemischer“ bzw.
„kybernetischer“, „ganzheitlicher“ bzw. „nach-
haltiger“ Ansätze. Hier lassen sich im deutsch-
sprachigen Raum deutlich die Spuren des
Bielefelder Soziologen Luhmann im Change Ma-
nagement nachzeichnen. Auch die bereits
inflationäre Verwendung von Schlagworten wie
„systemisch“ kann den Eindruck nicht von
der Hand weisen, dass mancher Manager zwar
verstanden hat, in einer komplexen Welt zu
agieren, nicht aber, diese Komplexität dann auch
zu meistern.
Gleichwohl unterscheiden sich die Ansätze in
einer zentralen Frage grundsätzlich: Lassen sich
Veränderungsprozesse vorab planen und gezielt
steuern oder geht gerade dies eben nicht? Zahl-
reiche Kommentare der Befragten bestätigen
den aus Theorie und Praxis bekannten Disput,
bei dem es zwei fundamental gegensätzliche
Positionen gibt. Das eine Lager postuliert – teil-
weise noch basierend auf den „unfreezing/moving/
refreezing“ Überlegungen von Lewin – die
Machbarkeit von großformatigen Veränderungen.
Das andere Lager verneint dies – sich nach-
denklicher gebend – mit Argumenten zur Un-
planbarkeit sozialer Systeme und verlangt vom
Change Management ein situatives, flexibles,
adaptives Reagieren auf die Zeitläufe und damit
einen reaktiven Wandel aus sich selbst heraus.
In jüngster Zeit haben diese Auffassungen
(„emergent change“) eine klare Dominanz er-
halten, ohne aber für jedes praktische Problem
im Change Management eine konkrete Lösung
anbieten zu können (vgl. Weick bzw. Mintzberg).
Abb. 11: Zwei Drittel der Befragten verfolgen keinen spezifischen Change Management Ansatz
Cap Gemini Ernst & Young 2003
L
Rezeption von Change Management Ansätzen
Verteilung über alle Teilnehmer Verteilung in Deutschland
18%16%
22%
62%
66%
16%
Verteilung in Österreich
5%
77%
18%
Ich bevorzuge eine Kombinationmehrerer Change ManagementAnsätze!
Ich bevorzuge keinen spezifischen Change Management Ansatz!
Ich bevorzuge einenChange Management Ansatz!
Abb. 12: Sofern ein bestimmter Change Management Ansatz verfolgt wird,bedarf dieser zur Umsetzung meist erheblicher Modifikationen
Cap Gemini Ernst & Young 2003
Praxistauglichkeit von Change Management Ansätzen
Keinem der Befragten erscheint eine 1:1 Umsetzung des bevorzugten Change Management Ansatzes möglich.
38% 38%
24%
Ansatz ist nicht mehr als ein gedankliches Grundgerüst Ansatz bedarf leichter Modifikationen
Ansatz bedarf erheblicher Adaptionen
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 17
Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
18
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 18
Ursachen von Veränderungen in Unternehmen
Change Management gehört inzwischen zur
permanenten Aufgabe von Unternehmen. In
kurzen, kürzeren, kürzesten Abständen, teil-
weise sogar parallel und nur ab und an synchro-
nisiert finden Veränderungen statt. Immer öfter
werden sie bereits begonnen, bevor die vorherige
Veränderung noch richtig abgeschlossen ist.
Dabei den Durchblick zu behalten fällt schwer.
Die Anlässe für Change können die unter-
schiedlichsten Ursachen – strategisch/operativ,
monetär/technisch, endogen/exogen, intendiert/
kasuell, global/partiell – besitzen. Die Befragten
wurden aufgefordert, aus einem Set von elf
unterschiedlichen Anlässen die drei häufigsten
Ursachen für Veränderungen in ihrem Unterneh-
men seit dem Jahr 2000 anzugeben.
Anlässe für Change im Wirtschaftsleben sind
beim Rückblick auf die vergangenen Jahrzehnte
im Grunde immer die gleichen. Die gegenwärtige
Rangliste von Gründen für Veränderungen ist
ein Spiegelbild für die Situation von Unterneh-
men in den ersten Jahren dieses Jahrzehnts mit
ihrer umfassenden und anhaltenden Rezession
(Abbildung 13). Der bedeutendste Anlass ist –
mit weitem Abstand – die Restrukturierung/
Reorganisation des Unternehmens (69%), gefolgt
von einer veränderten Unternehmensstrategie
(54%) und Kostensenkungsprogrammen/
„Rightsizing“ (33%). Mergers & Acquisitions
(31%) wären vor wenigen Jahren sicherlich
deutlich häufiger genannt worden. Externe
Veränderungen (30%) wie etwa Y2K, Euro, IAS,
Basel II oder andere gesetzliche/regulatorische
Bestimmungen sind eine ebenfalls nicht un-
bedeutende Ursache für Veränderungen von Un-
ternehmen. Hingegen sind die eher wachstums-
bzw. technikorientierten Change Anlässe wie
IT-Innovationen (20%), veränderte Marktstrategie
(20%), Internationalisierung (13%), veränderte
Personalkonzepte (12%), Technik-Innovationen
(7%) und veränderte Kundensegmentierung
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
5. Anlässe und Einsatz von Change Management
19
Abb. 13: In den meisten Fällen geben derzeit Restrukturierungs- und Reorganisationsprozesse Anlass für Change Management
20% 40% 60% 80%0%
Restrukturierung/Reorganisation
Veränderte Unternehmensstrategie
Kostensenkungsprogramme/„Rightsizing“
Mergers & Acquisitions
Externe Veränderungen
IT-Innovationen
Veränderte Marktstrategie
Internationalisierung
Veränderte Personalkonzepte
Technik-Innovationen
Veränderte Kundensegmentierung
69%
54%
33%
31%
30%
20%
20%
13%
12%
Die häufigsten Anlässe für Change Management1
1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
Cap Gemini Ernst & Young 2003
7%
7%
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 19
20
Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
(7%) in den vergangenen Jahren eher selten der
Grund für Wandel im Unternehmen gewesen.
Dies wird sich mittelfristig sicherlich wieder
drehen. Mögen sich die Ursachen des Wandels
auch ändern, geht es im Change Management
doch darum, diesen Veränderungsprozess aktiv
zu gestalten; die Instrumente hierfür sind in
vielen Fällen recht ähnlich.
Beim Blick auf die Unterschiede zwischen
Deutschland und Österreich (Abbildung 14)
fallen einige signifikante Unterschiede auf. In
beiden Ländern ist zwar Restrukturierung/Reor-
ganisation der bedeutendste Anlass für Change
Management. Wandel in Folge der veränderten
Unternehmensstrategie (57% vs. 32%), Kosten-
senkungsprogrammen/„Rightsizing“ (39% vs.
23%), Internationalisierung (16% vs. 5%) und
Technik-Innovationen (10% vs. 0%) ist wesent-
lich häufiger in Deutschland als in Österreich.
Hingegen werden Unternehmen in Österreich
deutlich öfter von einer veränderten Marktstra-
tegie (32% vs. 16%), veränderten Personalkon-
zepten (23% vs. 8%), Mergers & Acquisitions
(41% vs. 27%) und IT-Innovationen (27% vs.
16%) zum Wandel gebracht.
Die Differenzierung der Ergebnisse entlang der
drei Größencluster (Abbildung 15) zeigt eben-
falls ein heterogenes Bild. Vier von fünf XXL-
Unternehmen durchliefen in den vergangenen
drei Jahren eine umfassende Restrukturierung/
Reorganisation. Beinahe die Hälfte von ihnen
war mit Kostensenkungsprogrammen/„Right-
sizing“ konfrontiert. Über zwei Drittel der
XL-Unternehmen entwickelten eine veränderte
Unternehmensstrategie. Sie waren zudem weit-
aus häufiger als XXL-Unternehmen externen Ver-
änderungen ausgesetzt. L-Unternehmen ent-
wickelten schließlich in deutlich mehr Fällen als
die Konzerne eine veränderte Marktstrategie.
Die Anlässe für Change Management spiegeln
zudem die aktuellen Herausforderungen der
Branchen wider (Abbildung 16, siehe Seite 22).
Ergänzend zur Frage nach den drei häufigsten
Ursachen für Veränderungen seit dem Jahr 2000
wurden die Befragten nach der gegenwärtig –
im Sommer 2003 – jeweils wichtigsten Verän-
derung in ihrem Unternehmen befragt. Die
Kommentare auf diese offene Fragestellung
wurden in sieben Antwortkategorien geclustert
(Abbildung 17, siehe Seite 22). Restrukturierung/
Reorganisation ist heute nach wie vor die domi-
nierende Aufgabe des Managements. Die Ursa-
chen für diese Restrukturierung/Reorganisation
sind hingegen breit gestreut. Eine Neudefinition
der Unternehmensstrategie bestimmt bei mehr
als einem Viertel der Unternehmen das aktuelle
Geschehen. In jeweils etwa einem Siebtel der
Unternehmen ist die Restrukturierung/Reorga-
nisation das Ergebnis von Mergers & Acquisi-
tions (14%), Kostensenkungsprogrammen/
„Rightsizing“ (13%), Marktveränderungen (13%)
Abb. 14: Die Anlässe für Change Management unterscheiden sich zwischenDeutschland und Österreich an einigen Stellen signifikant
20% 40% 60% 80%0%
Restrukturierung/Reorganisation
Veränderte Unternehmensstrategie
Kostensenkungsprogramme/„Rightsizing“
Mergers & Acquisitions
Externe Veränderungen
IT-Innovationen
Veränderte Marktstrategie
Internationalisierung
Veränderte Personalkonzepte
Technik-Innovationen
Veränderte Kundensegmentierung
63%69%
32%57%
23%39%
41%27%
32%31%
27%16%
32%16%
16%
23%8%
10%
14%
Die häufigsten Anlässe für Change Management nach Ländern1
Cap Gemini Ernst & Young 2003
5%
4%
■ = Österreich ■ = Deutschland 1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
0%
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 20
21
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
bzw. der Implementierung neuer IT-Systeme
(13%). Die unternehmensweite Vereinheitlichung
von Strukturen, Prozessen und Methoden ist
bei jedem zehnten Unternehmen das derzeit
wichtigste Thema.
Abb. 15: Auch die Differenzierung der Ergebnisse nach Unternehmensgröße zeigt markante Unterschiede
20% 40% 60% 80%
Restrukturierung/Reorganisation
Veränderte Unternehmensstrategie
Kostensenkungsprogramme/„Rightsizing“
Mergers & Acquisitions
Externe Veränderungen
IT-Innovationen
Veränderte Marktstrategie
Internationalisierung
Veränderte Personalkonzepte
Technik-Innovationen
Veränderte Kundensegmentierung
79%62%
67%
48%69%
47%
45%35%
22%
31%27%
33%
46%33%
21%12%
25%
14%12%
31%
14%15%
17%
Die häufigsten Anlässe für Change Management nach Größe1
Cap Gemini Ernst & Young 2003
10%
11%
11%
10%4%
6%
3%
8%8%
8%
■ = XXL ■ = XL ■ = L1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
0%
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 21
22
Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
Einsatz von Change Management in Unternehmen
Veränderungen in Unternehmen geschehen
auch von selbst – ohne aktiv gesteuertes Change
Management. Häufig wird es vernachlässigt und
versäumt, vergessen und verdrängt, verschoben
und verzögert. Es gibt jedoch viele gute Gründe,
bei Veränderungen bewusst Change Management
durchzuführen. Die Befragten wurden aufgefor-
dert, aus einem Set von acht unterschiedlichen
Argumenten die beiden häufigsten Gründe für
den Einsatz von Change Management bei Pro-
jekt- und Linienaufgabenstellungen anzugeben.
Die Ergebnisse der Studie sind eindeutig (Ab-
bildung 18). Change Management wird ins-
besondere dann eingesetzt, wenn bereits in der
Vergangenheit positive Erfahrungen mit der
aktiven Gestaltung des Wandels gemacht worden
sind. Wer einmal durch Ergebnisse überzeugt
worden ist, wird auch bei zukünftigen Verän-
derungen nur noch selten abspringen. „Hard-
liner“ sind hingegen allenfalls durch ökonomische
bzw. politische Fakten zu überzeugen. Beinahe
60 Prozent der Befragten setzen Change Ma-
nagement auf Grund der Erfahrung bei früheren
Veränderungen und mehr als fünfzig Prozent
aus Überzeugung der Entscheider ein. Drei von
zehn Unternehmen haben ein entsprechendes
Wertesystem und jede vierte Veränderung setzt
bei hohem Zeitdruck für die Sicherstellung der
Umsetzung auf Change Management. Rein
ökonomische Motive (Business Case) spielen
selten eine Rolle (8-11%), noch weniger die laut
vorgebrachten Forderungen der Mitarbeiter
bzw. des Betriebsrates (2-5%). Die Unterschiede
zwischen den Ländern sind eher gering (ohne
Abbildung). Österreichische Manager sind
deutlich stärker von Change Management über-
zeugt als Entscheidungsträger in deutschen
Führungsetagen (57% vs. 44%). Diese nutzen
demgegenüber Change Management besonders
bei hohem Zeitdruck für die Sicherstellung der
Umsetzung (33% vs. 14%). Eine Differenzierung
der Ergebnisse entlang der drei Größencluster
zeigt allenfalls geringe Diskrepanzen (ohne
Abbildung).
