Post on 12-Sep-2018
Présenté par : Dirigé par :
Avril 2017
CONTRIBUTION DE L’AUDIT INTERNE DANS L’OPTIMISATION DE
LA GESTION DE LA TRESORERIE : CAS DE LA GESTOCI
AKOSSE Nadège NTSOUGAN Koffi
Enseignant Associé au CESAG
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CESAG BF – CCA Banque, Finance, Comptabilité,
Contrôle & Audit
Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion
(MPACG)
Mémoire de fin d’études
THEME
Promotion 9 (2014-2016) CESAG - BIBLIOTHEQUE
Contribution de l’audit interne dans l’optimisation de la gestion de la Trésorerie : Cas de la GESTOCI
AKOSSE Nadège, MPACG – CESAG, Promotion 9 i
DEDICACE
Nous dédions ce mémoire à :
notre très cher père AKOSSE Pokou N’dri Edouard et notre très chère mère
KOUAKOU Adjoua Olga, pour les efforts consentis afin de nous garantir une
formation de qualité, pour les conseils et pour le réconfort dans les moments
difficiles ;
notre frère Kouakou Konan Christ-Kevin pour les paroles d’encouragement et son
appui ;
nos sœurs KOFFI Ahou Ellenita et YEO Bernadette pour leur soutien dans les
moments difficiles ;
nos amis et camarades de la promotion, pour les moments partagés.
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REMERCIEMENTS
Lors de notre étude, nous avons eu à rencontrer certaines personnes qui par leurs conseils,
leurs apports, leurs collaborations ont contribuées à la rédaction de ce document. Nos
remerciements vont spécialement à l’endroit de :
M. DOUMBIA Ibrahima ; Directeur Général de la GESTOCI, pour nous avoir accordé le
stage dans son institution ;
M. KPAN Marc ; Directeur des Ressources Humaines de la GESTOCI, pour avoir prorogé
le stage à chaque fois que nous en avions eu besoin ;
M. KOMAN Ettienne ; Chef de Département Audit Qualité, pour sa disponibilité, son
soutien durant la rédaction de ce mémoire ;
M. ASSAMOI Martin ; Chef de Service Audit Interne, pour son soutien durant la
rédaction de ce mémoire ;
M. TRAORE Ismaiel ; Responsable en charge du Contrôle Interne et du Suivi de
Recommandations, pour sa disponibilité, son soutien durant la rédaction de ce mémoire ;
Tout le personnel de la GESTOCI pour l’accueil, et l’ambiance qui règne au sein de
l’entreprise ;
M. NTSOUGAN Koffi ; pour avoir accepté de diriger la rédaction de ce mémoire, ses
précieux conseils et son soutien tout au long de ce parcours ;
M. YAZI Moussa ; Chef de Département BF-CCA et tout le personnel de BF-CCA pour
l’accueil qui nous a été réservé tout au long de notre cursus ;
Nos amis et camarades de la promotion, pour leurs remarques et suggestions qui nous ont
permis de mener à bien notre formation ; et
Tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la rédaction dudit document, qu’ils trouvent à
travers ce dernier la marque de notre profonde gratitude.
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SIGLES ET ABREVIATIONS
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
CA : Chiffre d’Affaires
CFE : Cotisation Foncière des Entreprises
CT : Court Terme
CVAE : Cotisation sur la Valeur Ajoutée des Entreprises
FR : Fonds de Roulement
GESTOCI : Société de Gestions des Stocks Pétroliers de Côte d’Ivoire
IFACI : Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes
IIA : Institute of Internal Auditors
IS : Impôt sur les Sociétés
LT : Long Terme
MT : Moyen Terme
TTC : Toutes Taxes Comprises
TVS : Taxes sur les Véhicules de Société
UGS : Unités de Gestion des Stocks
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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
Tableau N°1 : Tableau des encaissements (en milliers de Francs CFA) ................................. 19
Tableau N°2 : Tableau des décaissements (en milliers de Francs CFA) ................................. 20
Tableau N°3 : Budget de trésorerie (en milliers de Francs CFA) ........................................... 23
Tableau 4 : Bonnes pratiques en matière de gestion de la trésorerie et d’efficacité de la
contribution de l’audit interne ............................................................................................... 28
Tableau 5 : prévision pluriannuelle de trésorerie (en milliers de Francs CFA) ....................... 29
Tableau 7 : Indicateurs et mesures d’efficacité de la trésorerie .............................................. 39
Tableau 8 : Fiche de présentation de la GESTOCI ................................................................ 50
Tableau 9 : Répartition du capital social de la GESTOCI ...................................................... 52
Tableau 10 : Répartition de l’effectif au sein du département sécurité ................................... 55
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Synthèse du budget de trésorerie ........................................................................... 31
Figure 2 : Modèle d’analyse de la contribution de l’audit interne dans l’optimisation de la
gestion de la trésorerie de la GESTOCI ................................................................................ 43
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LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme de la GESTOCI .......................................................................... 78
Annexe 2 : Questionnaire d’entretien avec le responsable du service trésorerie ..................... 80
Annexe 3 : Questionnaire d’entretien avec le responsable du service d’Audit Interne............ 82
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Table des matières DEDICACE ........................................................................................................................................ i
REMERCIEMENTS .......................................................................................................................... ii
SIGLES ET ABREVIATIONS ......................................................................................................... iii
INTRODUCTION GENERALE .........................................................................................................1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ...................................................................................9
Chapitre 1 : GENERALITES SUR LA GESTION DE TRESORERIE .............................................. 11
1.1. Définition de la gestion de trésorerie .................................................................................. 12
1.1.1. Les processus ............................................................................................................. 14
1.1.2. Le rôle du trésorier ..................................................................................................... 15
1.2. Objectifs et possibilités de la gestion de la trésorerie .......................................................... 16
1.2.1. Les objectifs de la gestion de la trésorerie................................................................... 16
1.2.2. Les possibilités de la gestion de la trésorerie .............................................................. 17
1.3. Les techniques de gestion de la trésorerie ........................................................................... 18
1.3.1. Les principes fondamentaux ......................................................................................... 18
1.3.2. L’élaboration du budget de trésorerie ........................................................................... 18
1.3.3. Le budget de trésorerie ................................................................................................. 20
1.4. L’optimisation de trésorerie ............................................................................................... 24
1.4.1. La politique de trésorerie............................................................................................ 24
1.4.2. Les moyens d’optimisation de la trésorerie ................................................................. 25
1.5. Le contrôle de la trésorerie................................................................................................. 28
1.5.1. Le suivi périodique de la trésorerie ............................................................................. 29
1.5.2. Le suivi quotidien de la trésorerie ............................................................................... 30
CONCLUSION ................................................................................................................................ 32
Chapitre 2 : CONTRIBUTION DE L’AUDIT INTERNE DANS L’OPTIMISATION DE LA
GESTION DE TRESORERIE .......................................................................................................... 33
2.1. L’Audit interne .................................................................................................................. 33
2.1.1. Définition .................................................................................................................. 33
2.1.2. L’objectif de l’audit interne ........................................................................................ 34
2.1.3. La mission de l’audit interne (tu t’es documenté sur le Nouveau CRIPP ?) ................. 35
2.1.4. Les limites à l’efficacité de l’audit interne .................................................................. 35
2.2. L’audit interne et gestion de trésorerie ............................................................................... 36
2.2.1. Le concept d’audit d’efficacité ................................................................................... 37
2.2.2. Définition .................................................................................................................. 37
2.2.3. Le champ d’application .............................................................................................. 38
2.2.4. L’audit d’efficacité de la gestion de trésorerie ............................................................ 38
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CONCLUSION ................................................................................................................................ 41
Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ................................................................................ 42
3.1. Le modèle d’analyse ............................................................................................................... 42
3.2. Les outils de collecte de données ............................................................................................ 44
3.2.1. L’analyse documentaire ................................................................................................... 44
3.2.2. L’entretien / interviews .................................................................................................... 44
3.2.3. Les questionnaires ........................................................................................................... 45
3.3. L’analyse des données ............................................................................................................ 45
CONCLUSION ................................................................................................................................ 46
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE .................................................................................. 47
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE ................................................................................... 10
Chapitre 4 : PRESENTATION DE LA GESTOCI ............................................................................ 49
4.1. L’historique, la mission et les objectifs ................................................................................... 49
4.1.1. Historique ........................................................................................................................ 49
4.1.2. La mission ....................................................................................................................... 52
4.1.3. Les Objectifs ................................................................................................................... 52
4.2. Les activités et organisations .................................................................................................. 52
4.2.1. Les activités..................................................................................................................... 52
4.2.2. Les organisations ............................................................................................................. 53
4.3. Attribution ............................................................................................................................. 53
Chapitre 5 : CONTRIBUTION DE L’AUDIT INTERNE DANS L’OPTIMISATION DE LA
GESTION DE LA TRESORERIE AU SEIN DE LA GESTOCI ....................................................... 60
5.1. La gestion de la trésorerie au sein de la GESTOCI .................................................................. 60
5.1.1. La politique de la gestion de la trésorerie au sein de la GESTOCI .................................... 60
5.1.2. La configuration de la gestion de la trésorerie au sein de la GESTOCI ............................. 60
5.2. Les moyens d’optimisation de la gestion de la trésorerie à la GESTOCI.................................. 62
5.2.1. La gestion du besoin de financement ................................................................................ 62
5.3. L’objectif de l’audit interne dans la gestion de trésorerie......................................................... 63
Chapitre 6 : PRESENTATION, ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS ......... 64
6.1. Les forces du système d’optimisation de la gestion de trésorerie au sein de la GESTOCI ........ 64
6.1.1. L’existence d’une politique de gestion de trésorerie ......................................................... 64
6.1.2. La formation permanente du personnel de la gestion de trésorerie sur l’utilisation des
logiciels de gestion de trésorerie ................................................................................................ 65
6.2. Les faiblesses du système d’optimisation de la gestion de trésorerie de la GESTOCI .............. 66
6.2.1. Les Procédures de gestion de trésorerie incomplètes ........................................................ 66
6.2.2. La non prise en compte des décaissements urgents dans la procédure de décaissement ..... 67
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6.2.3. L’absence de planification et de financement du budget ................................................... 67
6.2.4. Le mauvais paramétrage du logiciel JDE ......................................................................... 67
6.2.5. L’absence de pièces justificatives de certains suspens sur le compte banque ..................... 67
6.3. Les Forces de l’audit interne au sein de la GESTOCI ............................................................. 68
6.3.1. Le positionnement dans l’organisation ............................................................................. 68
6.3.2. La présence d’un plan annuel d’audit ............................................................................... 68
6.3.3. La présence d’une charte d’audit interne .......................................................................... 68
6.4. Les faiblesses de l’audit interne au sein de la GESTOCI ......................................................... 68
6.4.1. L’absence de formation ................................................................................................... 68
6.4.2. Le non-respect du délai de production de rapport ............................................................. 68
6.4.3. Le non-respect du principe de l’indépendance de l’auditeur interne .................................. 69
6.4.4. L’insuffisance de ressource matérielle nécessaire à la réalisation des missions d’audit...... 69
6.5. Les forces et faiblesses de la contribution de l’audit interne à l’optimisation de la gestion de
trésorerie au sein de la GESTOCI .................................................................................................. 69
6.5.1. Les forces ........................................................................................................................ 69
6.5.2. Les faiblesses .................................................................................................................. 70
6.6. Le Cahier de recommandations ............................................................................................... 70
6.6.1. Les propositions de solutions aux faiblesses évoquées ...................................................... 70
6.6.2. L’intérêt de l’optimisation de la gestion de trésorerie ....................................................... 72
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ................................................................................. 73
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................................... 74
ANNEXES ....................................................................................................................................... 77
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................ 84
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INTRODUCTION GENERALE
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La concurrence de l’économie mondiale favorisée par les importantes avancées
technologiques et la globalisation ne laisse aucune entreprise indifférente. Elle les pousse à la
réduction des coûts, à la maîtrise des risques liés à leurs activités, et à une veille rationnelle
dans l’utilisation de leurs ressources.
En effet, dans le contexte actuel marqué par des difficultés financières, il devient de plus-en-
plus important de rechercher la meilleure manière de réaliser les activités notamment la
gestion de la trésorerie.
La trésorerie désigne l’ensemble des moyens de financement liquides ou à court terme dont
dispose l’entreprise pour faire face à ses dépenses de toutes natures : encaisses, crédits
bancaires à court terme. Elle est calculée sur la base du solde de la caisse, des comptes
bancaires et chèques postaux. De plus, elle sollicite, de la part du trésorier de l’entreprise, des
connaissances en techniques bancaires et financières précises.
Si l’on parle de trésorerie on parle aussi de gestion de trésorerie. La gestion découle du verbe
gérer, qui signifie : prendre aujourd’hui, des décisions qui engagent l’entreprise pour demain,
cela suppose que toute décision soit précédée par une prévision. Il s’agit d’imaginer quel
pourra être l’état probable de l’entreprise dans un futur plus ou moins lointain du fait des
décisions à prendre.
De ces deux définitions, nous pouvons déduire que la gestion de la trésorerie consiste à
prendre aujourd’hui des décisions, en matière des moyens de financement, qui engage
l’entreprise pour demain. Par ailleurs, la gestion de trésorerie présente un enjeu financier
considérable qui a profondément évolué depuis quelques années. Cette évolution est due
essentiellement à l’émergence de nouveaux instruments financiers.
Cependant, elle ne doit pas faire oublier qu’une bonne gestion de la trésorerie ne doit pas se
limiter à une connaissance de ces instruments financiers ; mais une maîtrise des outils de base
de la trésorerie est indispensable. De plus, la gestion de la trésorerie s'articule autour de la
gestion de deux grands axes : la liquidité et les risques financiers.
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Selon Wikipédia (13/11/2016 www.wikipédia.org), la liquidité est une mesure de la capacité
d’un débiteur à rembourser ses dettes dans l’hypothèse de la poursuite de ses activités.
Le même site nous définit le risque financier comme étant un risque de perte d’argent à la
suite d’une opération financière, une opération sur un actif financier ou à une opération
économique ayant une incidence financière par exemple une vente à crédit ou en devises
étrangères. La gestion des risques financiers implique la classification de ces derniers selon
deux catégories à savoir le risque : systématique et non systématique. Le premier est lié aux
fluctuations globales du marché, alors que le second concerne un groupe d’actions précis dans
un secteur particulier, notamment celui de l’entreprise.
Le but d’une gestion de trésorerie est de maximiser le résultat financier de l’entreprise, grâce
à un usage optimal des financements à court terme, des placements et des virements entre
comptes bancaires, LEVASSEUR QUINTART (1998 : 879). L’objectif étant de réduire les
frais financiers ou d’optimiser les produits financiers selon la situation. On parle alors de
trésorerie « zéro ».
Généralement, la gestion de trésorerie consiste à maintenir une liquidité suffisante pour faire
face aux échéances, tout en optimisant la rentabilité des fonds engagés et la réduction des
risques qui y sont liés. Elle permet alors d’optimiser leur exploitation, en anticipant les risques
qui peuvent en découler, notamment au niveau des taux d’intérêt.
A contrario, une trésorerie excédentaire ne reflète pas pour autant une gestion financière saine
de l’entreprise. L’objectif d’une gestion de trésorerie optimisée, ou trésorerie « zéro »,
consiste à éviter la position d’emprunt de trésorerie, et le maintien excessif de liquidités non
rémunérées sur les comptes bancaires de l’entreprise.
Dans la pratique, sans aboutir à des soldes de comptes courants nuls, il s’agit de s’en
approcher le plus possible, tout en évitant bien sûr les soldes débiteurs coûteux.
Les organisations ne peuvent subsister que si elles répondent aux attentes des acteurs qui les
ont créés, et plus précisément aux attentes de ceux pour qui elles ont été créées (les clients). Si
ces attentes ne sont jamais ou très rarement satisfaites, l’entreprise ou l’organisation disparaît.