Abb. 16: Anlässe für Change Management spiegeln die aktuellenHerausforderungen der Branchen wider
Automotive/Metallindustrie/Maschinenbau
1. Restrukturierung/Reorganisation (59%)
● Veränderte Unterneh-mensstrategie (59%)
3. Mergers & Acquisitions(47%)
Chemie/Pharma/Life Sciences
1. Restrukturierung/Reorganisation (86%)
2. Veränderte Unterneh-mensstrategie (43%)
● Kostensenkungs-programme/Rightsizing(43%)
Banken/Versicherungen
1. Restrukturierung/Reorganisation (70%)
2. Veränderte Unterneh-mensstrategie (50%)
3. Externe Veränderungen(45%)
Elektronik/HighTech/IT/Software/Telekom-
munikation
1. Restrukturierung/Reorganisation (100%)
2. Veränderte Unterneh-mensstrategie (57%)
3. Mergers & Acquisitions(43%)
Handel/Konsumgüter
1. Veränderte Unterneh-mensstrategie (44%)
2. Fünf weitere Anlässe(jeweils 33 %)
Transport/Logistik
1. Restrukturierung/Reorganisation (80%)
2. Veränderte Unterneh-mensstrategie (60%)
3. Kostensenkungs-pro-gramme/Rightsizing(40%)
Energie/Versorger
1. Restrukturierung/Reorganisation (57%)
● Veränderte Unterneh-mensstrategie (57%)
● VeränderteMarktstrategie (57%)
Andere
1. Restrukturierung/Reorganisation (77%)
2. Veränderte Unterneh-mensstrategie (54%)
● Kostensenkungs-programme/Rightsizing(54%)
1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
Die Ergebnisse der Branchen Chemie/Pharma/LifeSciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/Telekommunikation, Energie/Versorger sind nicht signifikant.
Die 3 häufigsten Anlässe für Change Management nach Branchen1
Abb. 17: Restrukturierungen infolge neuer Unternehmensstrategien sind in 2003 die wichtigsten unternehmensinternen Veränderungen
5% 10% 15% 20% 25% 30%0%
Restrukturierungsprozesse infolgeNeudefinition der Unternehmensstrategie
Restrukturierungsprozesse infolge von Mergers & Acquisitions
Restrukturierungsprozesse im Rahmen vonKostensenkungs-/Rightsizingprogrammen
Restrukturierungsprozesse als Reaktionauf Veränderungen des Marktes
Restrukturierungsprozesse als Folge bzw. im Zug der Implementierung neuer IT-Systeme
Unternehmensweite Vereinheitlichung vonStrukturen, Prozessen und Methoden
Restrukturierungsprozesse zur Steigerungder Profitabilität/Wettbewerbsfähigkeit
Keine Angabe
27%
14%
13%
13%
13%
10%
4%
4%
Die derzeit wichtigste Veränderung1
1Offene Frage. Antworten wurden zu Clustern zusammengefasst.
Cap Gemini Ernst & Young 2003
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 22
23
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
Einstellungswandel bei Veränderungsprozessen
Beim Blick in die Medienlandschaft werden re-
gelmäßig zwei unterschiedliche Typen von
Managern präsentiert. Da gibt es zum einen die
„toughen Sanierer“ und „harten Hunde“, bei
denen die Mitarbeiter-Dimension in der Rang-
liste ihrer Prioritäten bestimmt keinen Spitzen-
platz einnimmt. Demgegenüber stehen mitar-
beiterorientierte Manager, die gar nicht genug
für ihre Belegschaft wirbeln können und bei
denen es der Assistentin bereits schwerfällt, noch
genügend interessierte Mitarbeiter für die regel-
mäßigen „Face2Face-Meetings“ zu identifizieren.
Wie der Wandel aktiv gestaltet werden kann wird
offenkundig maßgeblich von den bisherigen
Erfahrungen und persönlichen Einstellungen
der handelnden Akteure geprägt. In den Dis-
kussionen rund um Change Management sind
in Theorie und Praxis immer wieder zwei –
im Grundtenor diametrale – Glaubenssätze zu
hören:
• „Wenn der Leidensdruck für die Mitarbeiter
nur groß genug ist, werden sie sich schon an
die erforderlichen Veränderungen anpassen!“
• „Wir müssen die Betroffenen zu Beteiligten
machen und den Veränderungsprozess aktiv
unterstützen!“
In der Studie wurden die Befragten um Ein-
schätzung (= „Fremdbild“) der ersten und zwei-
ten Führungsebene ihres Unternehmens gebeten:
„Wieviel Prozent der Manager würden im Grund-
satz diesen beiden Auffassungen aus Ihrer Er-
fahrung zustimmen?“. Als Antwortkategorien
wurden jeweils fünf Intervalle (20-Prozentstufen)
vorgegeben:
• 0-20% - Kaum eine Führungskraft vertritt
diesen Grundsatz
• 20-40% - Eine Minderheit der Führungskräfte
vertritt diesen Grundsatz
• 40-60% - Die Positionen der Führungskräfte
sind ausgeglichen
• 60-80% - Eine Mehrheit der Führungskräfte
vertritt diesen Grundsatz
• 80-100% - Fast alle Führungskräfte vertreten
diesen Grundsatz
Für weitere Berechnungen wurde das arithmeti-
sche Mittel der Intervalle herangezogen (z.B.
für die Stufe 20-40% der Wert 30%). Der Mittel-
wert gibt damit die Tendenz in den Auffassungen
(„Leidensdruck erhöhen“ vs. „Betroffene zu
Beteiligten machen“) wider. Die Gegensätzlich-
keit der beiden Glaubenssätze drückt sich auch
dadurch aus, indem sich die indexierten Mittel-
werte bei den diversen Auswertungen immer
auf nahezu 100 Prozent ergänzen. Damit zeigt
sich, dass es zwei Gruppen von Führungskräften
gibt: „Harte Hunde“ und mitarbeiterorientierte
Manager. Keiner von beiden ist per se für jedwede
Situation geeignet. Manche Konstellationen
verlangen nach klarem und mitunter auch „igno-
rantem“ Leadership, andere erfordern einen
partizipativen, ja vielleicht sogar demokratischen
Ansatz (vgl. Weinert).
Bei der These „Leidensdruck erhöhen“ unter-
scheiden sich erste und zweite Führungsebene
auf den ersten Blick im Mittel nicht (beide durch-
schnittlich 45%) (Abbildung 19).
Abb. 18: Erfahrung und persönliche Überzeugung sind weit häufiger Gründe für den Einsatz von Change Management als „harte Zahlen“
20% 40% 60%0%
Erfahrungen bei früheren Veränderungen
Überzeugung der Entscheider
Wertesystem des Unternehmens
Hoher Zeitdruck für die Sicherstellung der Umsetzung
Überzeugender Business Case für gesamte Aufgaben-stellung (wobei Change Management ein Bestandteil ist)
Überzeugender (eigenständiger)Business Case für Change Management
Forderungen aus dem Kreis der betroffenen Mitarbeiter
Forderungen des Betriebsrats/Sozialpartners
58%
52%
30%
26%
11%
Die häufigsten Gründe für den Einsatz von Change Management1
1Mehrfachnennung (2 Items) war möglich.
Cap Gemini Ernst & Young 2003
8%
5%
2%
Abb. 19: Es gibt zwei Lager bei den Führungskräften „Harte Hunde” und mitarbeiterorientierte Manager
Einstellungstendenzen gegenüber Veränderungsprozessen1
1Der Tendenzwert wurde als arithmetisches Mittel aus den relativen Häufigkeiten der einzelnen Antwortkategorien errechnet.
Cap Gemini Ernst & Young 2003
„Leidensdruckerhöhen”
0%
1. Führungsebene
50% 100%
45%
0%
2. Führungsebene
50% 100%
45%
„Betroffene zu Beteiligtenmachen“
0%
1. Führungsebene
50% 100%
56%
0%
2. Führungsebene
50% 100%
57%
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 23
24
Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
Neben dem Mittelwert wurde allerdings auch die
Streuung der Sichtweisen ausgewertet. Diese ist
bei der ersten Führungsebene wesentlich höher;
sie bezieht klarere Positionen (Abbildung 20).
In vielen Unternehmen ist der Vorstand entwe-
der ein klarer Befürworter dieser Einstellung
(16%) oder ein entschiedener Gegner (26%). In
der zweiten Führungsebene gibt es „sowohl
solche als auch solche Auffassungen“.
Bei der gegenläufigen These „Betroffene zu Be-
teiligten machen“ sind die Unterschiede der
beiden Führungsebenen im Mittel ebenfalls
marginal (durchschnittlich 56% vs. 57%) (Ab-
bildung 19). Auch hier neigen „Board Members“
jedoch stärker zu den beiden extremen Positio-
nen, im Gegensatz zu ihren „Direct Reports“,
die eher unscharfe Sichtweisen mit Tendenz zur
mitarbeiterorientierten Perspektive bevorzugen
(Abbildung 21).
In der betrieblichen Praxis ist in den vergange-
nen Jahren allerdings auch das Phänomen einer
eleganten Verlagerung der „bad guy“-Rolle von
der Spitze zur Mitte zu konstatieren. Oft wirken
die ersten beiden Führungsebenen im persön-
lichen Kontakt mit ihrer Belegschaft und in den
unternehmensinternen wie -externen Medien
durchaus smart und oft sogar umgänglich. Sie
haben – gestützt auf „Management by Objectives“
und „Key Performance Indicators“ – die Kom-
munikation von schwierigen Botschaften sowie
die Implementierung von unangenehmen Ent-
scheidungen auf mittlere Führungsebenen ver-
lagert. Durch unzureichende Erfahrung und
ungenügende Ausbildung ist das Middle Ma-
nagement in vielen Fällen zu dieser Krisenkom-
munikation jedoch kaum in der Lage, geht
dann in Deckung oder zieht über die Strenge.
Abb. 20: Vertreter der 1. Führungsebene vertreten extremere Einstellungen zu Veränderungsprozessen als ihre Mitarbeiter auf der 2. Ebene
0%
Leidensdruck als Triebkraft von Veränderungsprozessen
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Kaum eine Führungskraft
Minderheit derFührungskräfte
Positionenausgeglichen
Mehrheit derFührungskräfte
Fast alleFührungskräfte
„Wenn der Leidensdruck für die Mitarbeiter nur groß genug ist, werden sie sich schon an die erforderlichen Veränderungen anpassen!“
26%
23%
16%
19%
16%14%
31%
24%
26%
5%
Abb. 21: „Board Members“ neigen zu markanteren Positionen als ihre „Direct Reports“
0%
Einbezug von Mitarbeitern in Veränderungsprozesse
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Kaum eine Führungskraft
Minderheit derFührungskräfte
Positionenausgeglichen
Mehrheit derFührungskräfte
Fast alleFührungskräfte
■ = 1. Führungsebene ■ = 2. Führungsebene
Cap Gemini Ernst & Young 2003
„Wir müssen die Betroffenen zu Beteiligten machen und den Veränderungsprozess aktiv unterstützen!“
7%
18%
30% 31%
16%
14%
28%
9%
42%
5%
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 24
25
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
Die Einstellungen der oberen Führungsebenen
zu den beiden Thesen entlang der drei Größen-
cluster zeigen ein eher homogenes Bild. Wesent-
lich markanter sind die Unterschiede zwischen
Deutschland und Österreich (Abbildung 22).
Deutsche Manager auf der obersten Führungs-
ebene werden als deutlich konfliktorientierter
wahrgenommen („Leidensdruck erhöhen“:
54% vs. 35%). Österreichische Manager auf der
obersten Führungsebene werden als deutlich
harmonieorientierter empfunden („Betroffene
zu Beteiligten machen“: 69% vs. 49%). Bei der
Interpretation dieser Diskrepanz können die
bekannten kulturellen (Vor-)Urteile zwischen
beiden Ländern bemüht werden. Im Grundsatz
scheint in Österreich ein tendenziell konsens-
geprägter und konfliktscheuer Managementstil
zu dominieren, der sich auch in der Einstellung
zum Change Management manifestiert.
Auch zwischen den analysierten Branchen gibt
es prägnante Unterschiede (Abbildung 23).
Bei den Banken/Versicherern als auch im Sektor
Transport/Logistik reiben sich die beiden Posi-
tionen auf den Vorstandsetagen, wohingegen im
Handel/Konsumgüter eine stärkere Mitarbeiter-
orientierung vorzuherrschen scheint. Die Ergeb-
nisse dieser Studie geben allerdings nicht mehr
als Hinweise auf branchenbedingte Einstellungs-
unterschiede, zumal zum einen die Ergebnisse
der Branchengruppen Chemie/Pharma/Life
Sciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/
Telekommunikation und Energie/Versorger nicht
signifikant sind und zum zweiten die Einstel-
lungen innerhalb einer Branche durchaus breit
streuen.
Abb. 22: In der Change-„Denke“ gibt es sowohl zwischen Ländern …
Einstellungstendenzen gegenüber Veränderungsprozessen nach Ländern1
1Der Tendenzwert wurde als arithmetisches Mittel aus den relativen Häufigkeiten der einzelnen Antwortkategorien errechnet.
Cap Gemini Ernst & Young 2003
„Leidensdruckerhöhen”
0% 50% 100%
54%1. Führungsebene in Deutschland
0% 50% 100%
35%1. Führungsebene in Österreich
„Betroffene zu Beteiligtenmachen“
0% 50% 100%
49%1. Führungsebene in Deutschland
0% 50% 100%
69%1. Führungsebene in Österreich
Abb. 23: … als auch zwischen Branchen deutliche Unterschiede
Einstellungstendenzen der 1. Führungsebene nach Branchen1
1Der Tendenzwert wurde als arithmetisches Mittel aus den relativen Häufigkeiten der einzelnen Antwortkategorien errechnet.
Die Ergebnisse der Branchen Chemie/Pharma/Life Sciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/Telekommunikation, Energie/Versorger sind nicht signifikant.