La restructuration et la privatisation sont les premières stratégies de gestion auxquelles ont
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pensé les dirigeants des entreprises. Mais ces stratégies ont montré leurs limites compte tenu
des contre-performances qui ont persisté.
De nos jours, les problèmes liés à la trésorerie constituent le plus souvent des goulots
d'étranglements pour les entreprises. Chaque année, le nombre d'entreprises confronter à la
recherche de trésorerie n'a cessé de croître. Selon SION (2003 :30), le trésorier d'une
simplicité apparente, doit avoir une bonne méthode d’approche pour maitriser les techniques
permettant : d'établir les prévisions de trésorerie ; d'équilibrer la trésorerie ; de contrôler les
prévisions et les réalisations.
Pour devenir autonome et pérenne, les entreprises se heurtent aux problèmes financiers. Les
ressources sont rares et surtout onéreuses. Les fonds collectés ne sont pas souvent bien gérés.
En effet, plutôt que de chercher à les fructifier en les engageant dans un processus qui dégage
une plus-value afin d'assurer l'autonomie et gommer l'état de dépendance financière vis-à-vis
de l'extérieur, ces fonds sont utilisés à d’autres fins.
La trésorerie, poste sensible de toute organisation est ainsi au centre de toutes les opérations
menées par celle-ci et en est la matérialisation en terme monétaire de toutes ses décisions et
opérations. Gérer la trésorerie ne répond plus à une simple optimisation de la structure
financière. Il est crucial pour une entreprise de savoir gérer ses ressources. Son bon
fonctionnement nécessite qu'une attention particulière soit apportée au respect des équilibres
financiers, à un suivi budgétaire, aux mécanismes de financement des déficits et au choix de
meilleures opportunités de placement. La trésorerie de l'entreprise doit permettre de contrôler
l'ensemble de ces indicateurs représentatifs du baromètre de sa santé financière.
L'entreprise a besoin de ressources financières pour faire face à ses dépenses à court et moyen
termes. Pour s'assurer de la présence de ses ressources en temps voulu, l'entreprise doit
travailler à maintenir l'adéquation entre ses fonds et ses besoins ; prédire ses recettes et
dépenses éventuelles ; trouver des modes de financement ou placement optimal. Partant de
cela, les entreprises disposent d’une multitude de techniques d’optimisation pour améliorer la
gestion de leurs trésoreries. Il s’agit entre autres :
des pratiques efficaces en matière de comptes clients incluant la réduction des taux
d’erreurs de facturation et l’adoption d’horaires réguliers pour le suivi des recouvrements ;
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diverses pratiques efficaces en matière de comptes fournisseurs notamment la négociation
de modalité favorables et de rabais avec les fournisseurs, l’émission des bons de
commande pour les nouvelles commandes, l’utilisation des rabais-volume et des
initiatives liées aux dépenses de commercialisation et la comparaison, périodique des
contrats des fournisseurs.
des pratiques à l’égard des stocks en analysant périodiquement la rentabilité des comptes
et des UGS (Unité de Gestion de Stock aussi communément appelé SKU) pour repérer les
stocks désuets, à rotation lente et non rentables afin d’en réduire les niveaux.
Il est important de noter que l’audit interne qui se charge d’identifier les risques auxquels une
entreprise fait face que ce soit les risques résiduels et inhérents dans toutes les fonctions
s’ingère dans les mécanismes d’optimisation de sorte à les mesurer et à les hiérarchiser en
permettant à l’entreprise d’optimiser la gestion de sa trésorerie.
L’un des défis majeurs des managers actuels de toutes entreprises est de faire en sorte que sa
trésorerie se rapproche d’une trésorerie à base zéro.
Pour ce faire, les bonnes pratiques en matière de gestion de trésorerie sont mises en place de
sorte à atteindre les objectifs fixés.
Ainsi, dans un contexte commercial à forte concurrence plus précisément celui du secteur
pétrolier, les entreprises doivent tirer parti de tout avantage qu’elles peuvent avoir. Et cela est
d’autant plus vrai en ce qui a trait à l’amélioration des flux de trésorerie disponibles.
Créée en 1983, la société de Gestion des Stocks Pétroliers de Côte d’Ivoire (GESTOCI)
comme toute structure, associe à son fonctionnement la gestion de la trésorerie.
Consciente de l'avantage que procure une gestion optimale de la trésorerie, elle a mis en place
des procédures pour assurer la gestion de ses ressources. Dans l’intention de mieux cerner cet
aspect, la GESTOCI a éprouvé le besoin de se doter de structure qui tout en demeurant en son
sein soit indépendante et capable de donner aux dirigeants, aux actionnaires et aux différents
partenaires une assurance raisonnable d’une gestion saine de son activité.
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Le problème auquel nous faisons face est le non – respect des procédures d’encaissements et
décaissements au sein de la GESTOCI.
Les principales causes indentifiables sont les suivantes :
les variations saisonnières de l'activité qui peuvent conduire à d'importants besoins de
trésorerie à certaines périodes (semaine, mois, années).
la baisse accidentelle des capitaux par suite d'une forte demande de la clientèle ;
le retard ou la défaillance du règlement d'un client qui provoque un manque
d'encaissement.
Ces constats peuvent avoir comme conséquence sur la vie de l’organisation :
longue durée de crédit accordée entrainant des tensions de trésorerie ;
non-respect des procédures mises en place dans le cadre du recouvrement de différentes
échéances ;
absence de contrôle au niveau de la caisse sauf en cas d’approvisionnement ;
non-respect des procédures mises en place dans le cadre des factures fournisseurs.
Plusieurs solutions possibles peuvent être envisagées pour résoudre le problème auquel la
GESTOCI fait face :
réduire la durée accordée aux clients/fournisseurs ;
mettre à jour la politique de recouvrement des créances en vigueur dans l’entreprise;
respecter les lois et règlements en vigueur régissant le secteur ;
renforcer le dispositif de management des risques ;
mettre en place une politique de gestion de la caisse.
Dans le cadre de notre étude, nous choisirons comme solution la seconde proposition plus
précisément « mettre à jour la politique de recouvrement des créances en vigueur dans
l’entreprise ». Pour arriver à la mise à jour de la politique de recouvrement des créances, il
faudrait qu’un audit d’efficacité de la procédure soit fait. C’est dans ce cadre qu’intervient
l’audit interne.
Au regard de tout ce qui précède, une question centrale mérite d’être posée : Quelle sera la
contribution de l’audit interne dans l’optimisation de la gestion de trésorerie à la GESTOCI ?
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Toute entreprise désireuse d’assurer une certaine pérennité doit respecter plusieurs règles
comptables et financières. Au nombre de celles-ci, les prévisions de trésorerie occupent une
place de choix. Tout ceci nous conduit donc à nous poser les questions spécifiques suivantes :
quel système de prévisions de la trésorerie est utilisé par la GESTOCI ?
comment la GESTOCI finance-t-elle ses déficits et quel usage fait-elle des excédents de
trésorerie ?
quelles sont les techniques de couvertures appliquées par la GESTOCI pour se prémunir
contre les risques financiers ?
quelles sont les techniques d’optimisation de la gestion de trésorerie utilisée à la
GESTOCI ?
quelle contribution l’audit interne apporte-t-elle dans l’optimisation de la gestion de
trésorerie ?
Afin de pouvoir améliorer si possible la gestion de trésorerie et d’apporter notre contribution à
l’audit interne. Nous avons choisi de réfléchir sur le thème suivant : « La contribution de
l’audit interne dans l’optimisation de la gestion de trésorerie : cas de la GESTOCI ».
L’objectif principal de ce mémoire est de prendre connaissance de la contribution de l’audit
interne dans le système d’optimisation de la gestion de la trésorerie.
Plus spécifiquement, il s’agira de:
présenter les différentes notions à savoir la trésorerie, la gestion de trésorerie et
l’optimisation ;
décrire la contribution de l’audit interne dans l’optimisation de la trésorerie
analyser la contribution de l’audit interne dans l’optimisation de la gestion de la
trésorerie ;
proposer des pistes d’amélioration pour rendre plus performant l’intervention de l’audit
interne dans l’optimisation de la gestion de trésorerie de la GESTOCI.
Notre mémoire se limitera à la relation entre l’audit interne et le département finance
comptable et plus précisément la trésorerie, et le recouvrement au sein de l’entreprise.
L’intérêt de notre étude se situe à plusieurs niveaux :
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Pour les dirigeants de la structure
Il peut être décliné comme-ci après :
prise de connaissance des risques financiers et non financiers liés à la gestion de la
trésorerie ;
facilitation de la prise de décision stratégique sur la base d’une gestion efficace de la
trésorerie.
Pour nous même
Cette étude sera :
l’approfondissement des notions dans la gestion de la trésorerie et des risques liés à la
gestion de la trésorerie ;
l’appréhension sur la contribution de l’audit interne dans le cadre de la maitrise des
risques liés à la gestion de la trésorerie.
Pour les lecteurs
L’utilisation et l’exploitation de ce travail de recherche permettront à notre avis aux lecteurs
de voir comment l’audit interne peut contribuer à l’optimisation de la gestion de la trésorerie
dans différentes structures.
Pour une meilleure réussite de ce travail, notre étude s’articulera autour de deux parties :
La première partie sera consacrée au cadre théorique composé de trois chapitres :
la présentation de la gestion de trésorerie ;
la contribution de l’audit interne dans l’optimisation de la gestion de trésorerie ;
la méthodologie de l’étude ;
Une seconde partie sera consacrée à la pratique composée également de trois chapitres
notamment :
la présentation de l’entreprise ;
la contribution de l’audit interne dans l’optimisation de la gestion de la trésorerie au sein
de la GESTOCI ;
la présentation, l’analyse des résultats et les recommandations.
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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE
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Dès sa création, l’entreprise s’inscrit dans un réseau de relations complexes avec les
différentes parties prenantes de son activité. Les entreprises se fixent comme objectif premier
de mettre en place un système de gestion efficace en vue d’améliorer leur dispositif. Le but est
d’amener l’entreprise à appréhender l’importance d’optimiser sa trésorerie en prenant en
compte que l’audit interne peut l’aider à atteindre son objectif.
La gestion de la trésorerie a revêtu des enjeux cruciaux pour les entreprises depuis la
systématisation des marchés financiers et monétaires. Longtemps considérée comme une
activité passive dans l'entreprise, avec l'impératif de sécurité en matière des fonds disponibles,
elle est devenue plus active et constitue une fonction vitale dans l'entreprise, avec la mission
d'apporter un surcroit de rentabilité à l'ensemble des activités
L’importance de la trésorerie est évidente. Mal gérée, elle conduit à la cessation de paiement
et au dépôt du bilan, la disparition totale de l’entreprise. En effet c’est une variable cruciale de
la gestion financière et sa maitrise est nécessaire pour assurer l’équilibre dans l’entreprise.
Notre première partie sera consacrée au cadre théorique composée de la littérature sur
l’optimisation de la gestion de la trésorerie, l’audit interne et, la méthodologie de travail. Elle
servira de base pour la présentation de nos résultats.
Le premier chapitre aborde la notion d’optimisation de la gestion de trésorerie, objet principal
de notre étude. Ensuite, le second chapitre traite de l’audit interne, spécialement de la
contribution de l’audit interne dans l’optimisation de la gestion de trésorerie. Enfin, le
troisième chapitre abordera la méthodologie que, nous avons choisie pour cette étude.
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Chapitre 1 : GENERALITES SUR LA GESTION DE TRESORERIE
Dans le champ de la gestion financière, la gestion de trésorerie se rapporte aux flux financiers
à court terme, autrement dit concerne les postes du bas de bilan en comptabilité. La trésorerie
est la traduction financière de l’intégralité des actes de gestion de l’entreprise, qu’il s’agisse
du cycle d’exploitation, du cycle d’investissement ou des opérations hors exploitation. Les
mouvements de trésorerie traduisent in fine la situation financière de l’entreprise. L’évolution
journalière des liquidités n’est que le reflet de celle-ci. La trésorerie d’une entreprise prospère
est abondante tandis que celle d’une entreprise en crise est menacée par la cessation de
paiement.
Le terme de trésorerie recouvre différentes notions liées à gestion et à l'analyse financière. Le
Petit Larousse le définit comme étant « l'ensemble des actifs liquides d'une entreprise ».
Compris dans ce sens, ALPHONSI & GRANDJEAN (1984 : 229) disent : « elle représente la
somme de l'encaisse monétaire, des comptes banques, des titres et effets immédiatement
négociables d'une entreprise ».
La notion trésorerie peut être appréhendée en termes de flux de trésorerie correspondants aux
encaissements et décaissements durant une période. La trésorerie est ainsi la résultante de tous
les flux financiers traversant l’entreprise et des modes de financements retenus. La synthèse
de ces différentes définitions nous laisse dire que la trésorerie est le solde qui découle des
encaissements et des décaissements de l’entreprise durant une période donnée.
Pour MEUNIER (2006 : 67), la trésorerie d’une entreprise à une date déterminée est la
différence entre les ressources mises en œuvre pour financer son activité et les besoins
entrainés par cette activité.
En somme, le terme trésorerie se réfère à l’ensemble des moyens disponibles de l’entreprise,
lui permettant d’être solvable en tenant compte de l’exigibilité des dettes. De ce fait, la
trésorerie satisfait aux trois (03) exigences suivantes : la liquidité, l’exigibilité et la solvabilité.
C’est dans cette optique que, la gestion de la trésorerie est un arbitrage constant entre :
la sécurité et l’efficacité ;
la liquidité et la rentabilité ;
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la solvabilité et le risque.
Il ressort des développements qui précèdent que, la gestion de trésorerie est devenue
indispensable dans toutes les entreprises, qu’elles soient grandes ou petites. Elle compte parmi
les fonctions financières qui ont subi le plus d’évolutions durant les trois dernières décennies.
De plus celle-ci permet de veiller sur plusieurs risques et aussi de mener à bien les
négociations à court terme qui sont indispensables à l’entreprise.
1.1.Définition de la gestion de trésorerie
La gestion de la trésorerie est l'ensemble des activités qui, dans une entreprise, permettent de
conduire, d'organiser et de suivre la formation et l'évolution de la trésorerie. D'après BAZET
& FAUCHER (2007 : 393), la gestion de la trésorerie, essentiellement opérationnelle, subit
l'influence des décisions stratégiques qui s'exercent sur les choix d'investissements et les
choix de financements stables générateurs du fond de roulement net global de l'entreprise.
Selon BONNET (2003 : 7), « la fonction gestion de trésorerie recouvre des tâches diversifiées
plus ou moins importantes et plus ou moins fréquentes selon la taille et l’activité de
l’entreprise, tâches qui peuvent être distinguées en cinq missions :
savoir gérer les fonds au jour le jour ;
savoir faire face à la défaillance (faillite) ;
savoir apprécier l’évolution réelle de la situation de trésorerie et les risques de défaillance
à ‘’court terme’’ ;
savoir caractériser la situation de cessation de paiements ;
savoir gérer les risques liés à l’évolution des taux d’intérêts et des taux de change. »
Par ailleurs, pour d’autres auteurs tels que POLONIATO & al. (1997 : 47),
« traditionnellement, la préoccupation du trésorier consiste à assurer en permanence la
liquidité de l’entreprise, donc à l’extrême sa solvabilité. De plus, il lui faut assurer cette
liquidité aux meilleures conditions possibles, tout en respectant les règles de disponibilité sur
les placements fixés par la direction générale de l’entreprise. Le trésorier imagine et monte
toutes les sources de financement possibles, et en évalue les risques (de contrepartie, de taux
de change). Il est préférable que l’entreprise négocie et confirme lorsqu’elle n’a pas besoin de
crédits pour financer son cycle d’exploitation pour sa croissance, ses investissements et ses
éventuelles difficultés financières. Aussi, il est bien qu’elle confirme une partie de ses lignes
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de crédit. Si elle est dans une situation plus confortable, elle peut donc bénéficier de
meilleures conditions ».