Cap Gemini Ernst & Young 2003
0% 50% 100%
41% 50%
0% 50% 100%
27% 61%
0% 50% 100%
53%54%
0% 50% 100%
44% 56%
0% 50% 100%
34% 66%
0% 50% 100%
52% 54%
0% 50% 100%
47% 64%
0% 50% 100%
45% 59%
Automotive/Metallindustrie/Maschinenbau
Chemie/Pharma/Life Sciences
Banken/Versicherungen
Handel/Konsumgüter
Elektronik/HighTech / IT/ Software/Telekommunikation
Transport/Logistik
Energie/Versorger
Andere
■ = „Leidensdruck erhöhen!“ ■ = „Betroffene zu Beteiligten machen!“
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 25
Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
26
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 26
Betroffenheit von Veränderungen
Bei jedem Change im Unternehmen geht es pri-
mär um die betroffenen und beteiligten Akteure,
die so genannten „Stakeholder“. Als Stakeholder
können in Anlehnung an die „Machtschule“
(z.B. Sandner und Mintzberg) all diejenigen Per-
sonen bzw. Gruppen bezeichnet werden, welche
bei Zielkonflikten eine spezifische und konkrete
Interessenlage aufweisen. Bekanntester Stake-
holder des Unternehmens ist der Aktionär
(„Shareholder“), der seinen Ertrag aus einer Ka-
pitalanlage optimieren möchte. Das soziologische
Konzept des Stakeholders kann auch auf die
Mikropolitik des Unternehmens bei Change Pro-
zessen übertragen werden. In der Stakeholder-
Theorie werden die drei Dimensionen (1) Be-
troffenheit von der Veränderung („salience“), (2)
Bedeutung bei der Veränderung („relevance“)
und (3) Einstellung zu der Veränderung („posi-
tion“) unterschieden.
Mit Blick auf die erste Dimension konnten die
Befragten die drei von Veränderungen in ihrem
Unternehmen am meisten betroffenen Stakehol-
der identifizieren (Abbildung 24). Es zeigt sich
sowohl eine „bottom up“ als auch eine „inside
out“ Betroffenheit. In nahezu jedem Unterneh-
men sind die Mitarbeiter von Veränderungen
betroffen (93%), in den allermeisten Unterneh-
men auch das Middle Management (80%).
Das Senior Management ist nur in jedem zwei-
ten (47%) und das Vorstandsgremium lediglich
in jedem siebten (15%) Unternehmen regelmä-
ßig vom Wandel tangiert; einzelne Vorstands-
mitglieder wie der Personalvorstand (11%) und
der Vorstandsvorsitzende (7%) sogar noch
weitaus weniger. Der Betriebsrat ist lediglich in
jedem dritten Unternehmen regelmäßig betroffen.
Externe Stakeholder wie Investoren, Aufsichts-
rat und Gewerkschaften werden kaum vom
unternehmensinternen Wandel berührt. Die
Unterschiede zwischen den beiden Ländern
und den drei Größenclustern sind gering.
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
6. Stakeholder bei Change Prozessen
27
Abb. 24: Mitarbeiter und Middle Management sind die mit Abstand am stärksten betroffenen Stakeholder in Change Prozessen
20% 40% 60% 80%0%
Mitarbeiter
Middle Management
Senior Management
Betriebsrat
Vorstandsgremium
Personalvorstand
CEO/VV
Investoren
Gewerkschaften
Aufsichtsrat
93%
80%
47%
31%
15%
11%
Von Veränderungsprozessen am meisten betroffene Stakeholder1
1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
Cap Gemini Ernst & Young 2003
100%
7%
3%
3%
3%
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 27
28
Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
Bedeutung bei Veränderungen
Das Bild dreht sich schnell beim Blick auf die
zweite Dimension, bei der die Befragten die drei
für Veränderungen in ihrem Unternehmen
wichtigsten Stakeholder kennzeichnen konnten
(Abbildung 25). Während die externen Stake-
holder wie Gewerkschaften (6%), Investoren
(7%) oder Aufsichtsrat (9%) eine geringe oder
allenfalls indirekte Bedeutung besitzen ist im
Unternehmen selbst eine hierarchische Umkeh-
rung auf „top down“ zu konstatieren. Am
wichtigsten sind Senior Management (61%) noch
vor dem Vorstandsgremium (54%). Erst dann
folgen die betroffenen Mitarbeiter (44%), das
mittlere Management (39%) und die betriebliche
Interessenvertretung (24%). Einzelne Vorstands-
mitglieder wie der Vorstandsvorsitzende (36%)
und der Personalvorstand (18%) spielen eine
eher geringe Rolle. Insbesondere der schwache
Einfluss des HR-Ressorts zeigt die gegenwärtig
periphäre Bedeutung von Personalthemen bei
betrieblichen Entscheidungsprozessen, die auch
bereits in der HR-Strategiestudie von Wirtschafts-
woche und Cap Gemini Ernst & Young aus dem
Jahr 2002 beobachtet wurde.
Bei der vergleichenden Betrachtung zwischen
Deutschland und Österreich springen lediglich
wenige Unterschiede ins Auge (ohne Abbildung).
So besitzt in Deutschland das Vorstandsgremium
eine noch höhere Bedeutung (60% vs. 46%)
und ist der Personalvorstand noch weniger re-
levant (17% vs. 23%). In Österreich kommen
dem Aufsichtsrat signifikant größere Einfluss
möglichkeiten zu (18% vs. 6%).
Eine Analyse der drei Größencluster offenbart
hingegen wenig erstaunliche Diskrepanzen
(ohne Abbildung). Die Gewichte der Mitarbei-
tervertretung liegen bei XXL-Unternehmen
auch außerhalb des Unternehmens (Gewerk-
schaften: 17%; Betriebsrat: 17%), während in
den beiden anderen Unternehmensgrößen
(XL/L) eine reine Binnenorientierung vorherrscht
(Gewerkschaften: 0%; Betriebsrat: 28%). Für
die beiden betrieblichen Gremien Vorstand und
Aufsichtsrat zeigt sich ebenfalls ein Gefälle bei
Differenzierung nach Unternehmensgröße:
XXL-Unternehmen (Vorstandsgremium: 45%;
Aufsichtsrat: 0%); XL-Unternehmen (56% / 8%);
L-Unternehmen (61% / 17%). Auch die Be-
deutung des Senior Managements nimmt in den
Konzernen ab, die des mittleren Managements
und der Mitarbeiter hingegen tendenziell zu.
Schließlich besitzen auch Personalvorstände in
den Konzernen ein deutlich höheres Gewicht
als ihre Kollegen in XL/L-Unternehmen (31% vs.
11%), wahrscheinlich in vielen Fällen gestützt
durch die Gewerkschaften.
Grundeinstellung bei Veränderungen
Nicht jeder Stakeholder goutiert die Veränderung-
en im Unternehmen. Mit dieser Ausgangsthese
wurden die Sichtweisen der zehn Stakeholder
betrachtet. Die Befragten konnten die wahrge-
nommene Grundeinstellung (= „Fremdbild“)
mittels dreier Kategorien charakterisieren:
• „meist positiv gegenüber Veränderungen“
(= 1.0)
• „meist neutral gegenüber Veränderungen“
(= 0)
• „meist kritisch gegenüber Veränderungen“
(= minus 1.0)
Die Ergebnisse zeigen den erwarteten Verlauf
(Abbildung 26). Je höher die Betroffenheit ist,
desto stärker ist eine skeptische Grundeinstellung
gegenüber den betrieblichen Veränderungen.
Während der Vorstandsvorsitzende (0.86), der
Personalvorstand (0.69) und das gesamte Vor-
standsgremium (0.69) im Change etwas grund-
sätzlich Positives sehen, sind bereits das Senior
Management (0.31) und noch deutlich stärker
das Middle Management (-0.31) wesentlich
skeptischer, ob dies denn auch alles gut und
richtig sei. Mit der eindeutig negativen Grund-
einstellung der Mitarbeiter (-0.53) wird eine der
zentralen Aufgaben von Change Management
offenkundig: Die Belegschaft für jeden Wandel
immer wieder aufs Neue zu gewinnen. Die po-
sitiven Positionen von Aufsichtsrat (0.42) und
Investoren (0.39) sowie die markant kritischen
Auffassungen von Betriebsrat (-0.73) und Ge-
werkschaften (-0.74) entsprechen den erwarte-
ten Perspektiven.
Die Grundeinstellungen der Stakeholder gegen-
über Veränderungen unterscheiden sich zwischen
Deutschland und Österreich nur geringfügig
(ohne Abbildung). Lediglich Investoren (0.30
vs. 0.57) und Senior Management (0.13 vs.
0.59) weisen in Deutschland gegenüber der
Österreich deutlich kritischere Grundeinstel-
Abb. 25: Maßgebliche Bedeutung für die Gestaltung von Change Prozessen haben hingegen Senior Management und Vorstandsgremium
10% 20% 30% 40% 50% 60%0%
Senior Management
Vorstandsgremium
Mitarbeiter
Middle Management
CEO/VV
Betriebsrat
Personalvorstand
Aufsichtsrat
Investoren
Gewerkschaften
61%
54%
44%
39%
36%
24%
18%
9%
Für Veränderungsprozesse wichtigste Stakeholder1
1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
Cap Gemini Ernst & Young 2003
7%
6%
70%
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 28
29
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
lungen auf. Auch beim Blick auf die drei Grö-
ßencluster sind die Unterschiede eher ge-ring
(ohne Abbildung). Die ohnehin nicht ausge-
prägt change-freundliche Disposition ist in
Konzernen (XXL-Unternehmen) bei Senior Ma-
nagement (0.21), Middle Management (-0.52)
und Mitarbeitern (-0.64) noch erheblich geringer.
Sichtweisen der Mitarbeiter
Wenn Mitarbeiter die von Veränderungen am
stärksten betroffene Zielgruppe darstellen, deren
prinzipielle Grundeinstellung aber signifikant
veränderungsresistent ist, müssen die Sichtwei-
sen der Belegschaft näher betrachtet werden.
Hierzu wurden den Befragten fünf in Verände-
rungsprojekten regelmäßig zu beobachtende
Einstellungsmuster vorgelegt, deren prozentuale
Verteilung im eigenen Unternehmen einzu-
schätzen gewesen ist (in der Summe der fünf
Einstellungsmuster 100 Prozent). Auch wenn
diese fünf Attitüden nicht absolut trennscharf
sind, stellen sie doch die klassischen Reaktions-
weisen der Mitarbeiter – von stark positiv über
neutral bis stark negativ – dar:
• Begeisterung: Persönliche Identifikation mit
dem veränderten Weg in die Zukunft; Erkennen
der positiven Entwicklungschancen; Wille zur
eigenen und unternehmerischen Existenzsi-
cherung.
• Zustimmung: Bereitschaft zum Mitgehen;
Übernahme von Verantwortung; konstruktive
Optimierungsvorschläge.
• Neutralität: Verharren in alten Strukturen
und Verhaltensweisen; keine Handlungsorien-
tierung; Ignoranz gegenüber Change-Erforder-
nissen.
• Skepsis: Unsicherheit und Ängste gegenüber
Neuem; ständiges Hinterfragen der Ziele und
Vorgehensweisen; Entwicklung einer „Ge-
rüchteküche“.
• Ablehnung: Bewusstes Verhindern von Ent-
scheidungen; Fokussierung auf Probleme;
endlose Diskussionen; häufige Konfliktsitu-
ationen.
Bei sehr geringer Streuung zeigt sich die erwar-
tete – leicht rechtslastige – Normalverteilung
in der Belegschaft (Abbildung 27): Wenige Mit-
arbeiter in Extrempositionen („Begeisterung“:
10%; „Ablehnung“: 12%) und dazwischen die
große Masse der etwas Positiven („Zustimmung“:
23%), Abwartenden („Neutralität“: 29%) und
leicht Negativen („Skepsis“: 26%). Die Verteilun-
gen der Länder, Größencluster und Branchen-
gruppen unterscheiden sich kaum. Aus diesem
Ergebnis wird eine weitere erfolgskritische
Aufgabe von Change Management deutlich: Die
zögerlichen Mitarbeiter gewinnen, dabei die
begeisterten Mitarbeiter aktiv einsetzen und
schließlich die ablehnenden Mitarbeiter nach
Möglichkeit in ihrer Bremswirkung reduzieren.
Change Management bedeutet immer die Über-
zeugung von großen Teilen der Belegschaft.
Dabei können, so schön dies auch in manchem
Lehrbuch als Zielzustand beschrieben steht,
nicht sämtliche „Dauernörgler“ – insbesondere-
wenn diese ihren Widerstand systematisch und
politisch vorbringen – ins gemeinsame Boot auf
der Fahrt in eine verbesserte Zukunft genom-
men werden (vgl. Sandner).