Allant dans ce même sens, VERNIMMEN (2013 : 1099) dans le lexique de finance affirme
que l’activité consistant pour le trésorier d’une entreprise est de gérer les risques de liquidité,
de taux d’intérêt et de taux de change qui pèsent sur l’entreprise, à placer les liquidités dans
les meilleures conditions de rentabilité et de risque, et à pouvoir faire face tous les jours aux
engagements de l’entreprise en mobilisant les ressources financières à court ou à long terme
nécessaires.
De plus, la gestion de trésorerie consiste à prendre aujourd’hui des décisions, en matière des
moyens de financement, qui engage l’entreprise pour demain. Elle regroupe l’ensemble des
décisions, règles et procédure qui permettent d’assurer le maintien à moindre coût de
l’équilibre financier instantané de l’entreprise c’est-à-dire de veiller à la permanence des
ressources nécessaires aux engagements (longs, moyens, et courts terme) de l’entreprise vis-à-
vis des parties prenantes.
C’est dans ce contexte d’idées que nous pouvons ainsi définit la gestion de trésorerie.
En effet, elle consiste à gérer les flux financiers de l’entreprise, à assurer la solvabilité à court
terme de l’entreprise en recherchant les financements permettant d’assurer l’équilibre de sa
trésorerie. Ainsi, elle permet d’assurer à l’entreprise l’utilisation optimale des excédents de
trésorerie ou la recherche des moyens de financement à court terme au moindre coût. La
gestion de la trésorerie repose ainsi sur l’équilibre entre la solvabilité et la rentabilité.
Les opérations concernées par la gestion de trésorerie
La gestion de trésorerie englobe toutes les opérations faisant partie du cycle de trésorerie.
C’est dans ce sens qu’au niveau de ce cycle, on retrouve essentiellement les opérations portant
sur les flux de trésorerie telles que :
les encaissements qui se font par virement, par chèques ;
les paiements en espèces, par chèques et virements bancaires ;
les produits et frais financiers attachés à ces opérations.
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De plus il y’a les opérations financières :
emprunts ;
subventions ;
opérations sur titres celles-ci seront étudiées dans le cadre d’un cycle spécifique.
1.1.1. Les processus
D’après LORINO (1996 : 53), un processus est un regroupement d’activités organisées selon
une logique de finalité, qui permet d’obtenir un produit ou un service défini.
C’est un ensemble finalisé d’activités, orienté vers la production d’un résultat représentant
une valeur pour un client (HAMMER et CHAMPY, 1993 : 7).
Pour MOUGIN (2002 : 72), le processus est une boite noire qui a une finalité (les données de
sortie) et qui, pour atteindre cette finalité, utilise des éléments extérieurs (les données
d’entrée) et les transforme (en leur donnant une valeur ajoutée) par du travail et des outils
(activités et ressources).
Par ailleurs, la norme ISO 9000 précise le sens des éléments fondamentaux du management
de la qualité et présente aux utilisateurs les 8 principes du management de la qualité, ainsi que
l’approche processus qui définit le métier de l’entreprise en faisant abstraction de
l’organisation sous-jacente.
Selon les dispositions de cette norme, version 2000, « Toute activité utilisant des ressources et
gérée de manière à permettre la transformation d’éléments d’entrée en éléments de sortie peut
être considérée comme un processus. »
De ce fait, on distingue habituellement :
les processus opérationnels (de réalisation) : Les processus opérationnels représentent
l’activité cœur de métier de l’entreprise ;
les processus de support (de soutien ou ressources) : Les processus de support représentent
l’activité de mise à disposition en interne des ressources nécessaires à la réalisation des
processus opérationnels ;
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les processus de pilotage (de management ou décisionnels) : Les processus de pilotage
représentent l’activité d’élaboration des informations internes permettant le pilotage de
l’activité de l’entreprise ;
les processus de mesure (d’évaluation des résultats).
Les processus de mesure traitent l’efficience des processus eux-mêmes, en fournissant la
mesure des écarts entre les résultats et les objectifs définis. Mais les entreprises se basent sur
trois (03) grandes familles de processus à savoir : le processus de pilotage ou processus de
management ; le processus de support ou processus de soutien ; le processus de réalisation.
L’identification des processus se fait en deux méthodes, la première méthode est celle du plus
grand au plus petit qui généralement permet de partir des processus pour aboutir aux tâches
par les activités ; la deuxième méthode celle-ci se révèle plus difficile car elle consiste à
identifier les tâches et les activités de sorte à reconstituer le processus on parle alors de
méthode du plus petit au plus grand.
Partant de cela, il est important de souligner que parmi les opérations de trésorerie il y’a les
opérations de la caisse et de la banque. Selon BARRY (2004 : 185), ces opérations peuvent
être regroupées en deux distinctes opérations :
les opérations courantes de trésorerie telles que : les émissions de chèques, les virements,
les opérations de caisse,
les opérations de gestion de portefeuille : ligne de crédit consentie à l’entreprise, opération
de placement,
les opérations spécifiques de trésorerie telles que la couverture de change, la gestion de
trésorerie d’un groupe.
Pour mener à bien ses opérations, l’entreprise a en son sein un responsable de la trésorerie qui
est aussi un gestionnaire dans le sens où il a la gestion de tous les flux (entrants et sortants) de
la trésorerie celui-ci est appelé le trésorier.
1.1.2. Le rôle du trésorier
Pour BAZET & FAUCHER (2007 : 394), le rôle du trésorier est de suivre le besoin en fond
de roulement (BFR) de l'entreprise pour prévoir les besoins ou les excédents de trésorerie. Il
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est chargé de la gestion des flux d'encaissement et de décaissement des fonds relatifs à
l'activité et à la vie même de l'entreprise. Traditionnellement considéré comme le garant de
l'actif liquide de l'entreprise, et négociateur auprès des banques, le rôle du trésorier s'est
étendu aujourd'hui, eu égard à la prise de conscience de l'interdépendance des fonctions
d'investissement et de financement. Il doit « appréhender globalement la gestion des flux
financiers » et son point de vue est nécessaire pour le choix des financements à long terme.
Ses activités au quotidien doivent lui permettre d'identifier les risques liés aux flux de
trésorerie et de choisir les moyens de couverture apte à les neutraliser.
1.2.Objectifs et possibilités de la gestion de la trésorerie
1.2.1. Les objectifs de la gestion de la trésorerie
L’objectif principal de la gestion de trésorerie est d’éviter la rupture d’encaisse par
l’ajustement quotidien des flux financiers. Par la gestion de l’encaisse, celle des instruments
de paiement et de financement, la gestion de trésorerie concourt aussi à l’objectif de
rentabilité en minimisant, d’une part, le coût et le volume des financements utilisés, et en
optimisant d’autre part, le placement des excédents de trésorerie à très court terme. Elle
participe enfin à la gestion des risques financiers par la mise en œuvre d’instruments de
couverture ou de spéculation dans les domaines où la volatilité du marché s’est fortement
accélérée en particulier pour ce qui concerne les taux d’intérêt. En effet déterminer la
trésorerie d’une entreprise est un préalable nécessaire à son étude et à son optimisation. La
notion de trésorerie peut être analysée selon deux approches : l’une statique en termes de
stocks à un moment donné, l’autre dynamique en termes de flux sur une période donnée.
La gestion de la trésorerie dans cette perspective est la prévision des besoins et insuffisances
de trésorerie et l'identification des moyens de financement correspondants. Il s'agit aussi de
trouver les meilleurs placements en termes de coût, de rémunération et de risque pour les
éventuels excédents. L'ensemble des décisions qui en découlent permet donc d'équilibrer les
ressources et les emplois de trésorerie pour obtenir une trésorerie qui tend vers zéro. A la
réalité, pour ALPHONSI & GRANDJEAN (1984 : 315), il s'agit de maintenir un niveau de
l'encaisse qui permet de couvrir d'une part les risques de défaillance imprévue des clients, de
faire face au coût du financement, et de ne pas négliger les opportunités de gains.
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BELLIER DELIENNE & KHATH (2012 : 1) affirment que le cœur de la fonction
quotidienne de la trésorerie est la gestion de la trésorerie en date de valeur. Dans ce même
sens, ils affirment aussi que l’objectif de la gestion de trésorerie en date de valeur est de
réduire les frais financiers ou d’accroître les produits financiers, selon la situation de
financement (besoin ou excédent).
Selon le campus numérique des IUT (16/12/2016), la gestion de la trésorerie doit tout d’abord
permettre à l’entreprise d’éviter la cessation des paiements. Elle doit s’assurer également,
l’utilisation optimale des excédents de trésorerie et rechercher des moyens de financement à
court terme au moindre coût.
Effectuées par le trésorier ou le responsable financier, les prévisions de trésorerie sont faites
pour des périodes variables : année, trimestre, mois, semaine ou au jour le jour.
L’organisation de la gestion s’intègre autour d’une procédure budgétaire incluant plusieurs
budgets dont celui de la trésorerie qui récapitule : les encaissements et les décaissements
prévus pour une certaine période. A partir du budget de trésorerie, le plan de trésorerie tient
compte des moyens de financement à court terme, de leur coût respectif et des placements
éventuels.
L’objectif est de parvenir à une trésorerie proche de zéro afin d’éviter les excédents non
utilisés et les découverts bancaires coûteux en agios. Cependant, avant d’atteindre ce point
d’équilibre, deux situations peuvent être envisagées :
insuffisance ou déficit de trésorerie ;
excédent de trésorerie.
1.2.2. Les possibilités de la gestion de la trésorerie
Un certain nombre de possibilités s'offre au trésorier pour réaliser son objectif de gestion. En
matière du choix des sources de financement ou du placement des excédents, il a la possibilité
d'évoluer ou non dans le circuit bancaire. En dehors du circuit bancaire, il est évident que la
première source de financement d'une entreprise doit être sa capacité d'autofinancement. Les
autres options possibles relèvent d'une part, du pouvoir relationnel que l'entreprise détient sur
ses partenaires et dans son secteur d'activité, et d'autres parts, de la possibilité dont elle
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dispose pour effectuer des opérations financières à court terme sur le marché monétaire sans
intermédiation bancaire (par exemple des négociations de titre de créance).
L'entreprise peut également recourir aux concours bancaires à court terme pour renforcer sa
trésorerie, ou aux placements par l'intermédiaire des organismes spécialisés en cas d'excédent
de trésorerie. Le choix de cette possibilité est le plus souvent motivé, soit par les meilleures
conditions de coûts associées, soit par l'épuisement des autres possibilités.
1.3. Les techniques de gestion de la trésorerie
Parler des techniques de la gestion de la trésorerie revient à énumérer les méthodes
d’élaboration du budget de trésorerie, des méthodes d’élaboration des encaissements et enfin
le choix de crédit. Ces méthodes se basent sur les principes fondamentaux et l’élaboration du
budget de la trésorerie.
1.3.1. Les principes fondamentaux
La méthodologie utilisée pour monter le budget de trésorerie adopte une démarche
séquentielle comporte les étapes suivantes :
le pré-établissement de tous les budgets et plan prévisionnel ;
l’identification des flux des recettes et des dépenses ;
la détermination des positions de liquidités et en fonction des cas de figure la fixation du
volume de placement nécessaire, si possible et dans le contraire, déterminer le volume
additionnel.
1.3.2. L’élaboration du budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est la somme des budgets de l’entreprise tels que :
le budget de vente ;
le budget de charges de production ;
le budget de main d’œuvre, des frais généraux, d’approvisionnement ; etc.
Pour élaborer le budget il faut prendre en compte les éléments suivants :
la prévision des récentes ventes (produits) : ici il faut tenir compte dans un premier temps
des éléments liés à l’exploitation courante tels que les ventes au comptant et les créances,
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ensuite on retiendra certains éléments indépendants de l’exploitation tels que les produits
de cessions des éléments d’actif.
la prévision des dépenses (charges) : il s’agit de faire ici une prévision de tous les
décaissements (frais du personnel, achats des matières premières…) qui sont des éléments
liés à l’exploitation, ensuite faire une estimation de certaines charges non liées à
l’exploitation telles que les besoins d’investissements, les remboursements des emprunts.
Ainsi, sur la base de ces prévisions, nous pouvons élaborer le budget de trésorerie en deux
(02) tableaux : le premier tableau sera celui de l’encaissement et le second sera celui du
décaissement.
Le tableau des encaissements
Ce tableau comporte :
les encaissements des clients résultant des ventes (à partir du budget des ventes) ;
les encaissements d'acompte (à partie du budget de vente) ;
les encaissements nets représentant le prix de cession des investissements anciens (à partir
du budget) ;
les encaissements des produits financiers, d'emprunts, des prêts remboursés.
Tableau N°1 : Tableau des encaissements (en milliers de Francs CFA)
Encaissements Janvier Février Mars Avril Bilan
Créance TTC 1 500 1 200 1 800 9 00 5 400
Vente HT 35 000 37 000 25 000 14 000 111 000
Vente TTC 41 300 43 660 29 500 16 520 130 980
Total encaissements 42 800 44 860 31 300 17 420 136 380
Source : nous-même à partir de la revue de littérature (les données de ce tableau sont à
titre illustratif)
Tableau des décaissements
Les décaissements se résument autour des opérations suivantes :
les achats correspondant au budget des provisionnements ;
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les frais de distribution ;
les frais de production ou frais généraux ;
les acquisitions d'actifs ;
les acomptes aux fournisseurs ;
les intérêts et dividendes versés ;
les remboursements des emprunts.
Tableau N°2 : Tableau des décaissements (en milliers de Francs CFA)
Décaissements Janvier Février Mars Avril Montant
Fournisseur 1 600 1 700 1 900 2 000 7 200
Achat TTC 25 000 35 000 40 000 45 000 145 000
Total décaissements 26 600 36 700 41 900 47 000 152 200
Source : nous-même à partir de la revue de littérature (les données de ce tableau sont à
titre illustratif)
La gestion de trésorerie a pour objectif de faire placer l'excédent de ressource en investissant
ou pallier le déficit de liquidité en empruntant dans les meilleures conditions.
La fonction gestion de la trésorerie est d'assurer la solvabilité de l'entreprise, c'est-à-dire sa
capacité à faire face à ses dettes au moindre coût et d'assurer la continuité de ses activités.
Cette gestion de trésorerie implique au quotidien deux types de décision :
la recherche d'opportunité pour faire fructifier ses ressources disponibles non
utilisées ;
la mise en place rapide de financement à court terme (CT) et moins coûteux en vue de
faire face au besoin de trésorerie.
1.3.3. Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est un tableau qui est la résultante de la confrontation entre les
encaissements et les décaissements prévus. Le budget de trésorerie est établi à partir des
autres budgets (Achats – Dépenses, Production, Ventes, Investissements, Prévisions de
financement et des prévisions d’encaissements ou règlements), il devient ainsi la
centralisation des autres budgets.
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De plus, le but du budget est d’ajusté les entrées et les sorties afin de décerner les risques de
cessation de paiements ainsi que les éventualités d’excédent inutile. De ce fait, la prévision
permet donc de prendre des mesures contre les risques financiers qui pourraient exister.
Budget de trésorerie prévisionnel
Le budget de trésorerie permet d’analyser l’activité de l’entreprise mois par mois, d’un point
de vue purement bancaire (encaissements-décaissements) afin de mettre en évidence la
trésorerie nette de l’entreprise. Ces prévisions permettront ensuite de piloter la gestion de la
trésorerie et d’anticiper toute baisse de l’activité.
Le budget de trésorerie prévisionnel est composé de deux parties (les encaissements
prévisionnels et les décaissements prévisionnels) qui sont ventilées sur un certain nombre de
périodes. Chaque entrée ou sortie de fonds y est imputée à sa date de paiement effective.
Les encaissements sont des sommes que l’entreprise est supposée encaisser sur la
période prévisionnelle. Ils comprennent :
les créances clients (TTC) ;
les subventions à recevoir ;
le déblocage du ou des emprunts prévus ;
les apports de numéraire en capital ou en compte courant d’associé.
Les éventuels dégrèvements et remboursements de crédits d’impôt (CVAE, TVA, crédit
d’impôt apprentissage, etc…).