Abb. 26: Die Grundeinstellungen der verschiedenen Stakeholder gegenüberVeränderungsprozessen reichen von extrem positiv bis extrem negativ
Grundeinstellung der Stakeholder gegenüber Veränderungsprozessen
1,0 = Positiv gegenüber Veränderungen 0 = Neutral gegenüber Veränderungen
-1,0 = Negativ gegenüber Veränderungen
0,86
0,69 0,69
0,42 0,390,31
-0,31
-0,53
-0,73 -0,74
-1,0
-0,8
-0,6
-0,4
-0,2
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
Mid
dle
Man
agem
ent
Mita
rbei
ter
Bet
rieb
srat
Gew
erks
chaf
ten
CE
O/V
V
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m
Per
sona
lvor
stan
d
Auf
sich
tsra
t
Inve
stor
en
Sen
ior
Man
agem
ent
Abb. 27: Die Sichtweisen der Mitarbeiter sind normalverteilt:Wenige Extrempositionen und viele Unentschlossene
Sichtweise der Mitarbeiter auf Veränderungen (Summe = 100%)
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0%
Begeisterung Zustimmung Neutralität Skepsis
Cap Gemini Ernst & Young 2003
Ablehnung
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 29
Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
30
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 30
Change Management = Change Instrumente
Bei sämtlichen Veränderungen im Unternehmen
geht es stets um Menschen, die Bisheriges nicht
immer leichten Herzens aufgeben und für Neu-
es gewonnen werden wollen. Für Linien- und
Projektarbeit heißt dies aktives Investieren in die
begleitende Prozessdimension und zwar nicht
nur in Schönwetterzeiten. Change Management
bedeutet daher (1) die „Komposition“ einer
stimmigen Melodie, (2) die „Orchestrierung“ mit
passenden Instrumenten und (3) das „Dirigieren“
der geeigneten Musiker. Da es – diese Studie hat
es erneut gezeigt – keine allgemein anerkannte
Definition von Change Management gibt, muss
die Gestaltung des Wandels bei jeder konkreten
Veränderung wieder neu definiert und fixiert
werden. In der unternehmerischen Praxis ist
Change Management deshalb meistens das, was
unter dem Label „Change Management“ tatsäch-
lich gemacht wird. Die Aktivitäten drehen sich
um zwei miteinander verbundene Dimensionen
(Abbildung 28):
• „Wissen“ (= Information) - „Wollen“
(= Motivation) - „Können“ (= Qualifikation)
• Rationale Aspekte - Politische Aspekte -
Emotionale Aspekte
Im Rahmen des Veränderungsmanagements
sind heute aus Theorie und Praxis eine Vielzahl
von Instrumenten bekannt. Die Aufzählung
sämtlicher „Tools“ mit ihren zahlreichen Facetten
in unterschiedlicher Terminologie würde ins
Unendliche schweifen. Immer wieder werden
neue Instrumente bekannt – nicht immer alter
Wein in neuen Schläuchen, aber meistens dann
doch. Aus der uns geläufigen Unternehmens-
und Beratungspraxis haben wir insgesamt 33
Instrumente mit ihrer gängigen Bezeichnung
identifiziert. Anglizismen wurden nur dort ver-
wendet, wo sie schon fast nicht mehr auffallen
(z.B. „Workshop“). Exotische oder von speziali-
sierten Anbietern „gebrandete“ Instrumente
wurden nicht berücksichtigt. Spezifische Instru-
mente wie etwa Business Theater oder Open
Space wurden ebenfalls ausgeblendet.
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
7. Instrumente des Change Management
31
Abb. 28: Zwei Dimensionen des Change Managements
Basisstruktur der Change-Instrumente
Cap Gemini Ernst & Young 2003
PolitischeAspekte
„Wollen“(Motivation)
RationaleAspekte
„Können“(Qualifikation)
„Wissen“ (Information)
Emotionale Aspekte
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 31
32
Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
Zwei weitere Aspekte müssen erwähnt werden:
(1) Natürlich können unter wenig prägnanten
Begriffen wie etwa „Projektmanagement“ durch-
aus unterschiedliche Aktivitäten verstanden
werden. Der eine denkt dabei an MS Project mit
Ampelsystemen und die andere an kontroverse
Diskussionen in Lenkungsausschüssen. (2) Die
Aktivitäten bewegen sich durchaus auf unter-
schiedlichen Ebenen, so etwa Kulturmanage-
ment einerseits versus Balanced Scorecard ande-
rerseits. Damit reichen sie teilweise weit über ein
eng verstandenes Change Management hinaus.
Die Befragten sollten insgesamt fünf Fragen
beantworten:
• „Ist Ihnen dieses Instrument bekannt?“
• „Setzen Sie dieses Instrument ein?“
• „Wäre für Sie dieses Instrument
wünschenswert?“
• „Verzichten Sie bei diesem Instrument auf
externe Unterstützung?“
• „Ist externe Unterstützung bei diesem
Instrument hilfreich?“
Bekanntheitsgrad von Change Instrumenten
Nur wenige Change Management Instrumente
sind in vielen Unternehmen unbekannt (Abbil-
dung 29). Die Hälfte der Befragten konnte mit
„Retention Management“ wenig anfangen. Dies
wird aber nicht nur an der englischen Begriff-
lichkeit, sondern auch an der Verdrängung des
Themas liegen. Mit Retention Management ist
die Lösung des Problems bezeichnet, dass in
Krisenzeiten die Besten als Erste das Unterneh-
men verlassen und aus diesem Grunde eine
systematische Identifikation und Absicherung
dieser Schlüsselressourcen erfolgskritisch wer-
den kann. Dabei geht es nicht nur um Geld,
sondern auch um subjektive und individuelle
Bindungsparameter wie „Wärme“, „Status“,
„Perspektive“ oder „Freiräume“, also um das,
was der Leistungs- bzw. Potenzialträger im
Unternehmen anstrebt. Es ist im Grunde das
Gleiche wie wenn Bayern München versucht,
den Fußballer Michael Ballack von einem Trans-
fer zu Real Madrid abzuhalten, oder was das
Schauspielhaus Zürich versäumt hat, um die
Voraussetzungen für einen Verbleib des Inten-
danten Christoph Marthaler zu schaffen.
Die bei jeweils einem knappen Drittel der Be-
fragten nicht geläufigen Instrumente „Transfor-
mations-Fahrplan“ (32% unbekannt) und
„Stakeholder-Management“ (29%) sowie das bei
einem Fünftel der Befragten unbekannte Instru-
ment „Umfeld/Status-Analyse“ (20%) können
ebenfalls durch ihre Begrifflichkeit bei diesen
Werten gelandet sein. Bei allen drei Themen
handelt es sich jedoch um elementare Hausauf-
gaben jedes Veränderungsprozesses: Mit dem
Transformations-Fahrplan (oft auch „Roadmap“
genannt) wird zum Beginn der Veränderung
eine verbindliche Zeitplanung der Aktivitäten,
Meilensteine und Ergebnisse aufgestellt. Mit
dem Stakeholder-Management wird ebenfalls
beim Start des Changes die Stimmungsland-
schaft evaluiert und anschließend permanent
analysiert (vgl. das vorherige Kapitel). Mit
der Umfeld/Status-Analyse ist die grundlegende
Abb. 29: Nur wenige Change Management Instrumente sind in den Unternehmen nicht bekannt
10% 20% 30% 40% 50%0%
Retention Management
Transformations-Fahrplan
Stakeholder-Management
Umfeld-/Statusanalyse
Konsequenzmanage-ment/Sanktionen
Kulturanalyse
Change Controlling
Kulturmanagement
Mitarbeiter-Mobilisierung
Visionsentwicklung
49%
32%
29%
20%
17%
17%
12%
10%
Unbekannte Change Management Instrumente1
1Mehrfachnennung (5 Items) war möglich. Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.
Cap Gemini Ernst & Young 2003
5%
5%
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 32
33
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
Bestandsaufnahme externer und interner Ein-
flussfaktoren gemeint. Bei diesen hohen Un-
bekanntheitswerten kann auch eine andere
Vermutung zutreffen: In vielen Veränderungs-
prozessen stürzen sich die Akteure gleich ins
Geschehen, ohne die Ausgangssituation einzu-
schätzen und sich einen realistischen Zeitplan
zurechtzulegen.
Schließlich sind zwei weitere Instrumente nicht
breitflächig bekannt. Konsequenzmanagement
(17%) meint die Bereitschaft der Verantwort-
lichen, Widerstände von Führungskräften und
Mitarbeitern gegebenenfalls auch zu sanktionieren
und sei es als symbolische Handlung. Kultur-
analyse (17%) wird insbesondere bei heterogenen
Kulturen und Werten in Post-Merger-Situationen
eingesetzt und bezeichnet das Aufzeigen von
Unterschieden (zwischen Ländern, Unterneh-
men, Bereichen) und die Ableitung verbinden-
der Maßnahmen.
Einsatz und Wunsch von Change Instrumenten
Die beiden am häufigsten eingesetzten Instru-
mente im Veränderungsmanagement sind Projekt-
management (50%) und Workshops (49%),
gefolgt von persönlicher Kommunikation (33%)
und den diversen Qualifizierungsmaßnahmen
wie Führungskräfteentwicklung (30%). Training/
Schulung (27%) und Personalentwicklung
(27%). Daneben gibt es eine lange Liste von
weiteren Change Instrumenten, die ihren Platz
im Rahmen von Veränderungsprojekten ein-
nehmen (Abbildung 30). Ins Auge springt der
Fakt, dass Instrumente der Mobilisierung &
Kommunikation – als zentrale Basis erfolgrei-
cher Veränderungen – keine weite Verbreitung
besitzen: Am ehesten das schnelle aber unper-
sönliche Internet (24%) und formelle Veranstal-
tungen/Events (21%). Weitere kommunikative
Instrumente wie Printmedien (13%) und Infor-
mation Fair/Roadshow (11%) besitzen zwar ein
hohes kommunikatives Potenzial, spielen in der
betrieblichen Praxis allerdings eine Nebenrolle.
Handwerkliche Grundlagen bei der Steuerung
von Veränderungsprozessen wie Umfeld-/
Statusanalyse (23%), Visionsentwicklung (19%),
Rollen-/Auftragsklärung (10%) und Stakeholder-
Management (2%) fallen in die Kategorie „unter
ferner liefen“. Steuernde Instrumente wie Balan-
ced Scorecard (16%) und Change-Controlling
(4%) spielen ebenfalls eine Nebenrolle.
Abb. 30: Mit deutlichem Abstand finden Projektmanagement und WorkshopsAnwendung in Veränderungsprozessen
10% 20% 30% 40% 50%0%
Projektmanagement
Workshops
Kommunikationpersönlich
Führungskräfte-entwick-lung
Training/Schulung
Personalentwicklung
Kommunikation Intranet
Interviews
Umfeld-/Statusanalyse
Veranstaltungen/Events
Visionsentwicklung
Balanced Scorecard
Team Building Aktivitäten
Organisations-entwick-lung
Mitarbeiter-Mobilisierung
Anreizsysteme/Motivation
Kommunikation Print-Medien
AssessmentCenter/Audits
Coaching
Information Fair/Roadshow
Rollen-/Auftragsklärung
50%
49%
33%
30%
27%
27%
24%
24%
Eingesetzte Change Management Instrumente1
1Mehrfachnennung (5 Items) war möglich. Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.
Cap Gemini Ernst & Young 2003
23%
21%
19%
16%
16%
14%
14%
13%
13%
11%
11%
11%
10%
60%
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 33
34
Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
Ehemals populäre Argumentationsgebäude wie
Lernende Organisation und Knowledge Ma-
nagement bringen es sogar auf jeweils nur eine
Nennung. Die Unterschiede zwischen den beiden
Ländern und den drei Größenclustern sind eher
gering (Abbildung 31). Ins Auge springt bei-
spielsweise die Bereitschaft deutscher Manager,
sich zu „meeten“ – Deutschland einig Work-
shop-Land.
Dass es bei Change kaum jemals genügend Kom-
munikation geben kann, zeigen die Antworten
auf die Frage nach den wünschenswerten In-
strumenten (Abbildung 32). An der Spitze steht
der Wunsch nach persönlicher Kommunikation
(29%). Am besten geeignet wären hierfür die
Vorgesetzten und Verantwortlichen, doch diese
haben bei Veränderungen sowohl inhaltlich als
auch politisch genügend andere „Baustellen“.
Zudem gibt es noch deren persönliche Work/
Life-Balance und Arbeitszufriedenheit. Deshalb
verzichten viele potenzielle Kommunikatoren
lieber auf den nicht immer erfreulichen Dialog,
die manchmal bohrenden Fragen und die häufig
barschen Kommentare.
Das regelmäßig empfundene Kommunikations-
defizit lässt sich vielleicht niemals eliminieren.
In vielen Fällen stehen jedoch tatsächlich weit
mehr Informationen zur Verfügung als nachge-
fragt oder abgerufen werden. Doch dies tangiert
den mancherorts wohl unlösbaren Disput
zwischen Bring- und Holschuld bei Kommuni-
kation: Die Vorgesetzten gewinnen den Eindruck,
dass Informationen in offener Weise bereitste-
hen. Die Mitarbeiter hingegen wissen nicht, was
Sache ist.
Was nicht ist kann ja noch werden. Dies ist der
Eindruck beim Blick auf die weiteren wünschens-
werten Instrumente. Die befragten Change-
Experten haben elementare Instrumente wie
Visionsentwicklung (28%) und Umfeld-/Status-
analyse (19%) oder steuernde Methoden wie
Change-Controlling (26%) und Balanced Score-
card (21%) weit oben auf ihrem Wunschzettel.
Bewegung in die Köpfe und Herzen der Akteure
könnten Team Building (24%), Organisations-
entwicklung (23%), Mitarbeitermobilisierung
(23%), Coaching (22%) und Führungskräf-
teentwicklung (20%) bringen. Schließlich wur-
den auch die umfassenden Visionen der Lernen-
den Organisation (20%) und des Knowledge
Management (17%) noch nicht ganz aufgege-
ben. Nach zusätzlichen Workshops verlangen
übrigens lediglich neun Prozent der Befragten.
Unterschiede zwischen den beiden Ländern
und den drei Größenclustern bleiben gering
(Abbildung 33).
Abb. 31: Unterschiede Deutschland/Österreich bzw. Größenclustermit Blick auf die Change Realität
... in Deutschland
1. Workshops (54%)
2. Projektmanagement (50%)
3. Führungskräfte-entwicklung (31%)
4. Kommunikation persönlich (27%)
● Umfeld-/Statusanalyse (27%)
... in Österreich
1. Kommunikation persönlich(55%)
2. Projektmanagement (46%)● Training/Schulung (46%)
4. Führungskräfteentwicklung(36%)
● Personalentwicklung (36%)
Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.
Die Top 5 der eingesetzten Change Management Instrumente
Cap Gemini Ernst & Young 2003
nach
Län
der
n
... in „L“ Unternehmen
1. Workshops (53%)
2. Projektmanagement (47%)
3. Kommunikation persönlich(42%)
4. Training/Schulung (33%)
5. Führungskräfteentwicklung(31%)
... in „XL“ Unternehmen
1. Projektmanagement (56%)
2. Workshops (44%)
3. Personalentwicklung (32%)● Umfeld-/Statusanalyse (32%)
5. Kommunikation persönlich(28%)
... in „XXL“ Unternehmen
1. Workshops (48%)● Projektmanagement (48%)
2. Führungskräfteentwicklung(31%)
3. Kommunikation persönlich(28%)
4. Kommunikation Intranet (24%)
nach
Grö
ße
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 34
35
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
Abb. 33: Unterschiede Deutschland/Österreich bzw. Größenclustermit Blick auf den Change Wunschzettel
... in Deutschland
1. Visionsentwicklung (33%)
2. Change Controlling (30%)
3. Kulturanalyse (26%)● Kommunikation persönlich
(26%)● Organisationsentwicklung
(26%)
... in Österreich
1. Team Building Aktivitäten(33%)
● Balanced Scorecard (33%)● Kommunikation persönlich
(33%)
4. Wissensmanagement (29%)
5. Mitarbeiter-Mobilisierung (24%)
Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.
Die Top 5 der eingesetzten Change Management Instrumente
Cap Gemini Ernst & Young 2003
nach
Län
der
n
... in „L“ Unternehmen
1. Team Building Aktivitäten (33%)
2. Kommunikation persönlich(31%)
● Balanced Scorecard (31%)
4. Visionsentwicklung (29%)● Change Controlling (29%)
... in „XL“ Unternehmen
1. Kommunikation persönlich(33%)
2. Umfeld-/Statusanalyse (29%)● Führungskräfteentwicklung
(29%)● Visionsentwicklung (29%)● Team Building Aktivitäten (29%)
... in „XXL“ Unternehmen
1. Kulturanalyse (31%)● Coaching (31%)
3. Change Controlling (27%)● Mitarbeiter-Mobilisierung
(27%)● Visionsentwicklung (27%)
nach
Grö
ße
Abb. 32: Die Wunschliste für Change Management verteilt sich weitgehend homogen über eine Vielzahl von Change Instrumenten
5% 10% 15% 20% 25%0%
Kommunikationpersönlich
Visionsentwicklung
Change Controlling
Team Building Aktivitäten
Organisations-entwicklung
Mitarbeiter-Mobilisierung
Coaching
Balanced Scorecard
Konfliktmanagement
Kulturanalyse
Führungskräfte-entwicklung
Lernende Organisation
Umfeld-/Statusanalyse
Wissensmanagement
Personalentwicklung
Projektmanagement
Anreizsysteme/Motivation
Transformations-Fahrplan
Kulturmanagement
Stakeholder-Management
29%
28%
26%
24%
23%
23%
22%
21%
21%
21%
20%
20%
19%
17%
17%
17%
14%
13%
12%
11%
Wünschenswerte Change Management Instrumente1
1Mehrfachnennung (5 Items) war möglich. Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.
Cap Gemini Ernst & Young 2003
30%
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 35
36
Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
Was Unternehmen lieber selbst machen ...
Immerhin zwei Drittel der Befragten sehen die
persönliche Kommunikation (68%) und ein
Drittel die Mitarbeiter-Mobilisierung (33%) als
ureigenste Aufgaben des Unternehmens. Diese
Werte sind dennoch erstaunlich gering. Glaubt
damit etwa einer von drei Managern, die per-
sönliche Kommunikation ließe sich auch von
Externen erledigen, und zwei von drei Managern,
die Mobilisierung der Belegschaft sei durchaus
an Dritte zu delegieren? In vielen unserer Bera-
tungsprojekte wird dieser Eindruck keineswegs
widerlegt. Auch Verhaltensverstärker wie Kon-
sequenzmanagement/Sanktionen (22%) bzw.
Anreizsysteme/Motivation (21%) bleiben in der
Tendenz ohne externe Unterstützung, ebenso
wie die Kommunikation via Internet (23%).
Des Weiteren verbleiben von der Grundidee her
unternehmensspezifische Instrumente wie Per-
sonalentwicklung (18%) und Visionsentwicklung
(18%) ebenfalls eher „in house“. Weitere Change
Tools weisen beim Blick auf die interne Durch-
führung eine hohe Streuung auf (Abbildung 34).
Die Differenzierungen nach Ländern und
Größenclustern ähneln sich weitgehend (Abbil-
dung 35).
... wo Unternehmen externe Hilfe benötigen
Der Bedarf an Unterstützung von außen zeigt
sich insbesondere bei Change Instrumenten mit
dem Erfordernis spezialisierter Kompetenzen
und dem Vorteil einer externen Perspektive
(Abbildung 36): Kulturanalyse (41%), Coaching
(37%), Visionsentwicklung (29%), Assessment
Center/Audits (26%), Umfeld-/Statusanalyse
(26%) weisen aus diesen beiden Gründen Spitzen-
werte auf. Aber auch bei Maßnahmen wie Füh-
rungskräfteentwicklung (23%), Balanced
Scorecard (22%), Team Building Aktivitäten
(21%), Projektmanagement (21%), Konfliktma-
nagement (20%) und Veranstaltungen/Events
(20%) wird das Experten Know-how und der
neutrale Blick in vielen Unternehmen als echter
Mehrwert empfunden. Hingegen werden Ma-
nagement- und Kommunikationsaufgaben wie
Abb. 34: Besonders die persönliche Kommunikation ist Aufgabe der Unternehmen selbst
10% 20% 30% 40% 50% 60%0%
Kommunikationpersönlich
Mitarbeiter-Mobilisierung
Kommunikation Intranet
Konsequenz-manage-ment/SanktionenAnreizsysteme/
Motivation
Personalentwicklung
Visionsentwicklung
Stakeholder-Management
Workshops
Konfliktmanagement
Veranstaltungen/Events
Organisations-entwick-lung
Team Building Aktivitäten
Rollen-/Auftragsklärung
Projektmanagement
68%
33%
23%
22%
21%
18%
18%
13%
13%
12%
12%
Change Management Instrumente ohne Bedarf für externe Unterstützung1
10%
10%
10%
10%
Abb. 35: Unterschiede Deutschland/Österreich bzw. Größenclustermit Blick auf die interne Durchführung
... in Deutschland
1. Kommunikation persönlich (60%)
2. Mitarbeiter-Mobilisierung (30%)
3. Konsequenzmanagement/Sanktionen (28%)
4. Anreizsysteme/Motivation (25%)
5. Visionsentwicklung (23%)
... in Österreich
1. Kommunikation persönlich (70%)
2. Konsequenzmanagement/Sanktionen (30%)
● Mitarbeiter-Mobilisierung (30%)
4. Kommunikation Intranet (25%)
5. Veranstaltungen/Events (20%)
Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.
Die Top 5 der ohne externe Unterstützung eingesetzten Instrumente
Cap Gemini Ernst & Young 2003
nach
Län
der
n
... in „L“ Unternehmen
1. Kommunikation persönlich(74%)
2. Mitarbeiter-Mobilisierung (42%)
3. Kommunikation Intranet (29%)
4. Konsequenzmanagement/Sanktionen (23%)
5. Visionsentwicklung (19%)
... in „XL“ Unternehmen
1. Kommunikation persönlich(63%)
2. Mitarbeiter-Mobilisierung (29%)
3. Anreizsysteme/Motivation (21%)
● Personalentwicklung (21%)● Kommunikation Intranet (21%)
... in „XXL“ Unternehmen
1. Kommunikation persönlich (64%)
2. Konsequenzmanagement/Sanktionen (36%)
3. Anreizsysteme/Motivation (27%)
4. Mitarbeiter-Mobilisierung (23%)● Visionsentwicklung (23%)
nach
Grö
ße
70%
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 36
37
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
Rollen-/Auftragsklärung, Stakeholder-Manage-
ment und Retention-Management sowie Kom-
munikation (persönlich, via Print, via Internet)
nur in wenigen Fällen in fremde Hände gelegt
(alle kleiner fünf Prozent). Dies ist zumindest
der von den Befragten formulierte Sollzustand.
In der uns bekannten Realität von Veränderungs-
prozessen sind hingegen gerade auch bei diesen
Instrumenten regelmäßig Anfragen nach exter-
ner Unterstützung festzustellen. Gründe hierfür
mögen in der zeitlichen Belastung der Verant-
wortlichen und in der erheblichen Brisanz der
Aufgaben liegen. Die Unterschiede zwischen den
beiden Ländern und den drei Größenclustern
sind weiterhin eher gering (Abbildung 37).
Abb. 36: Externe Unterstützung ist in vielen Bereichen des Change Managements gefragt
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%0%
Kulturanalyse
Coaching
Visionsentwicklung
Assessment Center/Audits
Umfeld-/Statusanalyse
Führungskräfte-entwick-lung
Balanced Scorecard
Team Building Aktivitäten
Projektmanagement
Konfliktmanagement
Veranstaltungen/Events
Workshops
Change Controlling
Organisations-entwick-lung
Training/Schulung
Transformations-Fahrplan
Interviews
41%
37%
29%
26%
26%
23%
22%
21%
21%
20%
Change Management Instrumente mit Bedarf für externe Unterstützung1
1Mehrfachnennung (5 Items) war möglich. Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.
Cap Gemini Ernst & Young 2003
20%
17%
16%
16%
15%
14%
12%
Abb. 37: Unterschiede Deutschland/Österreich bzw. Größenclustermit Blick auf die externe Unterstützung
... in Deutschland
1. Coaching (42%)
2. Kulturanalyse (40%)
3. Visionsentwicklung (36%)
4. Assessment Center/Audits(29%)
5. Balanced Scorecard (27%)
... in Österreich
1. Führungskräfteentwicklung(41%)
● Kulturanalyse (41%)
3. Coaching (32%)
4. Workshops (27%)● Visionsentwicklung (27%)
Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.
Die Top 5 der Instrumente mit Bedarf für externe Unterstützung
Cap Gemini Ernst & Young 2003
nach
Län
der
n
... in „L“ Unternehmen
1. Kulturanalyse (44%)● Coaching (44%)
3. Assessment Center/Audits(31%)
4. Workshops (29%)● Balanced Scorecard (29%)
... in „XL“ Unternehmen
1. Umfeld-/Statusanalyse (33%)● Visionsentwicklung (33%)
3. Veranstaltungen/Events (29%)● Kulturanalyse (29%)● Coaching (29%)
... in „XXL“ Unternehmen
1. Kulturanalyse (46%)
2. Coaching (35%)
3. Visionsentwicklung (31%)
4. Assessment Center/Audits(27%)
● Team Building Aktivitäten(27%)
nach
Grö
ße
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 37
38
Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 38
Umsetzungsbarrieren bei Veränderungsprozessen
Bereits in der HR-Strategiestudie von Wirtschafts-
woche und Cap Gemini Ernst & Young aus
dem Herbst 2002 wurde die Frage nach Hinder-
nissen bei der Realisierung von Unternehmens-
strategien gestellt. Damals wurden – mit einem
sehr ähnlichen Set von Antwortmöglichkeiten –
konjunkturbedingte Verwirrungen und hand-
werkliche Fehler zur Begründung von Umset-
zungsschwierigkeiten angeführt. An erster Stelle
lag das Problem, dass langfristige Maßnahmen
für eine kurzfristige Ergebnisverbesserung geopfert
werden. Politische Konflikte, also unterschied-
liche Auffassungen zwischen den Beteiligten,
behinderten ebenfalls ganz erheblich den einge-
schlagenen Weg. Handwerkliche Defizite wie
etwa fehlende Priorisierung oder vernachlässig-
tes Monitoring sahen die Befragten zudem als
erhebliches Manko. Schließlich gestalteten auch
abstrakte Strategien und permanente Neuorga-
nisationen die Umsetzung schwierig. An man-
gelndem Selbstbewusstsein fehlte es vor einem
Jahr allerdings nicht. Die wichtigsten Problem-
felder hatten „systemischen“ Charakter und
waren – bis auf die handwerklichen Defizite –
nicht hausgemacht. Geringe Verantwortungsbe-
reitschaft, fehlende Internationalität oder man-
gelnde Qualifikationen wurden nur in geringem
Umfang als Umsetzungsschwierigkeiten genannt.
Mit einer etwas verlängerten Liste von Antwort-
kategorien (16 statt 11) und der erweiterten
Möglichkeit zur Problemnennung (5 statt 3)
wurde die Frage nach den Hindernissen ein Jahr
später repliziert. An den Ergebnissen hat sich in
diesem Zeitraum allerdings wenig geändert
(Abbildung 38).