Les décaissements comprennent tous les montants que l’entreprise va décaisser sur la
période prévisionnelle. Ils sont composés des :
dettes fournisseurs (TTC) ;
salaires et charges sociales prévus ;
investissements budgétisés (immobilisations corporelles, incorporelles et financières) ;
impôts et taxes (CVAE, CFE, TVS, TVA, IS, taxe d’apprentissage, formation continue,
effort construction, etc…) ;
remboursements d’emprunts (échéances globales) ;
remboursements d’apports en comptes courants d’associés ;
dividendes.
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De plus construire un budget de trésorerie nécessite d’avoir connaissance des variables
essentielles suivantes :
le délai de paiement des fournisseurs ;
le délai de règlements des clients ;
les dates de prélèvements des divers impôts et taxes auxquels l’entreprise est assujettie ;
les dates de paiement des salaires ;
les dates limites de paiement des charges sociales.
Pour déterminer le solde prévisionnel de trésorerie à un moment donné, il convient d’imputer
chaque mouvement de trésorerie à la bonne période et d’effectuer le calcul suivant :
Solde de trésorerie de départ + encaissements prévus sur la période – décaissements prévus
sur la période = solde final de trésorerie
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Tableau N°3 : Budget de trésorerie (en milliers de Francs CFA)
RUBRIQUES TOTAL J F M … D N+1
1- Encaissements d’exploitation TTC
Encaissements sur CA antérieurs
Encaissements sur CA budgétés
3 800
3 900
500
600
700
800
600
700
…
…
900
700
1 000
1 100
2- Encaissements hors exploitation 4 100 700 850 650 … 900 1 000
3- Total des encaissements (1+2) 11 800 1 800 2 350 1 950 … 2 500 3 100
4- Décaissements d’exploitation TTC
Décaissements sur achats antérieurs
Décaissements sur achats budgétés
Salaires et charges externes
3 200
3 150
3 550
500
600
700
450
600
750
650
600
600
…
…
…
700
600
700
900
750
800
5- Décaissements hors exploitation 4 100 650 750 800 … 900 1 000
6- Total décaissements (4+5) 14 000 2 450 2 550 2 650 … 2 900 3 450
TVA collectés (a)
Tva déductibles (b)
800
550
150
100
150
100
150
100
…
…
150
100
200
150
7- Flux fiscaux
TVA à décaisser (a-b)
Autres impôts et taxes
250
750
50
150
50
100
50
150
…
…
50
100
50
250
8- Total des flux fiscaux 1 000 200 150 200 … 150 350
9- Solde de flux de trésorerie (3-6-8) -3 200 -1450 -350 -900 … -550 -700
10- Solde début du mois 32 500 5 000 6 000 6 500 … 7 000 8 000
11- Solde fin du mois (9+10) 29 300 3 550 5 650 5 100 … 6 450 7 300
Source : nous-mêmes à partir de la revue de littérature
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1.4. L’optimisation de trésorerie
La question de l'optimisation de la trésorerie est celle de la gestion de la trésorerie de manière
à permettre à l'entreprise de poursuivre ses activités en faisant face à ses engagements, sans
négliger les opportunités liées aux disponibilités qu'elle pourrait détenir. Les moyens
d'optimisation sont fondamentalement dépendants de la politique de trésorerie adoptée par
l'entreprise.
1.4.1. La politique de trésorerie
Le niveau optimum de l'encaisse
Pour ALPHONISI & GRAND-JEAN (1984 : 315-318), le niveau optimum de l'encaisse est
par définition le niveau de réserve de liquidité immédiatement accessible que doit détenir une
entreprise afin d'optimiser « le mieux les contraintes contradictoires concernant le risque de
défaillance client, le coût du financement et donc le résultat de l'exploitation, la pratique d'une
politique d'opportunités, etc.… ». Ils continuent en affirmant qu’un tel niveau d'encaisse doit
répondre en même temps au souci de « ne pas conserver des liquidités inemployées et à celui
de ne pas employer des capitaux permanents pour financer de simples décalages momentanés
de trésorerie ». Le choix du niveau optimum dépend de la politique de trésorerie adoptée par
l'entreprise.
Ils proposent dans leurs ouvrages, à travers ces passages, Les schémas suivants :
Les schémas possibles
L'idée à la base étant que la trésorerie s'améliore à mesure que le fond de roulement
permanent couvre le besoin en fond de roulement, et que ce fond de roulement varie sous
l'induction du cash-flow, la situation d'équilibre de la trésorerie se recherche dans
l'accroissement du cash-flow. Celui-ci doit être supérieur ou au moins égal à l'augmentation
du besoin en fond de roulement.
La première politique, celle de la prudence, consiste alors à faire augmenter les capitaux
permanents et le cash-flow plus vite que ne croissent l'actif immobilisé et le besoin en
fond de roulement. Dans ce cas la trésorerie s'améliore constamment et les capitaux
permanents ne sont même pas toujours utilisés. L'entreprise renonce ainsi à une expansion
plus rapide et supporte de ce fait un coût de financement plus élevé.
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Une autre politique est celle qui préfère maintenir le plus possible l'égalité entre le fond de
roulement (FR) permanent et le besoin en fond de roulement (BFR), et couvrir les
impératifs courants de trésorerie par des ressources à court terme. Cette politique de
l'équilibre permet aussi une moins grande immobilisation des fonds comme la première.
Une dernière politique, celle du risque, consiste à assurer la couverture de l'ensemble du
besoin en fond de roulement par la trésorerie à court terme. Plus fréquente dans les
entreprises dont la croissance est forte et qui se préoccupent moins d'assurer la croissance
de leur cash-flow, ou dans les entreprises en déclin, ce schéma présente beaucoup de
risques et permet cependant une rémunération plus accentuée des ressources investies.
1.4.2. Les moyens d’optimisation de la trésorerie
Les différentes fiches de suivi de la trésorerie font généralement état pour une année, une
période ou une journée considérées, soit d'un excédent de trésorerie, soit d'un besoin de
financement de l'activité de l'entreprise. L'optimum de la gestion de la trésorerie est supposé
atteint si celle-ci ne présente plus d'excédents ou de besoins supplémentaires par rapport à la
politique de trésorerie. A l'équilibre, la gestion optimale est celle qui fait tendre constamment
l'encaisse, du point de vue quantitatif, vers zéro en étant légèrement supérieur. Les moyens
qui permettent d'atteindre cet optimum sont choisis avec un souci permanent d'une part de
réduire les coûts des financements en maximisant les gains d'opportunités, et d'autres parts de
se prémunir des aléas conjoncturels. Ces moyens sont soit extra-bancaires ou bancaires.
Les moyens extra-bancaires
Les moyens extra-bancaires qui sont en effet internes à l'entreprise, concernent
essentiellement la politique de trésorerie en matière d'immobilisation et de besoin en fond de
roulement.
1. La gestion des immobilisations
Il est en effet possible d'améliorer la trésorerie en s'assurant du plein emploi des
immobilisations. Le principe ici est de ne pas conserver inutilement des immobilisations quel
que soit leur nature et de ne pas non plus thésauriser. La conservation des immobilisations
non employées, en dehors des raisons de sécurité, représente un manque à gagner important
pour l'entreprise et peut engendrer des frais très élevés d'entretien. Il est donc important pour
l'optimisation de la trésorerie de faire ou de faire faire « périodiquement par un audit, la
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révision de toutes les immobilisations dans le but de découvrir celles qui sont devenues
inutiles ou improductives et (...) procéder à leur réalisation ». Cette réalisation apporte
souvent un surcroît de liquidité fort appréciable.
2. La gestion du besoin en fond de roulement
L'amélioration de la trésorerie peut aussi s'obtenir en agissant sur le besoin en fond de
roulement (BFR) dans le but de faire disparaître les déficits momentanés de trésorerie. Il s'agit
alors de diminuer le besoin en fond de roulement par une gestion efficace de l'actif circulant et
par l'allègement du passif exigible.
Pour la gestion de l'actif circulant, il convient de distinguer les stocks, les créances et les
disponibilités. En matière de stock, un meilleur arbitrage entre les charges de détention et les
risques onéreux de rupture est nécessaire. En fonction de l'environnement économique de
l'entreprise, il faut apprécier la possibilité de financer un stock plus important et l'avantage
financier à attendre par rapport à celui qu'on obtiendrait par d'autres moyens. Dans tous les
cas, la connaissance des divers stocks fournie par un inventaire permanent est la première
mesure de gestion dans ce sens.
S'agissant des créances, la maîtrise de la durée du crédit, du montant et des garanties
éventuellement offertes est un facteur d'optimisation de la trésorerie. Si les délais accordés
aux clients doivent se situer dans une perspective de compétitivité, l'on gagnerait aussi à tenir
compte des délais des fournisseurs pour alléger au maximum les besoins de financement qui
résultent de ce décalage.
Les disponibilités doivent être cernées, selon la politique de l'entreprise en matière de
trésorerie, en trois niveaux : une trésorerie de transaction pour faire face aux besoins courants,
une trésorerie de sécurité ou de précaution en prévention aux aléas, et une trésorerie
spéculative pour la réalisation des opérations de nature à procurer un profit si des occasions se
présentent. On peut signaler ici que certains paiements au comptant des fournisseurs, lorsque
les disponibilités le permettent, peuvent se révéler profitables dans la mesure où ils donnent
lieu à des escomptes que l'on peut considérer comme des rémunérations de placements de
court terme.
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L'allègement du passif exigible doit se comprendre ici comme des mesures de nature à ralentir
des sorties de trésorerie. Ce qui est possible si l'entreprise met en œuvre des moyens de
règlements qui impliquent un délai d'encaissement et instaure des dates fixes de règlement (le
1er, le 10 ou le 30 du mois) avec pour effet le décalage des sorties de quelques jours. L'on peut
aussi exploiter toutes les possibilités de crédit en veillant à ne pas anticiper les décaissements
pour impôts, charges sociales et loyers par exemple. Sur ce plan, certains crédits (cautions
douanes, obligations cautionnées, cautions de transit...etc.) peuvent permettre soit de différer
certains décaissements, de les éviter ou encore d'accélérer des rentrées des fonds. La
négociation des délais avec les fournisseurs peut aussi conforter la trésorerie.
Les moyens bancaires et les marchés monétaires et financiers
Certaines possibilités bancaires peuvent permettre aux entreprises d'améliorer la gestion de
leur trésorerie notamment en matière de besoin de financement à court terme et de placement
de surliquidités. Le recours à ces possibilités peut résulter, soit d'un arbitrage entre les coûts et
avantages liés et ceux relatifs aux autres moyens, soit plutôt de l'épuisement des autres
possibilités.
Comme moyen de financement à court terme par circuit bancaire, nous pouvons citer
l'escompte des effets de commerce, les découverts et autres concours bancaires, les crédits
spots, les crédits de stockage, crédits syndiqués...etc. Les entreprises conservent aussi la
possibilité, dans le cadre du marché monétaire (court terme), de recourir aux techniques
d'affacturage, ou à l'émission des billets de trésorerie ; et dans le cadre du marché financier
(long et moyen termes) d'émettre des emprunts obligataires et d'ouvrir leur capital au public
(amélioration du fond de roulement permanent).
Comme moyen de placement à court terme, s'agissant des produits bancaires, les entreprises
peuvent disposer des comptes à terme bloqués et rémunérés ou acquérir les bons de caisse
émis par les banques. Dans le cadre du marché monétaire il existe des organismes de
placements collectifs en valeurs mobilières tels que les sociétés d'investissement à capitaux
variables et les fonds communs de placements qui offrent des produits très diversifiés. Pour
J.L BAZET & P. FAUCHER, (2007 :412) affirment que ces organismes permettent aux
entreprises « de se décharger de la gestion du placement et de laisser le soin à des spécialistes
de faire fructifier les fonds investis ».
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1.4.3. Les bonnes pratiques en matière de gestion de la trésorerie
Selon www.petite-entreprise.net (20/07/2017), la gestion de trésorerie est la pierre angulaire
de l’activité de toute entreprise et impacter sur son activité et sa performance. De ce fait, les
entreprises se basent sur un certain nombre de bonnes pratiques qui leur permet de maintenir
l’équilibre financier et d’anticiper sur les éventuels manques de liquidités ou toute situation
susceptible de générer un risque économique. Le tableau ci-dessous nous récapitule les
bonnes pratiques.
Tableau 4 : Bonnes pratiques en matière de gestion de la trésorerie et d’efficacité de la
contribution de l’audit interne
Bonnes pratique
Gestion de la trésorerie
1. Elaboration d’un planificateur de trésorerie et suivi mensuel. 2. Surveillance rapprochée des états financiers. 3. Identifier les risques des activités de trésorerie/financement
ainsi que leurs conséquences. 4. Définir les politiques de couvertures de ces risques. 5. Optimiser les fonctions financières. 6. Utiliser les technologies pour raccourcir le cycle
d’exploitation. 7. Faire correspondre le financement aux obligations relatives
aux flux de trésorerie. 8. Prendre en compte les délais de paiements des factures 9. Préserver des fonds de roulement par des emprunts. 10. Tabler sur de bonnes relations avec les clients et les
fournisseurs.
Efficacité de l’audit
1. Rattacher la fonction d’audit interne au plus haut niveau hiérarchique, afin d’avoir plus d’indépendance dans l’exécution des missions d’audit sur des niveaux hiérarchique de l’entreprise.
2. Circuler les informations internes compréhensibles, clairs et à temps.
3. Raisonner en termes de clients, c’est-à-dire l’audit interne doit avoir une vision sur l’ensemble des activités des directions en même temps
4. Faire preuve d’honnêteté, de rigueur, et de professionnalisme. 5. Instituer et généraliser la charte d’audit interne.
1.5. Le contrôle de la trésorerie
Le contrôle de la trésorerie doit faire apparaitre par période les écarts entre les réalisations et
les prévisions pour les encaissements et décaissements.
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Selon l’apport de CONSO, « L’analyse des écarts entre le budget initial et les réalisations
permet de prévoir leurs conséquences sur la situation des mois à venir, alors que la révision
des budgets d’exploitation ne peut intervenir périodiquement. La mise à jour des pensions de
trésorerie doit être permanente pour que les dispositions nécessaires puissent couvrir les
besoins ».
Le contrôle de la trésorerie est effectué à partir de la position de la trésorerie que fourni
quotidiennement la situation exacte de liquidité détenue par l’entreprise. De ce contrôle
quotidien dépend le coût de l’utilisation de crédit bancaire.
1.5.1. Le suivi périodique de la trésorerie
Le suivi de la trésorerie selon nos différentes notions sur la trésorerie, correspond au suivi de
toutes les opérations de l'entreprise qui induisent les variations du fond de roulement (FR) et
du besoin en fond de roulement (BFR). Cette tâche se faire de façon périodique.
La gestion de la trésorerie étant la prévision des besoins et insuffisances de trésorerie, la
méthode de suivi périodique de la trésorerie se veut budgétaire. Suivre périodiquement la
trésorerie consiste à contrôler l’évolution de la trésorerie, analyser les écarts et réajuster les
prévisions, le budget prévisionnel. On peut avoir des prévisions pluriannuelles dont l'objectif
est d'encadrer, plutôt que de prévoir précisément, la trésorerie à un horizon de trois à cinq ans.
Le tableau suivant, peut être utilisé dans cette perspective :
Tableau 5 : prévision pluriannuelle de trésorerie (en milliers de Francs CFA) ELEMENTS N+1 N+2 N+3
RESOURCES DE LONG TERME (R)
- Capacité d’autofinancement
- Cessions d’actifs
- Apports de capitaux propres
- Nouveaux emprunts à Long Terme
1 500
…
1 000
2 000
2 500
…
2 000
…
3 500
….
3 500
3 000
TOTAL 4 500 4 500 10 000
EMPLOI DE LONG TERME (E)
- Investissements 1 500 2 000 2 500
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- Remboursements d’emprunts à Long Terme
- Dividendes
1 500
500
…
500
2 500
500
TOTAL 3 500 2 500 5 500
Variation du fond de roulement (R – E) 1 000 2 000 5 000
- Variation du besoin en fond de roulement
- Variation de la trésorerie (FR - BFR)
- Trésorerie Nette (fin d’année)
500
500
500
1 000
1 000
1 000
2 500
2 500
2 500
Source : Nous-même à partir de la revue de littérature
Cette approche ne reflète pas la situation exacte de la trésorerie. Elle permet juste de
visualiser la situation de la trésorerie que pour un seul jour de l’année.
1.5.2. Le suivi quotidien de la trésorerie
La trésorerie d'une entreprise est constituée de l'ensemble de ses actifs liquides, c'est-à-dire de
la somme de l'encaisse monétaire, des comptes banques, des titres et effets immédiatement
négociables. Le suivi au jour le jour de la trésorerie implique non seulement une évaluat ion
fine de ces éléments constitutifs, mais également une surveillance permanente des facteurs de
leurs variations. Si l'évaluation de l'encaisse monétaire détenue par l'entreprise est plus
simple, et se résume en un inventaire physique dont le résultat est rapproché aux soldes
comptables, l'évaluation des autres éléments s'avère plus complexe parce que liée aux
paramètres de leurs créations.
Les comptes banques sont évalués en prenant en compte les conditions de banque et les dates
de valeur qui introduisent des écarts entre la trésorerie comptable et la trésorerie bancaire et
induit la nécessité d’un rapprochement.
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Figure 1 : Synthèse du budget de trésorerie En somme, le budget de trésorerie repose d’une part sur les différents budgets d’exploitation
(traduisant les flux comptables en flux financiers). Ensuite, il prend aussi en compte les
mouvements de fonds hors exploitation. Enfin, il prend en compte la situation de trésorerie
initiale ainsi que les créances et dettes qui figurent au bilan d’ouverture et qui génèrent des
encaissements ou décaissements au cours de l’exercice.
La figure ci-dessous nous résume le budget de trésorerie :
Source : Nous-mêmes à partir de la revue documentaire
Prévision des ventes (LT, MT, CT)
Budget de ventes
Budget de production
Budget des investissements et des
financements
Budget des approvisionnements
Charges
Budget de trésorerie
- Trésorerie initiale - + encaissements - - décaissements - = trésorerie finale
Solde du mois
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CONCLUSION
Au terme de ce chapitre, rappelons qu'il était question des généralités sur la gestion et
l'optimisation de la trésorerie.
La gestion de la trésorerie se veut essentiellement prévisionnelle. Il s'agit de prévoir les
insuffisances et les facilités de trésorerie en rapport avec l'activité de l'entreprise. Le suivi
peut se faire à l'aide des fiches pluriannuelles, périodiques et surtout quotidiennes, qui mettent
en évidence les excédents et les déficits momentanés de trésorerie, et font appel aux décisions
de gestion.
L'optimisation consiste donc, d'une part à gérer la trésorerie de manière à garantir la
solvabilité de l'entreprise tout en profitant des opportunités relatives aux excédents éventuels,
et d'autres parts à couvrir les risques conjoncturels.
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Chapitre 2 : CONTRIBUTION DE L’AUDIT INTERNE DANS L’OPTIMISATION DE
LA GESTION DE TRESORERIE
Afin de pouvoir évaluer l’efficacité des activités effectuées par l’entreprise et, donner une
assurance raisonnable tant aux responsables de l’organisation qu’aux autres acteurs en relation
avec l’organisation, la fonction audit interne est intégrée dans les fonctions de l’entreprise.
Pour atteindre ses objectifs quant à la maitrise des risques financiers liés à l’entreprise, une
coordination est établie entre l’audit interne et le service trésorerie qui s’occupe de vérifier le
bon fonctionnement de ce service, allant de la qualité de gestion de trésorerie quotidienne au
contrôle de la bonne application des conditions bancaires.
Dans ce chapitre, nous aurons à aborder la notion d’audit interne, sa définition, son champ
d’application. Nous ferons aussi ressortir le lien entre l’audit interne et la gestion de trésorerie
en mettant en exergue l’audit d’efficacité qui est une démarche que s’approprie l’audit
interne. Pour cela il nous faut parler de l’audit d’efficacité en donnant
sa définition ;
son champ d’application ;
l’audit d’efficacité de la gestion de trésorerie.
2.1. L’Audit interne
2.1.1. Définition
Du latin « audire » qui veut dire “ écouter“, l’audit de sa conception anglo-saxonne “ to
audit“, signifie “ contrôler, vérifier, surveiller, inspecter“ MIKOL (1999 :8).
BETHOUX al, (1986 : 66) définissent l’audit interne comme « une fonction indépendante
d’appréciation, mise en place dans une organisation et fonctionnant comme un service de
l’organisation, pour examiner et évaluer ses activités. L'objectif de l’audit interne est
d’assister les membres de l’organisation dans l’exercice de leurs responsabilités. A cette fin,
l’audit interne leur fournit des analyses, des appréciations, des recommandations, des
consultations et informations concernant les activités examinées. »
Quant à RENARD (2002 : 59), il définit l’audit interne comme un dispositif interne de
l’entreprise qui vise à :
apprécier l’exactitude et la sincérité des informations notamment comptables ;
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assurer la sécurité physique et comptable des opérations ;
garantir l’intégrité du patrimoine ;
juger de l’efficacité des systèmes d’informations. »
Ainsi, la définition de l’audit interne de l’IIA, traduit en version française de l’IFACI : « Une
activité indépendante et objective qui permet de donner à une organisation une assurance sur
le degré de maitrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue
à créer de la valeur ajoutée. Il aide l’organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une
approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle
et de gouvernance d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. »
2.1.2. L’objectif de l’audit interne
A partir de sa définition, que ce soit la définition officielle donnée par l’association des
professionnels d’audit interne, et que celle des auteurs, il ressort que l’objectif premier de
l’audit interne est de donner une assurance raisonnable liée aux opérations effectuées par
l’entreprise, afin d’éviter ou de minimiser l’impact d’un nouveau scandale financier.
Pour les auteurs BETHOUX al (1986 : 66), « l’objectif de l’audit interne est d’assister les
membres de l’organisation dans l’exercice de leurs responsabilités. »
C’est dans ce sens que nous pouvons affirmer que l’objectif de l’auditeur interne dans sa
définition la plus stricte consiste à rendre compte régulièrement à la direction et au comité
d’audit, si possible, du niveau de performance du système de contrôle interne de
l’organisation.
En conséquence, l’audit interne aide la direction à exercer les responsabilités suivantes :
assurer le bien-fondé du système de contrôle interne (contrôles comptables,
financiers, et commerciaux) ;
assurer la fiabilité et l’intégrité des données financières et commerciales générées à
l’usage de la direction ;
assurer la réalisation des objectifs commerciaux ;
assurer une utilisation efficace des ressources de l’organisation ;
prévenir et détecter les fraudes ;
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assurer une coordination avec l’audit externe.
2.1.3. La mission de l’audit interne
Les normes de qualification en matière d’audit interne plus particulièrement la norme 1000
traite de la mission, pouvoirs et responsabilité de l’audit interne. Elle cite particulièrement
deux missions fondamentales de l’audit interne que sont :
les missions d’assurance ; et
les missions de conseil.
Ainsi, la norme de l’IIA, traduit en version française de l’IFACI, version actualisée de la
norme parue en octobre 2016 et mise en vigueur le 01er Janvier 2017, nous avons :
1000 – La mission, les pouvoirs et les responsabilités de l'audit interne doivent être
formellement définis dans une charte d’audit interne, en cohérence avec la Mission de l’audit
interne et les dispositions obligatoires du Cadre de référence international des pratiques
professionnelles (CRIPP) de l’audit interne (les Principes fondamentaux pour la pratique
professionnelle de l’audit interne, le Code de déontologie, les Normes et la Définition de
l’audit interne). Le responsable de l’audit interne doit revoir périodiquement la charte d’audit
interne et la soumettre à l’approbation de la direction générale et du Conseil.
1000. A1 – La nature des missions d'assurance doit être définie dans la charte d'audit interne.
S'il est prévu d'effectuer des missions d'assurance à l'extérieur de l'organisation, leur nature
doit être également définie dans la charte d'audit interne
1000. C1 – la nature des missions de conseils doit être définie dans la charte d’audit interne.
Normes version française (2017 : 3).
2.1.4. Les limites à l’efficacité de l’audit interne
Dans cette sous-section, il s’agit de relever les freins à un exercice efficace de l’audit interne.
De manière exhaustive et générale, nous pouvons citer :
Une insuffisance au niveau de l’effectif de l’audit interne : bien qu’étant d’une
importance capitale pour la survie de l’institution, la fonction audit interne dans
certaines entreprises se voit être dans la plupart des cas en sous-effectif ;
Une insuffisance en termes de ressources octroyées pour le fonctionnement de cette
direction ;
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Le retard dans la mise en place de l’audit interne au sein des entreprises limitant ainsi
son pouvoir d’action ; cependant les scandales financiers de ces dernières décennies
font de l’audit interne une fonction en plein essor, en pleine croissance ;
Le niveau de rattachement au sein de l’entreprise, une fonction audit interne rattachée
à la direction financière comme exemple, implique que les rapports de missions
contraignants à la direction financière ne remonteront jamais au niveau de la direction
générale ;
L’absence de la cartographie des risques : l’absence de la cartographie des risques
limite le champ d’investigation de l’auditeur interne lors de la réalisation de ses
missions, et également cela se traduit par exemple par la concentration sur les zones
sans risques lors des missions.
Ainsi, on peut aborder d’autres limites liées à la perception des audités, à savoir :
Considérés souvent comme des inspecteurs, la relation entre les auditeurs et les audités
est souvent compliquée, cela entrave parfois la réussite de certaines missions d’audit ;
L’effet psychologique influençant les recommandations de l’auditeur lors de son face
à face avec l’audité.
La fonction d'audit interne sera exercée par un service autonome, agissant par délégation et
pour le compte de la direction générale de l'entreprise.
Etant donné que le législateur a situé la compétence de l'organisation du système de contrôle
interne au niveau des entreprises, il va de soi que la fonction d'audit interne doit régulièrement
être organisée au même niveau.
2.2. L’audit interne et gestion de trésorerie
L’importance de la trésorerie pour les entreprises n’est plus à démontrer car, son insuffisance
peut conduire à la cessation des paiements voire au dépôt de bilan. C’est une variable
essentielle dans la gestion financière de l’entreprise. Pour cela, le rôle de l’audit interne en
rapport avec la gestion de trésorerie est d’une part, de donner une assurance raisonnable sur
la gestion de trésorerie et d’autre part, d’aider les responsables de la direction financière à
mieux assumer leurs responsabilités.
Pour atteindre ses objectifs, la Direction Générale s’assure de la mise en place et du bon
fonctionnement de processus rigoureux de bonne gestion en matière de trésorerie. A cet effet,
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elle peut demander à l’audit interne de l’assister en examinant et évaluant les bonnes pratiques
de la gestion de trésorerie à mettre en œuvre, en vérifiant qu’elles sont suffisantes et efficaces,
puis en émettant des rapports et des recommandations en vue de leur amélioration.
Ainsi, l’auditeur interne dont le rôle est d’aider les responsables de la direction financière à
mieux assurer leurs responsabilités aura en général une démarche d’audit d’efficacité. Nous
étudions dans la suite de notre chapitre l’audit d’efficacité de la gestion de la trésorerie.
2.2.1. Le concept d’audit d’efficacité
Pour bien cerner le concept d’audit d’efficacité, nous allons dans la présente section, la
définir, présenter ses objectifs, son champ d’application, puis l’appliquer de façon spécifique
à la trésorerie.
2.2.2. Définition
Selon RENARD (2006 : 37), l’audit d’efficacité est un audit qui « permet de s’assurer que les
dispositifs mis en place pour maitriser la fonction sécurité sont adéquats, efficaces et qu’il n’y
a pas lieu de les modifier, d’en supprimer certains ou d’en ajouter d’autres. Bref recommander
tout ce qu’il y a lieu de faire pour une meilleure efficacité dans l’exercice de la fonction
sécurité, c’est-à-dire pour atteindre les objectifs fixés dans ce domaine. »
L’audit vise dans ce cas, une amélioration du contrôle interne et plus précisément,
l’amélioration des performances de la fonction. A ce stade, l’auditeur examine si les
dispositifs de contrôle interne mis en place par l’organisation permettent de fonctionner avec
le maximum d’efficacité.
Il se rapporte d’une mission de conseil car il consiste à mesurer l’efficacité des différentes
procédures internes de la société. Le but de l’audit n’est alors plus d’observer mais de juger.
Pour GRAND et VERDALLE (1999 : 21), en plus des contrôles de conformité et de
régularité qui garantissent la sécurité ; les entreprises doivent être performantes, les
procédures ne doivent être simplement appliquées, elles doivent être efficaces afin d’assurer à
l’entreprise un avantage concurrentiel.
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En effet, les employés peuvent très bien respecter les règles de l’entreprise sans que celles-ci
soient bien pensées. Dans ce cas, la seule possibilité d’amélioration est de changer les règles
qui, apparemment, ne vont pas dans le sens du développement de l’entreprise. Il revient aux
managers de s’assurer que le dispositif de contrôle interne est fiable et permet d’atteindre les
objectifs qu’ils se sont fixés.
2.2.3. Le champ d’application
L’audit d’efficacité rentre dans la catégorie des audits opérationnels, l’audit opérationnel étant
défini par BOUQUIN (1997 : 202), comme « l’évaluation des dispositifs organisationnels
visant à l’économie, à l’efficience et l’efficacité des choix effectués dans l’entreprise à tous
les niveaux et/ou dans les résultats obtenus de ces dispositifs ».
Il s’agit d’un audit qui peut s’étendre sur l’ensemble des fonctions d’une entité ou sur une
fonction particulière de l’entreprise.
2.2.4. L’audit d’efficacité de la gestion de trésorerie
Selon RENARD (2006 : 39), l’audit d’efficacité d’une fonction porte généralement sur la
qualité de l’organisation, les méthodes et procédures qui régissent ladite fonction et permet de
répondre aux questions suivantes :
La gestion de cette fonction est-elle conduite avec le maximum d’efficacité et
d’efficience ?
Les objectifs assignés peuvent-ils être et sont-ils atteints ?
Les objectifs assignés peuvent-ils être améliorés ?
Telle procédure est-elle opportune, superflue, désuète, inutilement appliquée, inexistante ?
Pour BOUQUIN & al (1996 : 116), les conditions suivantes doivent être réunies pour une
gestion performante de la fonction :
Finalités et objectifs clairement définis :
L’auditeur doit s’assurer de l’existence ou non de finalités et objectifs clairs et quantifiés, leur
cohérence, leur équilibre et de leurs complémentarités.
Acquisition des moyens nécessaires à la gestion de la fonction :
Les moyens humains, matériels et immatériels doivent être en adéquation avec les exigences
de la fonction.
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Organisation adaptée :
Il s’agit pour l’auditeur d’identifier les rôles joués par l’entité auditée dans l’accomplissement
des missions, d’évaluer la conformité des rôles réels avec les rôles supposés ou assignés, de
détecter les redondances, les vides et les conflits.
En nous référant au point de vue des auteurs ci-dessus cités, nous déduisons que l’audit
d’efficacité de la gestion de trésorerie consiste à approuver que les moyens, méthodes et
procédures utilisés sont à même de donner les résultats attendus. C’est-à-dire qu’ils
permettent d’atteindre les objectifs fixés.
Concernant les méthodes et procédures, LIONEL & al (1996 : 228) affirment que :
« l’auditeur devra s’assurer que le gestionnaire de trésorerie tire le meilleur avantage des
outils qui sont à sa disposition et en suscite l’élaboration ». Il doit s’assurer entre autres, que
le plan de trésorerie conserve sa fiabilité et permet d’optimiser la trésorerie courante.
Nous avons sur la base des indicateurs donnés par RENARD & al, élaboré un tableau de
synthèse qui présente les indicateurs d’efficacité et leur mesure.