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
39
8. Umsetzungsbarrieren und Erfolgsfaktoren
Abb. 38: Es gibt mannigfaltige Stolpersteine:Change Prozesse können aus vielen Gründen scheitern
10% 20% 30% 40% 50% 60%0%
Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert wurden
Langfristige Maßnahmen werden für kurzfristige Ergebnisverbesserung geopfert
Kein echtes und nachhaltiges Monitoring/Erfolgskontrolle der Aktivitäten
Keine klare Zielsetzung
Interessens-/Zielkonflikte der Beteiligten
Fehlende Verknüpfung „top down“ und „bottom up“
Andauernde Reorganisationen „lähmen“ die Organisation
Kein Commitment des Vorstands
Keine Verknüpfung des Veränderungs-themas mit der Unternehmensstrategie
Schwaches Projektmanagement
Verzicht auf Change Management
Fehlende/mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement
Mangelnde Fähigkeiten/Qualifikationen/Know-how
Zu geringe Verantwortungsbereitschaft
52%
48%
47%
44%
42%
40%
35%
32%
Die häufigsten Umsetzungsbarrieren bei Veränderungsprozessen1
1Mehrfachnennung (5 Items) war möglich.
Cap Gemini Ernst & Young 2003
31%
29%
24%
24%
17%
13%
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 39
40
Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
Nach wie vor verhindert die Hektik des be-
trieblichen Alltags –„zu viele Aktivitäten, die
nicht priorisiert werden“ (52%), „langfristige
Maßnahmen werden für kurzfristige Ergebnis-
verbesserung geopfert“ (48%) bzw. „andau-
ernde Reorganisationen lähmen die Organisa-
tion“ (35%) – den Erfolg von Umsetzungs-
prozessen.
Weitere Schwierigkeiten entstehen aus Defiziten
in der Projektsteuerung wie vernachlässigtem
Monitoring (47%), unklarer Zielsetzung (44%)
und fehlendem Strategiebezug (31%). Politische
Querelen wie bestehende Interessenskonflikte
der Beteiligten (42%), fehlende Verbindung
zwischen den Führungsebenen (40%) und man-
gelndes Commitment des Vorstands (32%)
spielen ebenfalls eine nicht zu unterschätzende
Rolle als Erklärungsfaktor für Umsetzungs-
schwierigkeiten. Wie bereits im Jahr 2002 werden
die von den Change-Verantwortlichen direkt
beeinflussbaren Aspekte wie Projektmanagement
(29%), Kompetenzen (17%), Verantwortungs-
bereitschaft (13%) und Business Case (9%) eher
selten als Ursache für das Scheitern von Verän-
derungsprozessen angeführt. Der Verzicht auf
Change Management selbst stellt bei jedem
vierten Veränderungsprozess ein grundsätzliches
Problem dar.
Beim Blick auf die Diskrepanzen zwischen den
beiden Ländern und den drei Größenclustern
werden deutliche Unterschiede sichtbar (Ab-
bildung 39); dies gilt auch für die Analyse der
Branchen (Abbildung 40). An dieser Stelle
sollen lediglich einige markante Ergebnisse be-
tont werden. In deutschen Unternehmen ist die
Umsetzungsbarriere Nummer Eins das Problem,
dass langfristige Maßnahmen für eine kurzfris-
tige Ergebnisverbesserung geopfert werden.
Hingegen wollen österreichische Manager zu
vieles auf einmal und scheitern häufig an der
fehlenden Priorisierung. In den Konzernen (XXL-
Unternehmen) scheint ein überdurchschnittlicher
Optimierungsbedarf beim Projektmanagement
zu bestehen. Bei Unternehmen aus der Branche
Automotive/Metallindustrie/Maschinenbau
würde den Ergebnissen zufolge eine Priorisierung
von Aktivitäten nicht schaden. Schließlich müssen
die Banken und Versicherer wohl noch eine bes-
sere Balance zwischen langfristigen Maßnahmen
und kurzfristiger Ergebnisverbesserung finden.
Abb. 39: Unterschiede Deutschland/Österreich bzw. Größencluster beim Blick auf typische Stolpersteine
... in Deutschland
1. Langfristige Maßnahmen werden für kurzfristigeErgebnisverbesserung geo-pfert (53%)
2. Kein echtes und nachhaltigesMonitoring/Erfolgskontrolleder Aktivitäten (47%)
... in Österreich
1. Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert wurden(68%)
2. Keine klare Zielsetzung (50%)
Die Top 2 Umsetzungsbarrieren
Cap Gemini Ernst & Young 2003
nach
Län
der
n
... in „L“ Unternehmen
1. Zu viele Aktivitäten, die nichtpriorisiert wurden (57%)
2. Kein echtes und nachhaltigesMonitoring/Erfolgskontrolle derAktivitäten (53%)
... in „XL“ Unternehmen
1. Langfristige Maßnahmen werden für kurzfristigeErgebnisverbesserung geo-pfert (62%)
2. Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert wurden(58%)
... in „XXL“ Unternehmen
1. Keine klare Zielsetzung (48%)
2. SchwachesProjektmanagement (45%)
nach
Grö
ße
Abb. 40: Unterschiede Branchengruppen beim Blick auf typische Stolpersteine
Automotive/Metallindustrie/Maschinenbau
1. Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert wur-den (82%)
2. Kein echtes/nach-haltiges Monitoring/Erfolgskontrolle derAktivitäten (59%)
Chemie/Pharma/Life Sciences
1. Kein echtes/nach-haltiges Monitoring/Erfolgskontrolle derAktivitäten (86%)
2. Langfristige Maßnah-men werden für kurzfristige Ergebnis-verbesserung geopfert(57%)
● Andauernde Reorgani-sationen „lähmen“ dieOrganisation (57%)
Banken/Versicherungen
1. Langfristige Maßnah-men werden für kurzfristige Ergebnis-verbesserung geopfert(60%)
2. Kein echtes/nach-haltiges Monitoring/Erfolgskontrolle derAktivitäten (50%)
Elektronik/HighTech/IT/Software/Telekom-
munikation
1. Kein echtes/nach-haltiges Monitoring/Erfolgskontrolle derAktivitäten (86%)
2. Langfristige Maßnah-men werden für kurzfristige Ergebnis-verbesserung geopfert(71%)
● Keine klare Zielsetzung(71%)
Handel/Konsumgüter
1. Keine klare Zielsetzung(67%)
● Fehlende Verknüpfung„top down“ und „bot-tom up“ (67%)
Transport/Logistik
1. Langfristige Maßnah-men werden für kurzfristige Ergebnis-verbesserung geopfert(50%)
● Schwaches Projekt-management (50%)
● Andauernde Reorga-nisationen „lähmen“ die Organisation (50%)
Energie/Versorger
1. Kein Commitment desVorstands (71%)
● Keine klare Zielsetzung(71%)
● Interessens-/Zielkonflikte derBeteiligten (71%)
Andere
1. Interessens-/Zielkonflikte derBeteiligten (69%)
● Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert wur-den (69%)
Die Ergebnisse der Branchen Chemie/Pharma/LifeSciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/Telekommunikation, Energie/Versorger sind nicht signifikant.
Die Top 2 Umsetzungsbarrieren
Cap Gemini Ernst & Young 2003
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 40
41
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen
Neben der „negativen“ Analyse – der Frage nach
den Umsetzungsbarrieren – wurden die Befrag-
ten ebenfalls um eine „positive“ Betrachtung –
der Frage nach den Erfolgsfaktoren – gebeten.
Erstens konnten sie dabei diejenigen Erfolgsfak-
toren angeben, nach denen ein Veränderungs-
prozess zum Erfolg geworden ist. Zweitens sollten
sie weitere Erfolgsfaktoren nennen, mit denen
der Change ein noch größerer Erfolg hätte werden
können. Die vielfältigen Kommentare auf diese
beiden offen gestellten Fragen wurden in acht
bzw. zehn Antwortkategorien geclustert.
Die Liste der existierenden Erfolgsfaktoren de-
monstriert die hohe Bedeutung weicher Faktoren
im Change Management (Abbildung 41). Wenn
die Zielsetzung realistisch, verständlich und
bekannt ist, steigt die Wahrscheinlichkeit für den
Erfolg von Veränderungsprozessen (45%).
Das Engagement und die Authentizität der Un-
ternehmensführung (38%) sind der zweite
wesentliche Erfolgsfaktor gefolgt vom effektiven
Stakeholder-Management (36%) sowie der
Qualität in der projektinternen und -externen
Kommunikation (34%). Die Professionalität im
Projektmanagement hat sich in jedem vierten
Veränderungsprozess als erfolgskritisch erwiesen.
Weitere Erfolgsfaktoren sind Teamgeist und
Motivation im Projektteam (15%), Monitoring
und Controlling (13%) sowie die Dringlichkeit
der Aufgabenstellung (12%).
Auf dem Wunschzettel der in dieser Studie be-
fragten Change-Experten (Abbildung 42) steht
an erster Stelle „mehr Ressourcen“ (22%). Dies
entspricht auch der Beobachtung zahlreicher
Veränderungsprojekte, bei denen erst spät der
tatsächliche Bedarf an Unterstützung erkannt
und oft zu einem noch späteren Zeitpunkt die
entsprechende Hilfe dann auch bewilligt wurde
(wenn überhaupt). Das Engagement und die
Authentizität der Unternehmensführung (16%)
sowie die Professionalität im Projektmanagement
(15%) sind weitere Erfolgsfaktoren, die in vielen
Change Konstellationen als verbesserungsfähig
erachtet werden. Die weiteren kommunikativen
und prozessualen Wünsche der Befragten –
vom Alignment der Organisationseinheiten (14%)
bis zur realistischen, verständlichen und be-
kannten Zielsetzung (12%) – lesen sich wie
die Checkliste aus einem Handbuch für erfolg-
reiche Veränderungsprozesse. Die breite Streuung
dieser Wünsche zeigt auch, dass es nicht ein,
zwei oder drei kritische Erfolgsfaktoren gibt,
sondern erst die Kombination dieser Aspekte
das Resultat von Veränderungsprozessen positiv
beeinflusst.
Abb. 41: Die Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse sind vielfältiger Art und müssen situativ evaluiert werden
10% 20% 30% 40% 50%0%
Realistische und klare Vision/Zielsetzung und ihre Kommunikation
Commitment und Glaubwürdigkeit des Managements
Effektives Stakeholder Management
Offene und klare Kommunikation innerhalb des Projektesund gegenüber anderen Projekten/Programmen
Professionelles Projektmanagement
Teamgeist und Motivation („Winning Spirit“)
Konsequentes Monitoring und Controlling des Prozesses
Dringlichkeit („Sense of Urgency“)
45%
38%
36%
34%
24%
15%
13%
12%
Faktoren, die Change Prozesse zu einem Erfolg werden ließen1
1Offene Frage. Antworten wurden zu Clustern zusammengefasst. Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
Cap Gemini Ernst & Young 2003
Abb. 42: Viele Veränderungsprozesse scheitern an den „einfachen Dingen des Lebens“
5% 10% 15% 20%0%
Mehr Ressourcen
Commitment und Glaubwürdigkeit des Managements
Professionelles Projektmanagement
Alignment aller Organisationseinheiten auf Veränderungsprozess und Unternehmensstrategie
Konsequentes Monitoring und Controlling des Prozesses
Offene und klare Kommunikation über Veränderungs-vorhaben und -auswirkungen
Gewährleistung einer nachhaltigen/globalen Ausrichtung der Prozesse
Effektives Stakeholder Management
Teamgeist und Motivation („Winning Spirit“)
Realistische und klare Vision/Zielsetzung und ihre Kommunikation
22%
16%
15%
15%
14%
13%
13%
13%
12%
12%
Faktoren, die für den Erfolg von Change Prozessen erforderlich gewesen wären1
1Offene Frage. Antworten wurden zu Clustern zusammengefasst. Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
Cap Gemini Ernst & Young 2003
25%
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 41
42
Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 42
Akteure im Change Management
Natürlich existieren bei Change Prozessen seitens
der diversen Stakeholder multiple und teilweise
divergierende Erwartungen. Finales Ziel von
Veränderungsprojekten sollte es allerdings sein,
die Anforderungen der Auftraggeber (= „Kunden“)
sowohl hinsichtlich der zeitlichen Finalisierung
als auch der Ergebnisse inklusive der Berück-
sichtigung auferlegter Budgetbeschränkungen
bestmöglich zu erfüllen (OTACE – „on time and
above customer´s expectations“). Nun besitzt
nahezu jeder Manager im Unternehmen eine
Rolle bei Veränderungsprozessen und über-
nimmt dabei in der ein der anderen Weise Ver-
antwortung für das Gelingen des Wandels. Bei
einigen Akteuren gewinnt man aus ihrem Han-
deln jedoch den Eindruck, sie übernehmen viel
lieber Verantwortung für ein erfolgreiches Miss-
lingen.
Analog zur zwischenzeitlich bereits klassischen
und etablierten Zielvereinbarungslogik müssen
insbesondere diejenigen Akteure Verantwortung
übernehmen, deren individuelle Ziele mit denen
des Projektes in Einklang stehen und die des-
halb ein unmittelbares Interesse am Erfolg der
Veränderung aufweisen. Die Befragten in der
Studie konnten aus einem Set von insgesamt neun
Akteuren bis zu drei nennen, die eine wesent-
liche Rolle bei den bisherigen Veränderungs-
prozessen im Unternehmen besaßen.
Die Antworten zeigen, wie sich auch bei Change
Prozessen die Aufgaben nur bedingt delegieren
lassen (Abbildung 43). In drei von vier Unter-
nehmen sind das verantwortliche Projektteam
(75%) und bei drei von fünf Veränderungen der
verantwortliche Linienmanager (58%) zentrale
Akteure. Dem Vorstand kommt eine insgesamt
erstaunlich geringe Rolle zu (43%). Lediglich in
jedem dritten Unternehmen besitzt die Perso-
nalabteilung (31%) eine maßgebliche Bedeutung
bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen.