Tableau 6 : Indicateurs et mesures d’efficacité de la trésorerie Dispositifs de
contrôle interne
Indicateurs
d’efficacité
Indicateurs spécifiques à la gestion de
trésorerie
Mesure d’efficacité
Objectifs - efficacité des
opérations ;
- fiabilité des
informations.
- Ratio de liquidité : C’est l’aptitude
d’une entreprise à faire face à ses
dettes à court terme.
- Ratio de solvabilité : C’est la
capacité de l’entreprise à faire face à
l’ensemble de ses engagements
financiers. Il permet de mesurer le
degré d’endettement de l’entreprise,
dans quelle mesure ces engagements
fixes résultant des emprunts sont
couverts par les ressources
- Ratios de liquidité
- Ratios de solvabilité
- Ratio d’exploitation
- Ratio de rentabilité
Système
d’information
- fiabilité ;
- disponibilité ;
- exhaustivité.
Moyens - moyens
financiers ;
- moyens
techniques ;
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- moyens humains. financières de l’entreprise.
- Ratio d’exploitation : Ce ratio
constitue un complément utile à
l’analyse du BFR et donne une
indication sur la gestion du cycle
d’exploitation
- Ratio de rentabilité : Ce ratio
consiste à analyser la performance
de l’entreprise qui est le degré de
réalisation de ses objectifs fixé. Et
voir si l’entreprise est rentable c’est-
à-dire du point de vue efficace et
efficience.
- Ratio de couverture de fonds de
roulement : C’est la capacité de
l’entreprise à rembourser toutes ses
dettes si elle utilise tout son cash-
flow
- Ratio d’endettement : Ce ratio
considère généralement que les
créances diminuent lorsque le degré
d’endettement croît. Le degré de
l’endettement peut être vu comme
un indicateur de risque financier de
l’entreprise.
- Ratio de couverture
du fonds de roulement
-
- Ratio d’endettement
Organisation - la séparation des
tâches ;
- la sécurité
Méthodes et
procédures
- simplicité et
spécificité ;
- mise à jour
régulièrement.
Supervision et
activité de contrôle
- rigueur
Source : Nous même à partir de la revue de littérature.
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CONCLUSION
L’audit interne joue un rôle déterminant dans toute organisation, il concourt généralement de
manière considérable à la maitrise des risques de l’organisation.
L’objectif de l’audit interne est de donner une assurance au management sur le niveau de
maîtrise de l’organisation et se prononcer sur la gouvernance d’entreprise, le management des
risques et le contrôle interne. Concernant la gestion de la trésorerie, une fonction essentielle à
la pérennisation de toute organisation, l’objectif de l’audit interne serait de donner une
assurance sur les techniques et méthodes d’optimisation de la trésorerie, l’évaluation du
processus de management des risques en place au sein de la fonction.
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Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE
Dans ce chapitre, nous présenterons notre méthodologie de collecte et de traitement
d’information dans le cadre de notre étude. Les informations qui nous permettront à leur tour
de répondre aux objectifs assignés à notre étude.
Elle sera structurée en trois parties : le modèle d’analyse des données, les instruments de
collecte de données et pour finir la partie outils d’analyse des données.
3.1. Le modèle d’analyse
Afin de collecter des données suite à nos deux premiers chapitres nous allons présenter dans
cette partie le modèle d’analyse.
Il se présente de la manière suivante :
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Figure N°2 : Modèle d’analyse de la contribution de l’audit interne dans l’optimisation
de la gestion de la trésorerie de la GESTOCI
Phases Etapes Outils
Prise de connaissance de
l’entité et du dispositif
d’optimisation de la gestion de la
trésorerie
Vision, missions, objectifs
Structure organisationnelle de la fonction trésorerie
Dispositif d’optimisation de la gestion de la trésorerie
Analyses documentaires
Interviews Questionnaires
Elaboration du référentiel de gestion de la trésorerie et Evaluation du dispositif d’optimisation de la gestion de la trésorerie
Evaluation du dispositif d’optimisation de la gestion de
trésorerie
Questionnaires Interviews
Questionnaires Interviews Analyses documentaires
Forces et faiblesses du dispositif d’optimisation de la gestion de la
trésorerie
Evaluation et proposition des
pistes de contribution de l’audit interne
dans l’optimisation
de la gestion de la trésorerie
Impact de l’audit interne dans le dispositif de la gestion de la trésorerie
Optimisation de la gestion de la trésorerie
Analyses documentaires Questionnaires
Analyses documentaires Questionnaires
Analyses documentaires Questionnaires
Elaboration du référentiel de gestion de risques
Forces et faiblesses de la contribution de l’audit interne dans l’optimisation de la gestion de la trésorerie
Proposition de pistes d’amélioration de la contribution de l’audit interne
Bonnes pratiques CRIPP
Analyse documentaires
Source : Nous-mêmes
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3.2. Les outils de collecte de données
Dans le déroulement de notre étude, pour la collecte des informations, nous avons utilisé
comme outils, la revue documentaire basée sur l’analyse documentaire qui consiste à prendre
connaissance des bonnes pratiques en matière de gestion de trésorerie et, de l’audit interne en
général afin de nous imprégner de la pratique de la gestion de la trésorerie, ainsi que les
activités de l’audit interne en général et en particulier au sein de l’organisation cadre de notre
étude. Dans un second temps, nous avons réalisé des interviews avec les personnes ressources
dans la structure d’étude pour prendre connaissance des pratiques au sein de la structure
d’étude.
3.2.1. L’analyse documentaire
Pour la réalisation de notre étude, nous avons eu recours à certaines documentations, avec
pour objectif d’enrichir notre connaissance du problème posé et cerner ainsi tous les aspects.
Nous avons exploité notamment
Des rapports de mission d’audit de la structure d’accueil ; au sein de l’organisation, nous
avons parcouru en ce qui concerne les informations sur l’audit interne et la gestion de la
trésorerie, environ (03) rapports portant sur d’autres missions mais qui ont lien avec la
trésorerie.
Des reporting qui se font sur la gestion de trésorerie, établis par la section trésorerie pour
apprécier l’évolution de la gestion de trésorerie, la synthèse des travaux de ladite section.
Ces reporting se font deux (02) fois dans le mois. Cela aura pour finalité d’apprécier les
actions de cette section et de formuler des analyses. Le nombre de reporting qui était mis à
notre disposition tournaient autour de quatre (04).
Les politiques internes en matière de gestion de trésorerie.
3.2.2. L’entretien / interviews
Suivant un guide d’entretien, nous nous sommes entretenus avec deux (02) des personnes
ressources au sein de l’organisation ayant un lien direct avec la problématique de notre étude.
Le chef de service audit interne : pour avoir connaissance des attentes assignées par la
direction générale au service audit interne en ce qui concerne le suivi des risques liés à la
gestion de trésorerie. De plus pour avoir les rapports des missions d’assurance et de
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conseils effectués dans le cadre des missions effectuées au département finance
comptabilité et pour des informations en relation avec l’audit interne et la gestion de
trésorerie. Il était également question d’apprécier la relation qui existe entre le
département Audit interne au sein de la GESTOCI et la section trésorerie de
l’organisation.
Le responsable de la section trésorerie : pour prendre connaissance de la gestion de leur
trésorerie, prendre aussi connaissance du dispositif mis en place pour éviter les risques liés
à la gestion de la trésorerie, les politiques interne établies pour une gestion optimale de la
trésorerie et enfin apprécier la relation existante entre la section trésorerie et le service
audit interne.
3.2.3. Les questionnaires
Les questionnaires sont établis suivant le résultat de notre revue de la littérature et adressés au
responsable du service audit interne et au responsable de la section trésorerie ainsi qu’à leurs
collaborateurs, pour confirmation des informations recueillies lors de nos entretiens.
En ce qui concerne la section de trésorerie, les questionnaires ont pour objectifs, d’analyser la
fonction trésorerie, de prendre connaissance et d’évaluer les dispositifs mis en place pour
maitriser les risques liés à la gestion de la trésorerie.
3.3. L’analyse des données
Après la collecte des informations, nous sommes passés à la phase de traitement de ces
informations. Nous avons traité les informations en fonction de leur pertinence, de leur source
et de leur fiabilité.
Le traitement de ces informations nous a permis de faire ressortir les forces et les faiblesses
du dispositif et processus d’optimisation de la gestion de la trésorerie, de la contribution de
l’audit interne et par les bonnes pratiques connues lors de nos documentations de proposer
enfin des pistes d’amélioration du processus d’optimisation de la gestion de la trésorerie.
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CONCLUSION
Ce chapitre qui porte sur notre méthodologie de collecte et de traitement des informations,
nous a permis de présenter notre démarche de travail dans le cadre de notre étude. Il revêt une
importance capitale pour la validation de nos résultats.
S’articulant autour de trois (03) phases dont sept (07) étapes ainsi que des outils variant d’une
étape à une autre, notre méthodologie nous permettra d’apprécier la contribution de l’audit
interne dans l’optimisation de la gestion de la trésorerie de la GESTOCI qui sera traité dans la
deuxième partie de notre étude.
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CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
Cette première partie consacrée à la présentation de la littérature sur l’optimisation de la
gestion de la trésorerie et l’audit interne nous a permis de parcourir la documentation en
rapport avec les thématiques annoncées. Il en ressort une synthèse de nos recherches et notre
méthodologie de travail, où il a été question de proposer une démarche de travail, qui guidera
notre étude.
Nous nous sommes rendus compte des différentes formes d’optimisation qui existent en
gestion de trésorerie, ainsi que de l’importance que porte cette thématique et sa gravité dans
les entreprises ainsi que les risques de trésorerie plus précisément les risques de liquidités et
de solvabilité qui se manifestent dans toutes les entreprises.
Axée sur une méthodologie et un choix rationnel des outils de collecte de données, notez
partie méthodologie de l’étude guidera la conduite de la production des informations
nécessaires pour la présentation de nos résultats.
Dans ce qui suit, il est question de présenter, la GESTOCI notre cadre d’étude, la relation
entre l’optimisation de la gestion de trésorerie et l’audit interne, notre analyse et nos
propositions de possibles pistes d’amélioration, tout cela dans un condensé qui constituera
notre cadre pratique.
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DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE
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Chapitre 4 : PRESENTATION DE LA GESTOCI
4.1. L’historique, la mission et les objectifs
4.1.1. Historique
La Société de Gestion des Stocks Pétroliers de Côte d’Ivoire (GESTOCI), Société Anonyme
avec Conseil d’Administration (à l’origine Société d’Economie Mixte de type particulier) au
capital de 240 millions de FCFA, a été créée en 1983 par le décret N°83-1009 du 14
septembre 1983 sur rapport conjoint du Ministre des Mines et celui de l’Economie et des
Finances.
La constitution de la GESTOCI entre dans le cadre de la politique de réglementation de
l’activité pétrolière en Côte d’Ivoire, fixée par le décret du 10 mai 1933 qui a été promulgué
en Afrique Occidentale par l’arrêté N° 1305 du 3 juin 1933, portant obligation aux sociétés
distributrices de produits pétroliers de constituer de manière permanente :
Un stock-outil (opérationnel)
Un stock de sécurité
Plusieurs textes législatifs et réglementaires vont par la suite renforcer les dispositions du
décret du 10 mai 1933. Ainsi, le Conseil des Ministres en sa séance du 31 mars 1979, décide
d’organiser la constitution en Côte d’ivoire des stocks de sécurité et de créer des dépôts
installés à Abidjan, Bouaké et Yamoussoukro. La gestion de ces dépôts et des stocks de
sécurité est confiée par l’Etat à la GESTOCI, à l’issue du Conseil des Ministres en date du 2
février 1983.
Nature juridique
La GESTOCI est une société chargée de gérer les stocks pétroliers de la Côte d’Ivoire. Etant
une Société Anonyme, elle est créée par le décret N°83-1009 du 14 Septembre 1983 et
entérinée par l’assemblée générale constitutive unique du 11 Décembre 1984. Elle est placée
sous tutelle technique du ministère du pétrole et de l’énergie qui jusqu’en 2014 était le
ministère des mines, du pétrole et de l’énergie.
Son capital social est de 240 millions de FCFA, reparti en deux catégories d’actions
dénommées « actions A » et « actions B ».
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Tableau 7 : Fiche de présentation de la GESTOCI Sa fiche d’identité se présente ainsi :
Nom de la société : Société de Gestion des Stocks pétroliers de Côte d’Ivoire
Sigle : GESTOCI
Fond d’établissement : 240 millions
Date de création : 1983
Adresse postale : 15 BP 89 Abidjan 15
Adresses géographiques : Abidjan-Boulevard de Vridi-Rue Pétrolier
Téléphone : TPAV Tél : (225) 21 75 98 00 / 21 27 20 17
Internet : gestoci@gestoci.ci
Filière : PETROLE
Source : www.gestoci.ci
Localisation
Situé sur le boulevard de Vridi, le siège de la GESTOCI est non loin de la PETROCI et de la
SIR sur le prolongement de l’Agence CI TELECOM.
A Abidjan-Vridi, nous avons :
Le siège pour les affaires administratives et financières ;
Le terminal pétrolier Abidjan Vridi (TPAV) pour l’exploitation.
A l’intérieur du pays nous avons deux sites :
Le dépôt de Yamoussoukro centre qui alimente l’ouest et le centre ;
Le dépôt de Bouaké qui alimentait le centre et le Nord de la sous-région est
actuellement hors service.
L’Actionnariat
GESTOCI est une Société d’Economie Mixte (SEM) de type particulier, créée par le décret
N°83- 1009 du 14 Septembre 1983 et entériné par l’assemblée Générale constitutive unique
su 11 Décembre 1984.
Son Compte Contribuable est 8800097E et le registre de commerce est CI-ABJ-05-R-4116.
La GESTOCI est placée sous la tutelle technique du Ministère de l’Energie et sous la tutelle
financière du Ministère de l’Economie et des Finances.
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Le capital social de la société est de 240 millions de F CFA, divisé en 24 000 actions de 10
000 F CFA, réparti en deux catégories d’actions dénommées « actions A » et « actions B ».
Les « actions A » représentent 12,5 % du capital social, et sont détenues pour le compte de
l’Etat de Côte d’ivoire par la Société Nationale d’Opérations Pétrolières de Côte d’ivoire
(PETROCI). Selon l’article 13 des statuts de la société, ces actions ne sont cessibles,
d’une part, qu’à des personnes morales ivoiriennes de droit public ou à des sociétés à
participation publique ivoirienne majoritaire, et d’autre part, qu’avec l’agrément du
Conseil d’Administration.
Les « actions B » représentant 87,5 % du capital social ont à l’origine été souscrites par
les 7 sociétés distributrices de produits pétroliers présentes sur le marché ivoirien AGIP,
BP, ESSO, MOBIL, SHELL, TEXACO, TOTAL, à hauteur pour chacune d’elles de 12,5
% du capital social. Cette structure initiale de la répartition des « actions B » va subir des
modifications à la suite, d’une part, du rachat de la société BP par Elf-Ci, et d’autre part,
de l’absorption d’Esso par Total. Ainsi, Elf-Cl qui a racheté la société BP a été admise au
capital de la GESTOCI à hauteur des 12,5 % du capital social que détenait cette dernière,
tandis que les participations de TOTAL qui a absorbé ESSO sont passées de 12.5% à
25%.
La GESTOCI est administrée par un Conseil d’Administration de 11 membres, dont 5
Administrateurs (A) et 6 Administrateurs (B).
Le Président du Conseil d’Administration (PCA) est nommé parmi les Administrateurs (A)
par arrêté conjoint des Ministres de tutelle de la GESTOCI. Il n’a pas les attributions d’un
Directeur Général, c’est à dire qu’il ne participe pas à la gestion quotidienne de la société. Il
est assisté pour cela par un Directeur Général nommé par le Conseil d’Administration sur
proposition des Actionnaires (A). Tout comme pour le PCA, la nomination du Directeur
Général doit être agréée par les Ministres de tutelle de la GESTOCI.
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Tableau 8 : Répartition du capital social de la GESTOCI
ACTIONS A
SOCIETES PARTS
PETROCI 12.50%
ACTIONS B
SHELL-CI 25.00%
LIBYA OIL CI 12.50%
CORLAY-CI 12.50%
TOTAL CI 37.50%
Source : www.gestoci.ci
4.1.2. La mission
Atteindre son objectif est une satisfaction, la GESTOCI s’est assignée quatre (04) grandes
missions que sont :
la constitution et la conservation des stocks de sécurité minimale qui doit correspondre à
trois mois du volume des ventes, puis les stocks outils opérationnel sur lesquels
s’effectuent les enlèvements ;
le transport des produits pétroliers à travers les différents dépôts (Yamoussoukro et
Abidjan) ;
veiller à la gestion et l’entretien des dépôts, des équipements et du matériel
d’exploitation ;
ainsi qu’à la mise à la disposition des produits pétroliers aux distributeurs agréent.
4.1.3. Les Objectifs
L’objectif majeur de la GESTOCI en optant ce rôle stratégique est de toujours mettre la
COTE D’IVOIRE à l’abri de toute rupture ou de crise d’approvisionnement en produits
pétroliers afin de gagner sa confiance et aussi être en parfaite relation avec l’extérieur.
4.2. Les activités et organisations
4.2.1. Activités
Conformément à ses statuts, les principales activités de la GESTOCI sont :
la gestion des stocks de produits pétroliers, notamment les stock-outils (opérationnels) et
les stocks de sécurité visés ci-dessus ;
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le transport des produits pétroliers entre les dépôts ;
la gestion et l’entretien des dépôts, installations, équipements et matériels nécessaires à
l’exploitation ;
la fourniture (livraison) des produits pétroliers aux distributeurs agréés.
Les ressources dont dispose la GESTOCI pour financer ses activités sont constituées pour
l’essentiel :
des frais de passage des produits que lui payent les marketers ;
de la péréquation transport ;
de la taxe parafiscale prévue dans la structure des prix des produits pétroliers pour le
fonctionnement et la gestion des stocks de sécurité.
La GESTOCI est une entreprise de stockage de produits pétroliers (SUPER, ESSENCE,
GASOIL, PETROLE, DDO, FUEL, BUTANE, BITUME, CUTBACK, JET A1) provenant de
la SIR et destinés à la consommation locale et sous régionale.
Ainsi, en dehors de la Côte d’Ivoire, la GESTOCI approvisionne le Mali, le Burkina Faso, le
Nigéria, la Gambie par des opérations de transport (camion-citerne, train) et la Suisse par voie
maritime.
4.2.2. Organisations
Société Anonyme, GESTOCI, est gérée par un conseil d’administration avec à sa tête un
Président. Lequel est composé de11 personnes dont six (6) représentent les marketers et cinq
(5) l’Etat de Côte d’Ivoire ; Elle est dirigée par un Directeur Général désigné par les
administrateurs.
4.3. Attribution
La GESTOCI est repartie en plusieurs entités dont les directions, les départements et enfin les
services.
La Direction Générale
La Direction Générale a pour rôle de définir la politique générale de l’entreprise, de
superviser et de coordonner l’ensemble des activités des services et département de la société.
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Elle est la première responsable de la structure. Deux départements lui sont rattachés à
savoir : le Département sécurité et le Département audit et qualité.
Département Audit et Qualité (DAQ)
Ce département qui où nous avons effectué notre stage a sous sa supervision le service audit
et le service qualité.
Le service audit
Sous la responsabilité du chef de département audit et qualité, le chef de service audit interne
est chargé de l’identification et l’évaluation effective des risques significatifs auxquels est
exposée la GESTOCI à travers ses procédures de travail. A ce titre, il doit :
Définir et mettre en place les méthodes et procédures en matière de contrôle interne ;
Conduire les missions d’audit interne conformément aux procédures d’audit et aux
procédures de travail établies ;
Coordonner les activités de son service et rendre compte au chef de département.
Le service qualité
Sous la responsabilité du chef de département audit et qualité, le chef de service qualité est
chargé du management de l’entreprise en implémentant les bonnes pratiques en matière de
management. A ce titre, il doit :
aider le directeur général et les managers à construire et à décliner la politique qualité,
sécurité, environnementale et les objectifs de l’entreprise ;
être responsable de la mise en œuvre du système qualité de l’entreprise (rédaction du
système documentaire : le manuel qualité, processus, procédure et le fonctionnement
du système) ;
contribuer à l’amélioration de la qualité, de l’environnement de l’entreprise (le suivi
des recommandations des audits, des dysfonctionnements, des revues de direction et
processus).
Département sécurité
Il s’assure de la sécurité des personnes, des installations et de la préservation de
l’environnement. Ce département comprend un service qui se trouve au dépôt annexe à
Yamoussoukro. Cependant, ils existent des sections et des contremaîtres au niveau du dépôt
d’Abidjan.
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Contribution de l’audit interne dans l’optimisation de la gestion de la Trésorerie : Cas de la GESTOCI
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Tableau 9 : Répartition de l’effectif au sein du département sécurité Sections Rôles et objectifs
Contremaître Ils organisent et supervisent les tâches quotidiennes
Section prévention Ils anticipent les risques en prévoyant le dispositif nécessaire en
cas de sinistres
Section intervention Les agents agissent en cas de sinistres
Section sureté Cette section est chargée de garder intact l’intégrité des personnes
et des biens
Section formation Les agents sont chargés d’identifier les besoins en formation et de
donner des formations
La Direction du Terminal Pétrolier Abidjan-Vridi (DTPAV)
La DTPAV comprend un département qui est le département du dépôt qui lui-même est sous
la supervision de deux (02) services à savoir :
Le service transit
L’activité principale de ce service est de couvrir toutes les activités (transferts de produits
pétroliers) avec la documentation douanière. C’est dans cet aspect qu’en chaque début de
semaine la GESTOCI tient une réunion avec la SIR en évaluant la capacité à pouvoir recevoir
les produits pétroliers non dédouanés en présence de la douane.
Il existe plusieurs types de produits :
La mise à la consommation
Les transferts de produits d’un dépôt à un autre
Les réexportations
Le ravitaillement qui se fait par navire
La mise en entrepôt
Le service mouvement
Ce service est divisé est deux (02) sections qui sont :
- Section VRAC
Cette section reçoit tous les produits soit de la SIR, soit des navires pour les mettre dans les
différents BACS de la GESTOCI.
- Section mouvement
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Contribution de l’audit interne dans l’optimisation de la gestion de la Trésorerie : Cas de la GESTOCI
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Cette section comprend trois autres sous-sections qui sont les produits noirs, les produits
blancs, et enfin le fer-butane.
Les produits noirs
La section mouvement charge dans les camions citernes les produits pétroliers tels que :
BITUME, LE FUEL, COLT-BACK
Les produits blancs
Ici il s’agit de charger dans les camions citernes les produits pétroliers tels que : le SUPER,
GASOIL, DP, DDO, JET
Le fer-butane
Une partie des agents se charge de charger les wagons-citernes pour le fer et l’autre partie se
charge se charger le butane.
La Direction des Opérations
Elle s’assure de la bonne maitrise de toutes les opérations qui se font dans l’entreprise. Ces
opérations sont reparties en deux (02) départements à savoir : le Département exploitation, le
Département commercial.
Le Département Exploitation
Il s’agit du suivi du matériel d’exploitation qui est la métrologie (mesure du matériel
d’exploitation) et aussi du suivi des transferts inter dépôts.
Le Département Commercial
Dans ce département il existe deux (02) services à savoir :
Le service gestion des stocks
Il s’agit du suivi des stocks clients ainsi que de la comptabilisation des mouvements de stocks.
Le service gestion relation client
Il s’agit ici de l’ouverture des comptes clients, aussi des différentes discussions de contrats
commerciaux.
La Direction Technique
Elle est chargée de s’assurer de la maintenance en bon état du fonctionnement de toutes les
installations existantes, de rénover les installations vétustes ou obsolètes, et enfin de créer
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d’autres installations susceptibles d’apporter une valeur ajoutée à la GESTOCI. Cette
direction comprend deux (02) départements qui sont :
Le Département Travaux
Ce département s’occupe de tout ce qui est travaux neufs, et gros travaux. Par exemple la
réhabilitation complète des postes de chargement, l’arrêt des réservoirs. De plus les agents
effectuent des travaux au niveau des deux (02) dépôts
Il s’agit ici de la maintenance d’Abidjan TPAV et la maintenance Yamoussoukro.
Le Département Maintenance
Une fois que les travaux sont terminés, la maintenance est chargée de l’entretien ; il peut être
curatif et préventif périodique. Cela se fait soit trimestriellement, soit semestriel et enfin
annuellement.
La Direction des Ressources Humaines et formation
Elle est aussi chargée de coordonner la gestion prévisionnelle du personnel de l’entreprise.
Elle comprend un département à savoir :
Le Département des Ressources Humaines et Formation
Ce département a sous sa supervision le service gestion prévisionnelle du personnel et
formation. Il est chargé de toutes les questions liées au personnel à savoir :
Les salaires et tous les avantages assimilés
L’assistance médicale et autres assistances sociales (prêts et aides)
La Direction Administrative
Elle comprend un département :
Le Département Administration et Juridique
Ce département a sous sa supervision trois (03) services : le service juridique et assurance, le
service achat et relations extérieures et enfin le service des moyens généraux et logistiques.
Le service juridique et assurance
Ce service s’assure du stock des produits pétroliers, des véhicules, des bâtiments, et du
personnel. Il s’assure aussi de la bonne gestion des contrats d’assurance et tout ce qui relève
du contentieux.
Le service achat et relations extérieures
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Ce service s’assure de l’édition des bons de commande ainsi qu’à l’agrément des fournisseurs
Le service des moyens généraux et logistiques
Les moyens généraux s’occupent de l’achat de carburants, de la gestion du parc auto, de la
gestion des stocks de matériels acquis et enfin de la gestion du patrimoine immobilier.
La Direction Finance et Comptabilité
Elle est chargée de la gestion des capitaux, de l’élaboration de la politique financière de la
société et de la bonne tenue de la comptabilité. Cette direction comprend un (01) département
qui est : le département finance comptabilité
Le Département Finance et Comptabilité
Sous l’autorité de la direction finance et comptable, cette structure a pour mission de :
La tenue des comptes
L’établissement des états financiers
Les déclarations fiscales et sociales
La collecte des informations comptables et leur mise à la disposition des décideurs
Pour accomplir sa mission, ce département a sous sa supervision trois (03) services : le
service comptabilité générale, le service finance et enfin le service contrôle de gestion.
a) Le service comptabilité générale
Ce service est composé de trois sections qui sont : la section fournisseur, la section client, la
section trésorerie.
- La section fournisseur
Le comptable fournisseur a pour mission la comptabilisation des factures d’achats après une
vérification en vie de s’assurer de l’authenticité de ces derniers. Il analyse également les
comptes fournisseurs pour suivre le niveau de leur solde et procède à la déclaration mensuelle
de la TVA.
- La section client
La comptabilité client consiste aux traitements de toutes les factures clients. Le comptable
client est chargé de l’enregistrement des factures et des remises chèques, c’est-à-dire les
règlements effectués par les clients. Le comptable analyse également de manière régulière les
comptes clients pour connaitre leurs soldes. Il aide à la détermination du chiffre d’affaire.
- La section trésorerie
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Cette section est en liaison étroite avec les finances et la caisse. Le comptable réceptionne les
règlements en provenance des services précédents, les enregistre en les imputant et saisit à
l’ordinateur. Pour suivre ses comptes, le responsable établit mensuellement des états de
rapprochement bancaires. Les données d’entrées proviennent des finances.
- La section fiscalité et paie
Dans cette section, le fiscaliste fait les déclarations fiscales, analyse les comptes d’impôts. Il
est l’interface entre l’administration fiscale et la GESTOCI.
b) Le service finance
Ce service est composé de deux (02) sections : la section recouvrement et la section finance.
- La section recouvrement
L’objectif principal est de recouvrer toutes les créances échues non encore payées.
- La section finance
L’objectif est de procéder aux différents règlements fournisseurs, suivre la trésorerie, faire les
remises de chèques à l’encaissement, et enfin faire un suivi quotidien de la caisse.
c) Le service contrôle de gestion
Ce service comprend deux sections : la section contrôle budgétaire et la section comptabilité
analytique.
- La section contrôle budgétaire
Cette section se doit de procéder à l’élaboration du budget et de faire un suivi budgétaire.
- La section comptabilité analytique
Cette section est chargée de procéder à l’inventaire périodique, au suivi des immobilisations,
et en fin au suivi des marges contributives par activités.
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Chapitre 5 : CONTRIBUTION DE L’AUDIT INTERNE DANS L’OPTIMISATION DE
LA GESTION DE LA TRESORERIE AU SEIN DE LA GESTOCI
Les activités de la trésorerie au sein de la GESTOCI sont au centre des préoccupations
permanentes de la Direction Financière et Comptable dont la mission essentielle intègre non
seulement l’assurance de la solvabilité de l’entreprise, mais aussi la recherche des ressources
nécessaires à tout besoin de financement. Dans ce chapitre, il sera question en temps premier
de décrire la pratique de la gestion de la trésorerie au sein de la GESTOCI, en un temps
second les moyens d’optimisation de la gestion de trésorerie qui y sont mis en œuvre, et enfin
parler de la relation entre l’audit interne et la gestion de trésorerie.
5.1. La gestion de la trésorerie au sein de la GESTOCI
La gestion de la trésorerie au sein de la GESTOCI incarne une politique de base spécifique
qui oriente non seulement la recherche de l’optimum en termes de niveau de trésorerie, mais
aussi l’atteinte des objectifs de gestion en termes de cadre de financement et d’emploi. Cette
politique oriente également sur le niveau de centralisation du pouvoir et les processus de
traitement des opérations de trésorerie.
5.1.1. La politique de la gestion de la trésorerie au sein de la GESTOCI
La politique de trésorerie au sein de la GESTOCI est essentiellement prudentielle dans ce sens
qu’une attention particulière est accordée aux prévisions en termes de trésorerie, à la maitrise
permanente des variations du Besoin en Fonds de Roulement, avec la contrepartie
d’augmenter les gains de rentabilité de l’activité et d’accroitre la capacité d’autofinancement
c’est-à-dire appel à des sources de financements (découvert bancaire).
De plus, la GESTOCI a mis en place une bonne gestion de la trésorerie en établissant les
prévisions quotidiennes les plus précises des flux d’entrées et de sorties de la trésorerie, le
placement des éventuels excédents aux meilleures conditions et enfin l’emprunt des
ressources nécessaires au meilleur coût.
5.1.2. La configuration de la gestion de la trésorerie au sein de la GESTOCI
L’environnement de la trésorerie au sein de la GESTOCI, au-delà de l’organisation même que
nous avons décrit dans la première partie, intègre les évènements qui causent des mouvements
de fonds, et les processus de traitement qui y sont relatifs.
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5.1.2.1. Les flux de trésorerie
A la GESTOCI, la gestion des flux de trésorerie suit quatre grandes étapes : la prévision des
flux de trésorerie, la collecte des informations relatives aux flux constatés, l’analyse de ces
flux et enfin la prise des décisions d’optimisation.
1- La prévision des flux de trésorerie
La prévision des flux de trésorerie se fait à un double niveau. D’un point de vue opérationnel,
la prévision de la trésorerie se fait sur un horizon de court et long terme et sur la base des
engagements relatifs à l’activité. Il s’agit de prévoir pour chaque jour de la semaine les
différents flux bancaires en rapport avec les règlements des fournisseurs et clients. Il est
important de signaler que pour les nouveaux clients, l’entreprise exige un règlement au
comptant.
Du point de vue stratégique, la prévision se fait à moyen et long terme dans le cadre du plan
pluriannuel et du budget. Les éléments à la base de cette prévision sont la vision de
l’évolution de l’entreprise telle que perçue dans sa politique générale, et la prévision sur
l’horizon annuel des approvisionnements et services liés, ainsi que des ventes attendues.