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
43
9. Akteure, Organisation und Controlling
Abb. 43: Das Projektteam selbst trägt die größte Verantwortung fürden Erfolg des Veränderungsprozesses
Verantwortliches Projektteam
Verantwortliche Linienmanager
Vorstand
Personalabteilung
Unternehmensinterne Change Management Spezialisten
Unternehmensexterne Change Management Berater
Unternehmensinterne Change Multiplikatoren
Betriebsrat
Die wichtigsten Akteure bei Veränderungsprozessen1
1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
Cap Gemini Ernst & Young 2003
20% 40% 60% 80%
75%
58%
43%
31%
26%
24%
11%
3%
0%
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 43
44
Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
Diese schwache Rolle – weit entfernt vom selbst
auferlegten Anspruch „Business Partner“ zu sein
– war auch bereits Ergebnis der HR-Strategie-
studie von Wirtschaftswoche und Cap Gemini
Ernst & Young aus dem Jahr 2002. An der Peri-
pherie des Geschehens stehen die beiden Gre-
mien Betriebsrat (3%) und Aufsichtsrat (0%).
Unternehmensinterne Change Management
Spezialisten (26%) bzw. unternehmensexterne
Change Management Berater (24%) sind bei
jedem vierten Veränderungsprojekt in einer tra-
genden Funktion. Beide Spezialisten besitzen
sowohl in Deutschland als auch in sehr großen
Unternehmen (XL/XXL) eine signifikant größere
Bedeutung von um die dreißig Prozent.
Ob es nun gut oder schlecht ist, dass bei jedem
vierten Veränderungsprozess (in bestimmten
Konstellationen sogar häufiger) interne oder
sogar externe Change-Profis an entscheidender
Stelle mitwirken ist sicherlich Ermessenssache
und Glaubensfrage, die von Unternehmen und
Führungskräften unterschiedlich beantwortet
werden. Unternehmensinterne Change Multi-
plikatoren – Linienmanager, die als zusätzliche
Aufgabe den Veränderungsprozess in die Orga-
nisation hineintragen sollen – spielen lediglich
in jedem neunten Unternehmen (11%) eine Rolle.
Auch sie werden in Deutschland und in sehr
großen Unternehmen (XL/XXL) überproportio-
nal genutzt.
In österreichischen Unternehmen besitzen zwar
das verantwortliche Projektteam (63%) und der
verantwortlichen Linienmanager (46%) eben-
falls wichtige Rollen. Die weiteren betrieblichen
Akteure wie Vorstand (59% in Österreich vs.
37% in Deutschland), Personalabteilung (46%
vs. 20%) und Betriebsrat (9% vs. 0%) mischen
sich jedoch signifikant stärker in Veränderungs-
prozesse ein als ihre Pendants in deutschen
Unternehmen (ohne Abbildung). Die Unter-
schiede zwischen den drei Größenclustern sind
gering bis auf den offenkundigen Fakt, dass sich
im Vergleich zwischen L- und XXL-Unternehmen
bei ersteren die betrieblichen Akteure Vorstand
(50% vs. 28%) und Personalabteilung (50% vs.
24%) wesentlich aktiver einbringen als das ver-
antwortliche Projektteam (69% vs. 83%). Change
Management bei mittelgroßen Unternehmen
wird vielerorts „nebenher“ erledigt, wohingegen
in den Konzernen hierfür quasi als automatisierter
Reflex eigene Projektteams gebildet werden
(ohne Abbildung).
Organisation des Change Management
Wie bei vielen anderen Aufgabenstellungen in
Unternehmen gibt es auch im Change Manage-
ment kein grundsätzliches Richtig oder Falsch,
selbst wenn einige Theoretiker und Praktiker
sich in dieser Frage festlegen und dogmatisch
pro Linie oder pro Projekt plädieren. An dieser
Stelle werden deshalb auch weniger Bewertun-
gen vorgenommen, sondern vielmehr die Diver-
sität in der Organisation von Change Management
beschrieben. Aus einem Set von sieben uns
bekannten Organisationsrealitäten konnten die
Befragten mehrere – auch widersprüchliche –
Antworten auswählen (Abbildung 44).
Am häufigsten sind Projekte, bei denen Change
Management von der jeweiligen Projektleitung
(57%) oder von anderen Mitarbeitern in Ergän-
zung/Erweiterung ihrer fachlichen Aufgaben
(47%) „mitgemacht“ wird. Neben den zahlreichen
weiteren, ebenfalls erfolgskritischen und meis-
tens inhaltlich vertrauteren „ToDo“ kann Change
Management dann allerdings leicht zur Neben-
sächlichkeit werden. Die prozessuale Gestaltung
des Wandels wird zum ungeliebten Nebenamt.
Die meisten Projektleiter oder mit Change be-
auftragten Projektmitarbeiter sind ja nicht
Abb. 44: Die Organisation von Change Prozessen zeigt:Es gibt kein organisatorisches „Erfolgsrezept“
Change Management wird von der jeweiligen Projektleitung „mitgemacht“
Bei Change Management wird auf externe Experten zurückgegriffen
Projektmitarbeiter erweitern ihre fachlichen Aufgaben um Change Management
Für Change Management gibt es interne Spezialisten,die permanent Projekte unterstützen
Change Management ist primär Aufgabe des Personalbereichs
Für Change Management gibt es bei Projekten definierte Ressourcen
Die mit Change Management Aufgaben betrautenMitarbeiter werden dafür (teilweise) freigestellt
Für Change Management gibt eseine eigenständige Abteilung
Spezialisierte Mitarbeiter sind in einem „Change Agent Network“ miteinander verbunden
Organisation von Veränderungsprozessen1
1Mehrfachnennung war möglich.
Cap Gemini Ernst & Young 2003
0% 20% 40% 60%
57%
51%
47%
41%
36%
34%
25%
22%
11%
Change Management_Studie 05.11.2003 16:36 Uhr Seite 44
45
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
deshalb in ihre Funktionen gekommen, weil sie
exzellente „Changees“ sind, sondern da sie die
inhaltliche oder politische Dimension der pro-
jektbezogenen Aufgabenstellung beherrschen.
Auf der Prioritätenliste von Aktivitäten rutscht
dann Change Management schnell auf eine
nachrangige Position, die am späten Abend, auf
die Schnelle oder gar nicht erledigt wird. Ent-
schuldigungen für diese Vernachlässigung sind
mittels hohem Engagement bei den sonstigen
Projektaufgaben leicht zu finden. Immerhin bei
jedem dritten Veränderungsprojekt gibt es
definierte Ressourcen für Change Management
(34%) und bei jeder vierten Change Aufgabe
werden die mit ihr betrauten Mitarbeiter dafür
sogar (zumindest teilweise) freigestellt (25%).
Die Alternative zum „Job Enrichment“ der
Projektleitung bzw. anderer Projektmitarbeiter
ist der additive Einsatz von externen Experten
(51%) bzw. internen Spezialisten (41%). Letztere
werden in Unternehmen auch als „Change
Agents“ oder ähnlich bezeichnet. Bei immerhin
jedem zweiten Veränderungsprozess wird damit
auf externe Unterstützung zurückgegriffen; nicht
immer in einer tragenden Rolle (siehe „Akteure
im Change Management“), aber doch in einem
erheblichem Ausmaß. Die internen Spezialisten
sind überraschender Weise kein Gegenmodell
zu den externen Experten. In vielen Fällen
wurden beide Akteure parallel – interne Change-
Spezialisten plus externe Change-Berater –
eingesetzt. In der Umsetzungspraxis können
dadurch zum einen erhebliche Synergien realisiert
werden, zum anderen aber auch dogmatische
Grundsatzdiskussionen zwischen Experten das
Handeln lähmen. Zudem ist lediglich in jedem
neunten Unternehmen eine systematische Ko-
ordination und Synchronisation mittels eines
Change Agent Network zu konstatieren (11%).
Erneut ist die Bedeutung des Personalbereichs
eher gering (36%). Interne Konkurrenz erwach-
sen ihm in Form von eigenständigen Abteilun-
gen für Change Management, die in immerhin
22 Prozent der Unternehmen anzutreffen sind,
wobei die Bezeichnung Abteilung oft übertrieben
scheint, handelt es sich doch meist um wenige
Einzelkämpfer in Gruppen von fünf oder weni-
ger Mitarbeitern. Lediglich zwei Unternehmen
haben eine Change-Abteilung mit sechs bis zehn
Mitarbeitern und ein Unternehmen (DAX30 mit
gegenwärtig „gutem Lauf“) beschäftigt momentan
sogar dreißig Spezialisten für Veränderungs-
management.
Beim Ländervergleich ist die in Deutschland
stärkere Delegation an externe Berater (60% vs.
46%), interne Spezialisten (43% vs. 27%) bzw.
an eine Change Abteilung (32% vs. 9%) augen-
fällig (Abbildung 45). Hingegen bleibt Change
Management in Österreich wesentlich häufiger
eine Nebenaufgabe der Projektleitung (59%
vs. 49%) oder der Personalabteilung (46% vs.
38%). Die Aussagen zur Freistellung von
Ressourcen für die Gestaltung des Wandels
(„Aufgaben erweitern“, „definierte Ressourcen“,
„teilweise freigestellt“) sind hingegen wider-
sprüchlich. Wahrscheinlich liegt dies daran,
dass in den Unternehmen für die jeweilige
Projektsituation individuelle Lösungen zur
Organisation gefunden werden und kaum Nor-
mierungen bzw. Standards vorliegen. Diese
Vermutung wird bei Betrachtung der Ergebnisse
für die drei Größencluster (ohne Abbildung)
bestätigt, die eine erhebliche Varianz aufweisen.
Abb. 45: Die Organisation von Veränderungsthemen orientiert sich an den jeweiligen Erfordernissen
20% 40% 60% 80%0%
Change Management wird von der jeweiligenProjektleitung „mitgemacht“
Bei Change Management wird auf externe Experten zurückgegriffen
Projektmitarbeiter erweitern ihre fachlichenAufgaben um Change Management
Für Change Management gibt es interne Spezialisten, die permanent Projekte unterstützen
Change Management ist primär Aufgabe des Personalbereichs
Für Change Management gibt es bei Projekten definierte Ressourcen
Die mit Change Management Aufgaben betrauten Mitarbeiter
werden dafür (teilweise) freigestellt
Für Change Management gibt es eine eigenständige Abteilung
Spezialisierte Mitarbeiter sind in einem „Change Agent Network“
miteinander verbunden
59%49%
46%60%
36%53%
27%43%
46%38%
41%32%
9%32%
9%32%
14%
Aussagen zur Organisation von Veränderungsprozessen nach Ländern1
Cap Gemini Ernst & Young 2003
6%
■ = Österreich ■ = Deutschland 1Mehrfachnennung war möglich.
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Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
Zum Thema Organisation von Veränderungs-
prozessen konnten die Studienteilnehmer im
Fragebogen ihre eigenen Erfahrungen und
Einstellungen formulieren. Von dieser Möglich-
keit haben weit über die Hälfte der Befragten
intensiv Gebrauch gemacht. Organisatorische
Themenstellungen sind in mitteleuropäischen
Unternehmen eben von hohem Interesse. Im
wesentlichen wurden die Umsetzungsbarrieren
und Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozes-
sen sowie deren Situationsbezogenheit („es
kommt darauf an“) artikuliert. Zudem wird der
normative Disput zwischen Autonomie („der
Kompetenz von Change Managern vertrauen“)
und Controlling („die Aktionen von Change
Management steuern“) deutlich. Schließlich
wurde mehrfach das Erfordernis von überzeug-
ten Entscheidern auf den oberen Ebenen an-
gemahnt („sonst dümpelt Change als Luxusgut
dahin“).
Einstellungen zum Change Management Controlling
Bereits in der HR-Strategiestudie von Wirtschafts-
woche und Cap Gemini Ernst & Young aus
dem Jahr 2002 ist beim Blick auf HR-Controlling
die große Lücke zwischen Anspruch und Wirk-
lichkeit deutlich geworden. Lediglich sechs von
hundert Unternehmen verfügten über mehr als
basale Kennzahlensysteme im Personalbereich.
Beim sicherlich noch schwieriger zu greifenden
Thema Change Controlling fallen Vision und
Realität ebenfalls weit auseinander. Denn einer
ökonomischen Legitimierung von Change Akti-
vitäten wird zwar eine hohe Bedeutung beige-
messen. Mit deren Umsetzung hapert es aller-
dings noch erheblich.
Aus einem Set von vier Formulierungen sollten
die Befragten die für ihr Unternehmen zutref-
fende Anforderung an die Begründung von
Change Management auswählen. Dabei unter-
scheiden sich die vier Statements in der „Schärfe“
ihrer quantifizierten Business Case Orientierung:
• „Auch Change Management muss sich an
ökonomischen Kriterien messen lassen, selbst
wenn die Nutzenseite nur teilweise quantifiziert
werden kann. Sämtliche Maßnahmen sind ein
Investment, dass sich am Ende des Tages rech-
nen muss“.
• „Eine messerscharfe Nutzenmessung ist bei
Change Management nur bedingt möglich.
Dennoch ist die Bestimmung von Nutzen und
Kosten ein wichtiger Aspekt bei der Begrün-
dung von Change Management Maßnahmen“.
• „Weiche Themen wie Change Management sind
einer validen Nutzenmessung nicht zugänglich,
da zu viele Aspekte dabei vage bleiben. Ein
Benefit Case für Change Management macht
deshalb wenig Sinn“.
• „In unserem Unternehmen sind die Entscheider
durch ihre Erfahrungen und Überzeugungen
vom Nutzen des Change Managements über-
zeugt. Eine quantitative Bestimmung ist
deshalb als Begründung nicht erforderlich“.
Die Messlatte für Change Management liegt sehr
hoch (Abbildung 46). Ein harter Business Case
(40%) oder zumindest eine ungefähre Bestimmung
von Kosten und Nutzen (39%) sind in den meis-
ten Unternehmen die Basis zur Begründung von
Change Management. Lediglich in zwölf Prozent
der Unternehmen wird die Möglichkeit eines
Business Case angezweifelt und in acht Prozent
der Unternehmen auf eine ökonomische Begrün-
dung für Change Management sogar verzichtet.
Besonders stark sind die Forderungen nach
einem harten Business Case in Österreich (55%)
und in L-Unternehmen (53%). Change Manage-
ment alleine begründet durch die Erfahrungen
und Überzeugungen der Entscheider scheint in
Österreich (0%) überhaupt nicht möglich (ohne
Abbildung).
Wie bereits zum Thema Organisation konnten
die Studienteilnehmer im Fragebogen ihre
Erfahrungen und Einstellungen zum Control-
ling von Veränderungsprozessen formulieren
und nutzten diese Möglichkeit ebenfalls rege.
Deutlich wurden aus diesen Statements sieben
Aspekte:
• Die Kosten von Change Management sind
um ein Vielfaches leichter zu messen als dessen
Nutzen und fallen zudem auf der Zeitachse
wesentlich früher an.
• Die Resultate beim Einsatz von und Verzicht
auf Change Management lassen sich ex ante
nicht vergleichen („welches Risiko wird einge-
gangen, wenn wir Change Management unter-
lassen?“).
• Change Management sollte bereits in frühen
Projektphasen nachvollziehbaren Nutzen
(„quick wins“) stiften und sich damit seine
Legitimation peu á peu erarbeiten.
• Die vorgeschlagenen Erfolgsparameter orien-
tieren sich am grundsätzlichen Projektergebnis
oder basieren auf subjektiven Einschätzungen
(OTACE – „on time and above customer´s
expectations“).
• Die Kosten der Nutzenmessung selbst (z.B.
durch Befragungen und Interviews) dürfen im
Change Management nicht unterschätzt wer-
den; manchem Manager scheint der Aufwand
hierfür sogar prinzipiell zu hoch.
• Eine direkte Wirkung von weichen Dimensio-
nen wie Mobilisierung und Kommunikation
sowie Motivation und Akzeptanz der Mitar-
beiter auf die im Unternehmen gewohnten Er-
gebnisgrößen wie ROI oder EBITA („bottom
line results“) wird auf breiter Front skeptisch
beurteilt.
• Ein Teil der Change-Experten sieht bereits in
der Frage nach Kosten und Nutzen von Change
Management eine Zumutung für ihre Arbeit.
Damit wird deutlich, dass Change vielerorts
Glaubenssache der handelnden Akteure bleibt.
Die bereits Überzeugten sehen im aktiven Ver-
änderungsmanagement einen entscheidenden
Erfolgsfaktor. Demgegenüber stehen die Skepti-
ker, die den Wandel auch ohne prozessuale Be-
gleitung durchziehen.
Methoden beim Change Management Controlling
Die „Denke“ ist im Controlling wichtig – ent-
scheidend sind die eingesetzten Methoden.
Wenn von der individuellen Auffassung abstra-
hiert wird und die Frage nach den tatsächlich
eingesetzten Verfahren der Kosten/Nutzen-
Messung im Change Management gestellt wird,
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Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
zeigen sich viele zuvor artikulierte Glaubenssät-
ze rasch als Wunschdenken (Abbildung 47).
Ein eigenständiger Business Case (13%) wird
lediglich bei jedem achten Veränderungsprojekt
entwickelt. Die Berücksichtigung von Change
Management bei der Gesamtinvestition (48%)
findet zumindest bei jedem zweiten Anlass statt.
Zwei von fünf Veränderungen legitimieren Change
Management allerdings nicht durch einen Busi-
ness Case (39%).
Bei der vergleichenden Länderbetrachtung zeigt
sich ein besonders großer Widerspruch in Öster-
reich mit der Forderung nach einem Business
Case für Change Management einerseits bei
gleichzeitigem Verzicht darauf in der unterneh-
merischen Realität auf der anderen Seite (ohne
Abbildung). Auch in den XXL-Unternehmen ist
ein eigenständiger Business Case für Change
Management wesentlich seltener als in L-Unter-
nehmen (7% vs. 19%) (ohne Abbildung).
Nun ist der Business Case eine sicherlich nicht
immer und nicht überall gleichartig verstandene
Methode. Controlling bedeutet zudem mehr, in
diesem Falle den regelmäßigen Check der Zieler-
reichung inklusive möglichem Gegensteuern bei
Abweichungen. Aus diesem Grunde sollten die
Befragten ihre eingesetzten Verfahren des Change
Controllings in einer offenen Antwortkategorie
beschreiben. Die Anzahl der Antworten auf
dieses konkrete Nachfragen war deutlich spär-
licher oder sie beschränkten sich auf Einge-
ständnisse wie etwa „wir haben leider noch kein
systematisches Change Management Controlling“
oder „unser Change Management Controlling
ist gegenwärtig gerade in der Entwicklung“.
Zudem lassen einige der schlagwortartigen
Antworten („permanentes Projektcontrolling“,
„Return-of-Change Konzept“ bzw. „Balanced
Scorecard Ansatz“) die unterschiedlichsten Inter-
pretationen zum Reifegrad zu. Die noch am
häufigsten genannten Methoden des Change
Management Controlling sind Vorher/Nachher-
Befragungen von Zielgruppen sowie Feedback-
Interviews mit dem Auftraggeber für den
Veränderungsprozess. Insgesamt ist Veränderungs-
management derzeit weit davon entfernt, eine
überzeugende Argumentation zur eigenen Recht-
fertigung vorzulegen, die selbst einen anspruchs-
vollen CEO/CFO mittels monetärer Fakten
überzeugt. Wahrscheinlich ist Change Manage-
ment damit aber auch im Grundsatz hoffnungs-
los überfordert.
Abb. 46: Einer quantifizierten Bewertung von Change Aktivitäten wird eine hohe Bedeutung beigemessen
10% 20% 30% 40%0%
„Auch Change Management muss sich an ökonomischen Kriterien messen lassen, selbst
wenn die Nutzenseite nur teilweise quantifiziert werdenkann. Sämtliche Maßnahmen sind ein Investment,
dass sich am Ende des Tages rechnen muss“
„Eine messerscharfe Nutzenmessung ist bei Change Management nur bedingt möglich.
Dennoch ist die Bestimmung von Nutzen und Kosten ein wichtiger Aspekt bei der Begründung
von Change Management Maßnahmen“
„Weiche Themen wie Change Management sind einervaliden Nutzenmessung nicht zugänglich, da zu viele
Aspekte dabei vage bleiben. Ein Benefit Case fürChange Management macht deshalb wenig Sinn“
„In unserem Unternehmen sind die Entscheider durch ihre Erfahrungen und Überzeugungen
vom Nutzen des Change Managements überzeugt. Eine quantitative Bestimmung ist deshalb als Begrün-
dung nicht erforderlich“
40%
39%
12%
8%
Einstellung zu Kosten-/Nutzenmessung bei Change Management
Cap Gemini Ernst & Young 2003
50%
Abb. 47: Lediglich jedes achte Unternehmen bestimmt einen eigenständigenBusiness Case für Change Management
10% 20% 30% 40%0%
Eigenständiger Business Case für Change Management
Kosten-/Nutzenmessung für Change Management ist ein Element der Gesamtinvestition
Kein Business Case für Change Management
13%
48%
39%
Methoden der Kosten-/Nutzenmessung bei Change Management
Cap Gemini Ernst & Young 2003
50%
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Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
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Illusion der Bewegung?
Zwei von drei M&A-Projekten werden als
Misserfolg betrachtet. Es gibt immer häufiger
IT-Transformationen, die mit Blick auf den
ursprünglichen Zeitrahmen und das vereinbarte
Budgetlimit ausufern. Die Einführung neuer
Strategien, Organisationen und Prozesse wird
durch Verzögerungstaktiken der von Verlust-
ängsten irritierten Stakeholder aufgehalten oder
sogar gestoppt. Probleme bei Veränderungs-
prozessen begegnen uns auf Schritt und Tritt.
Zudem sind sie in wissenschaftlichen Untersu-
chungen manifestiert und in journalistischen
Enthüllungen dokumentiert. Manchmal sind
wir selbst dabei die Ursache, manchmal auch
die Leidtragenden und manchmal lediglich die
Beobachter von außen. Muss dies so sein?
Change ist nicht Warten, sondern Bewegung, ob
man dies nun will oder nicht. In der betrieb-
lichen Gegenwart reiht sich eine Veränderung
an die nächste. Es geht immer weiter und weiter
und weiter! Veränderungen in Unternehmen
besitzen typische Verlaufsmuster: Die Fahrzeuge
sind meist nicht bequem und sicher, ihre Fahrer
manchmal viel zu rasant und ohne Blick nach
links oder rechts, die Strecken oft mit Schlag-
löchern gespickt und einer Kurve nach der an-
deren, die Destinationen nur manchmal bereits
auf den ersten Blick verlockend. Zudem ist vom
Ticket für die Rückreise bereits bei der Abfahrt
keine Rede mehr. Veränderungen im Unterneh-
men werden niemals wie eine Hochzeitsreise in
die Südsee sein. Change Prozesse nerven und
hakeln, sie sind sperrig und träge, vergeuden Zeit
und Geld. Reformen können ganz schön weh
tun. Dies ist so. Wer anderes behauptet, ist ent-
weder grenzenloser Optimist oder esoterischer
Scharlatan.
Von Köchen und Dirigenten
Was aber möglich ist, sind Veränderungsprozesse
zu vermenschlichen. Sie werden dadurch nicht
teurer oder langsamer – im Gegenteil. Patent-
rezepte hierfür gibt es viele, hilfreiche Kochbücher
tatsächlich einige und Meisterköche sind auch
zu finden. Die meisten von ihnen sind Verfechter
von situativen Ansätzen: „Es kommt darauf an!“
Auf die Zutaten, auf die Gewürze, aber auch auf
den Koch selbst und seine Gäste. Ihnen soll es
schmecken!
Professionelles Change Management ist daher
wie die Zubereitung eines guten Abendessens.
Der Wandel schmeckt einfach besser, stößt nicht
auf und liegt leichter verdaulich im Magen.
Zudem gilt auch bei Change Management: Es
muss nicht immer gleich der drei Sterne Koch
sein. Lediglich in zwei entscheidenden Punkten
unterscheidet sich das Ergebnis nicht vom
einfachem Fastfood an der Ecke. Mit Change
Management dauert eine Veränderung – gemes-
sen am Zeitpunkt des Mitgehens und Mitziehens
bei den von der neuen Realität Betroffenen –
nicht länger, eher kürzer.
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10. Es geht immer weiter und weiter und weiter ...
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Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
Wenn man ehrlich ist und die nachträglichen
Friktionen von Veränderungsprozessen einrech-
net, was aber allzu oft auf anderen Kostenstellen
landet, ist die Schlussrechnung ebenfalls nicht
teurer. Gerade dieser zweite Aspekt („total costs
of change processes“) wird bei Entscheidungs-
prozessen gerne übersehen. Manchmal mag dies
aber auch gut sein, würden ansonsten durchaus
sinnvolle Veränderungen bereits wegen der im
Vorfeld quantifizierten Kosten abgeblasen.
Wie aus dieser Studie mehr als deutlich wird, ist
Change Management das, was daraus gemacht
wird. Das Thema wird auf die unterschiedlichste
Weise definiert. Die Designs dienen weniger als
Blaupause und Vorlage und viel mehr als Stein-
bruch und Anregung. Die Methoden erfordern
keine technische Perfektion, sondern engagierte
und motivierte Akteure. Change Management
bedeutet die „Komposition“ einer stimmigen
Melodie, die „Orchestrierung“ mit passenden In-
strumenten und das „Dirigieren“ der geeigneten
Musiker.
Positive Bilder der Zukunft entwickeln
Zugegeben: Jeder sehnt sich nach Phasen der
Ruhe, Augenblicken des Festhaltens, Zeiten
ohne Veränderung. Dagegen ist gar nichts ein-
zuwenden. An der grundsätzlichen Bewegung
sozialer Systeme wird dieser verständliche
Wunsch jedoch kaum etwas ändern. Beim ehr-
lichen Blick zurück in die Vergangenheit der
eigenen Biographie, der seines Unternehmens
und seiner Gesellschaft kommen aber auch die
dunklen Stellen in Erinnerung, weshalb die
Veränderung damals gewollt war oder erzwun-
gen wurde. Sie war richtig und bleibt richtig.
Dies wird in der Hektik des Geschehens, der
Widersprüchlichkeit von Argumenten und der
Vielfalt der Stimmungen allzu rasch vernachläs-
sigt. Zur vielleicht wichtigsten Aufgabe bei
Veränderungsprozessen wird es deswegen, ein
positives Bild einer besseren Zukunft zu ent-
wickeln und am Leben zu erhalten. Auch dies
wird allzu schnell vergessen, wenn „das Ge-
wohnte doch nicht so schlecht“, der „Change
unendlich mühsam erscheint“ und „das Tal der
Tränen erreicht ist“. Es gibt tausend Gründe,
etwas nicht zu tun oder das Begonnene ab-
zubrechen. Angenehme Bilder einer besseren
Zukunft sind ein starkes Mittel dagegen.
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Management 2002/2005 (Broschüre),
Berlin, 2002
• Doppler, K. / Lauterburg, C.,
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• Mintzberg, H., Strategy Safari, Wien, 1999
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