2- La collecte des informations relatives aux flux constatés
La collecte des informations de la trésorerie est la phase qui permet au jour le jour de
déterminer la situation de sa trésorerie. Elle consiste à connaitre les soldes bancaires du
logiciel de gestion comptable JDE et la consultation des lignes des comptes bancaires en date
du jour pour un traitement plus rigoureux.
En dehors de ce logiciel qui est celui de traitement des données comptables, la GESTOCI
dispose d’un logiciel utilisé par le service finance ainsi qu’une partie du module fournisseur
d’Oracle JDE. Le logiciel « XRT » sur lequel est traité le rapprochement des factures avant
l’émission du chèque. Quant au rapprochement bancaire, il est fait à travers une application
qui est Excel. C’est dans ce logiciel et dans cette application que se réalisent les différents
tableaux de suivi de la trésorerie notamment le reporting général de trésorerie.
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3- L’analyse des flux constatés
L’analyse de la situation de trésorerie a une double orientation à la GESTOCI. Elle permet
d’orienter les prévisions pour les périodes à venir, et de prendre les décisions d’optimisation.
En effet, les prévisions des flux de trésorerie permettent d’avoir une lucidité sur les éventuels
déficits ou excédents de trésorerie. L’analyse de la situation permet alors de confronter les
besoins de financement issus des prévisions avec le niveau de trésorerie actuel pour
rechercher les financements nécessaires ou orienter les excédents qui se révèlent.
4- La prise de décision d’optimisation
Les décisions que les dirigeants de la GESTOCI prennent dans le cadre de la gestion de la
trésorerie visent à une optimisation de celle-ci. Il s’agit de maintenir le niveau minimum de
trésorerie permettant de faire face non seulement aux engagements, mais aussi de minimiser
les frais financiers en réduisant les découverts qui subviendront dans un compte bancaire.
Ces décisions peuvent porter sur les nivellements de compte à compte en ordonnant des
virements d’un compte créditeur dans une banque X vers un compte débiteurs d’une banque
Y. Ces décisions peuvent également porter sur la mise en place, le renouvellement, la
diminution ou l’abandon d’un crédit.
5.2. Les moyens d’optimisation de la gestion de la trésorerie à la GESTOCI
5.2.1. La gestion du besoin de financement
La prévision des flux de trésorerie sur un horizon de temps donné évoque des besoins de
financement nécessaires à la continuité de la GESTOCI. De ce fait, l’optimisation de la
trésorerie doit passer par la prévision de ces besoins et aussi à la recherche des financements
correspondants.
5.2.1.1. La prévision des besoins de financement
La prévision des flux de trésorerie permet par la confrontation des décaissements et des
encaissements d’une période, d’identifier les périodes déficitaires qui ne sont en réalité que
des périodes de besoin de financement. Il est donc possible sur un horizon donné, de
répertorier les dates à besoins de financement et les niveaux de financements nécessaires.
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5.2.1.2. Les solutions de financement
La gestion des besoins de financement consiste à trouver les financements nécessaires pour
les résorber. La GESTOCI, recoure généralement à ses propres fonds issus de ses ventes.
Ayant des actionnaires, ses fonds propres lui servent à investir sur de nombreux chantiers à
savoir la réalisation de nouveaux travaux concernant les quais pour l’arrivée des traders
(bateaux clients), à acheter des terrains pour la construction, à innover mais surtout à se
désendetter.
5.3. L’objectif de l’audit interne dans la gestion de trésorerie
L’objectif premier de l’audit interne est de s’assurer que la trésorerie de l’entreprise est saine,
c’est déjà s’assurer de sa survie, de donner une assurance raisonnable liée aux opérations
effectuées par l’entreprise, afin d’éviter ou de réduire l’impact de la survenance d’un
problème de trésorerie.
En conséquence, l’audit interne aide la Direction Générale à exercer les responsabilités
suivantes :
assurer le bien-fondé du système de contrôle interne (contrôles comptables, financiers, et
commerciaux) ;
assurer la fiabilité et l’intégrité des données financières et commerciales générées à
l’usage de la direction ;
assurer la réalisation des objectifs commerciaux ;
assurer une utilisation efficace des ressources de l’organisation ;
prévenir et détecter les fraudes ;
assurer une coordination avec l’audit externe.
Par ailleurs, il identifie les rôles joués par l’entité auditée dans l’accomplissement des
missions, évalue la conformité des rôles réels avec les rôles supposés ou assignés, s’assure
que les procédures mise en place par la Direction Générale en vue d’atteindre les objectifs
fixés sont respectées, détecte les redondances, les vides et les conflits et enfin s’assure que les
principaux risques ont été identifiés et maitrisés.
D’un point de vue général, l’audit interne s’assure de l’efficacité des procédures mise en place
par la direction financière et la Direction Générale de sorte à optimiser la gestion de
trésorerie, ensuite il propose des recommandations.
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Chapitre 6 : PRESENTATION, ANALYSE DES RESULTATS ET
RECOMMANDATIONS
Dans ce chapitre, il est question de présenter le résultat de nos travaux à l’aide de nos
différents outils utilisés (analyse documentaire, interviews, questionnaires). L’analyse
documentaire nous a permis de parcourir deux (02) rapports de missions d’audit portant sur la
gestion de trésorerie mis à notre disposition. Les interviews réalisées avec les personnes
ressources (le chef de service audit interne et le responsable de la section trésorerie) mettent
en exergue le problème que nous avions eu à rencontrer ; quant aux différents questionnaires
sollicités à l’égard du chef de service audit interne ainsi qu’au responsable de la section de la
trésorerie (annexes 2 3, pages 80-82) nous ont permis d’avoir une meilleure situation en ce
qui concerne l’audit interne et la gestion de trésorerie.
Ces outils nous ont permis de faire ressortir les défaillances de la contribution de l’audit
interne dans l’optimisation de la gestion de trésorerie et de proposer des pistes d’amélioration
en rapport avec les bonnes pratiques en vigueur afin de permettre à l’audit interne de
contribuer à l’optimisation de trésorerie et de réduire les risques financiers qui peuvent
exister.
6.1. Les forces du système d’optimisation de la gestion de trésorerie au sein de la
GESTOCI
La gestion de la trésorerie incarne une politique de base spécifique qui est orientée non
seulement à la recherche de l’optimum en termes de niveau de trésorerie mais aussi à
l’atteinte des objectifs de gestion en termes de cadre de financement et d’emploi. Cependant,
nous évoquerons les forces générales et celles sur les dispositifs de contrôle interne annoncées
plus haut.
6.1.1. Les objectifs L’existence d’une politique de gestion de trésorerie
La politique de trésorerie de la GESTOCI est essentiellement prudentielle dans ce sens qu'une
attention particulière est accordée à la maîtrise permanente des variations du besoin en fond
de roulement (BFR), avec la contrepartie d’augmenter les gains de rentabilité de l'activité et
d'accroitre la capacité d'autofinancement.
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La première opportunité qui donne vie à la gestion de la trésorerie de la GESTOCI et qu’il
convient d’évoquer ici est qu’elle fait appel à des sources de financement (découvert
bancaire). C’est une opportunité que la GESTOCI a pu saisir par la force de son pouvoir de
négociation face à ses différents clients. Elle dispose des comptes bancaires dans certaines
grandes banques ; des comptes auxquels sont associés des lignes importantes de découverts et
de crédits pour lui permettre de faire face à tout moment à ses besoins de financement. Cette
opportunité se manifeste également par les facilités de crédits par signatures obtenues auprès
des administrations douanières et fiscales et par les relations privilégiées quelle entretient
avec l’Etat.
En ce qui concerne l’environnement plus restreint de la trésorerie et interne à l’entreprise, il
faut évoquer la coordination de l’ensemble des départements et reconnaitre le dynamisme du
département commercial et du département finance comptabilité en matière d’objectif en
vente par rapport aux prévisions de trésorerie et aussi en matière de recouvrement des
créances.
Du côté interne du service trésorerie, nous reconnaissons dans un premier temps la bonne
gestion de la comptabilité trésorerie qui permet à travers les rapprochements bancaires de
déceler les paiements en double, les chèques encaissés non encore comptabilisés, dans un
second temps la maîtrise de l’historique des paiements ainsi que l’évolution de l’apurement de
la dette, le contrôle et la consolidation des comptes bancaires y compris leurs soldes.
La seconde opportunité fait place au dispositif mis en place pour une bonne gestion de
trésorerie. Ce dispositif se révèle être efficace en ce sens où le service trésorerie établi la
prévision quotidienne la plus précise (flux d’entrée et flux de sortie). De plus, il emprunt les
ressources nécessaires au meilleur coût.
6.1.2. La formation permanente du personnel de la gestion de trésorerie sur l’utilisation
des logiciels de gestion de trésorerie
Le personnel de la trésorerie est bien formé et expérimenté en matière de comptabilité et
finance, et bénéficie également de formation professionnelle permanente surtout dans le
domaine de l’utilisation des progiciels de gestion de la trésorerie. La méthode de travail
représente un atout indéniable pour l’optimisation de la GESTOCI. C’est une force imputable
aux procédures de gestion des flux de trésorerie appliquées par le personnel, et au bon niveau
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de conduite des projets. L’utilisation des logiciels est aussi un facteur clé d’amélioration qui
permet les gains de temps et donc d’efficacité.
6.1.3. La présence de rapport hebdomadaire
A la GESTOCI, le suivi de la trésorerie se fait de manière hebdomadaire. Ce suivi fait l’objet
d’un rapport appelé « rapport hebdomadaire ».
Ce rapport contient les informations, se fait chaque vendredi en indiquant la situation des
créances, le montant des créances et enfin le suivi des échéances que ce soit du côté clients
que du côté fournisseurs. Il est rédigé par le comptable qui se charge des factures fournisseurs.
Une fois la rédaction terminée, il le transmet à son supérieur hiérarchique qui est le chef du
département finance comptable.
Ces facteurs de succès que nous avons évoqué et bien d’autres encore, n’épuisent cependant
pas les perspectives d’efficacité ; et les facteurs non exploités par la GESTOCI peuvent
révéler quelques faiblesses de son système d’optimisation de la trésorerie.
6.2. Les faiblesses du système d’optimisation de la gestion de trésorerie de la GESTOCI
Il s’agira pour nous de présenter les faiblesses en générales dans un premier temps et de
présenter les faiblesses dans le dispositif de contrôle interne dans un second temps.
6.2.1. Les Procédures de gestion de trésorerie incomplète
Toute entreprise se doit d’avoir une politique de gestion des excédents de la gestion de
trésorerie. De ce fait, elle a recours soit à des placements financiers, soit par l’escompte pour
paiement anticipé, soit par avances en compte courant et enfin soit par financement de
nouveaux investissements.
Pour la GESTOCI, la politique de gestion de la trésorerie est incomplète. Elle ne prend pas en
compte la gestion des excédents de trésorerie. Elle ne fait ni recours à des placements
financiers, ni à l’escompte pour paiement anticipé, ni par avances en compte courant. La seule
remarque que nous avions eu à faire est qu’elle se base sur le financement de nouveaux
investissements soit par fonds propre soit par emprunt.
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6.2.2. La non prise en compte des décaissements urgents dans la procédure de
décaissement
Le problème lié à la conception de procédure de décaissement est l’existence de
dysfonctionnements dans les opérations de décaissements. Les décaissements ou paiements
concernant les urgences ne sont pas faits dans les normes. Nous avons relevé que les
paiements ne sont pas enregistrés rapidement et de manière exhaustive. Ce problème est dû au
fait que la procédure de décaissement, donc le règlement (en dehors des règlements des
factures fournisseurs) n’est pas suffisamment clair en ce qui concerne les autres formes de
décaissements.
6.2.3. L’absence de planification et de financement du budget
Les insuffisances de trésorerie constatées sont les problèmes auxquels la GESTOCI fait fasse.
Ceux-ci sont liés à des dépassements de budget avant la fin de l’année dans un premier temps,
des retards de règlement des factures dans un second temps et enfin dans un troisième temps
l’exécution des dépenses non prévues au budget
6.2.4. Le mauvais paramétrage du logiciel JDE
Les opérations de caisse connaissent quelques difficultés dans l’utilisation du logiciel JDE en
ce sens où certaines opérations comptables telles que les bons provisoires ne sont pas intégrés
dans le système ERP. Ces difficultés sont dues à l’absence de paramétrage du module des
bons provisoires et à l’indisponibilité du consultant SOMAFOR qui est devenu GFI. Nous
notons une dépendance vis-à-vis du consultant, ce qui pourrait miner l’optimisation de la
gestion de la trésorerie.
Il y’a aussi le fait que certaines factures ne sont recouvrées. Cette difficulté est liée à
l’absence de mesures strictes pour recouvrer ces fonds et aussi au non-respect de délai de
recouvrement des créances.
6.2.5. L’absence de pièces justificatives de certains suspens sur le compte banque
Les opérations de banque connaissent quelques difficultés compte tenu du fait que certaines
opérations antérieures sont inexpliquées et quelles figurent sur les états de rapprochement. Il
faut préciser que ce sont les écritures de 2013, 2014, 2015 du grand livre et du relevé qui
n’ont pas été apurées. Ces difficultés sont dues au manque de justificatifs, au non-respect de la
procédure de règlement ainsi qu’aux chèques non retirés par les fournisseurs.
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6.3. Les Forces de l’audit interne au sein de la GESTOCI
Les forces de l’auditeur interne au sein de la GESTOCI sont multiples.
6.3.1. Le positionnement dans l’organisation
L’une des forces majeures de l’auditeur interne est son indépendance vis-à-vis de
l’organisation interne de la GESTOCI c’est-à-dire son positionnement dans l’organisation car
il est rattaché à la Direction Générale. Il faut souligner que les activités d’audit sont
approuvées par le comité d’audit mis en place par le Conseil d’Administration.
6.3.2. La présence d’un plan annuel d’audit
L’audit interne dispose d’un plan annuel d’audit qu’il diffuse à chaque Direction de sorte que
celles-ci informent ses collaborateurs pour qu’ils se préparent à donner des informations.
6.3.3. La présence d’une charte d’audit interne
Les activités de l’audit interne sont encadrées par les procédures à travers une démarche
qualité issue de la certification ISO 9001 version 2008 mais ces procédures tentent de migrer
vers la version 2015. L’auditeur interne a une bonne connaissance de l’entreprise d’où la
confiance que le personnel lui montre. Enfin, il y’a un suivi de la mise en œuvre effective des
recommandations pour une amélioration continue.
6.4. Les faiblesses de l’audit interne au sein de la GESTOCI
Comme toute entreprise, si l’on parle des forces l’on parle aussi des faiblesses.
6.4.1. L’absence de formation
L’une des faiblesses premières de l’auditeur interne est son manque de formation ainsi que sa
non-participation à des colloques.
6.4.2. Le non-respect du délai de production de rapport
Nous notons, le non-respect du délai de production des rapports d’audit. De plus, l’auditeur
interne ne fait pas de contrôle a priori c’est-à-dire que l’auditeur ne se base pas sur les
contrôles préventifs d’où la non anticipation des risques.
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6.4.3. Le non-respect du principe de l’indépendance de l’auditeur interne
Nous avons remarqué aussi que l’autonomie de l’auditeur interne est biaisée compte tenu du
fait que la GESTOCI étant une entreprise d’Etat, il y’a des décisions stratégiques qui
s’imposent aux managers (la direction générale n’associe pas l’auditeur interne quant à la
prise de certaines décisions stratégiques).
6.4.4. L’insuffisance de ressource matérielle nécessaire à la réalisation des missions
d’audit
L’audit interne disposait de matériels lui permettant de faire des missions. Ces matériels étant
hors service depuis un certain temps, et compte tenu du fait que l’audit interne ait exprimé le
besoin à deux (02) reprises, il manque toujours de matériels informatiques. Enfin nous avons
remarqué que lors de certaines missions d’audit, l’auditeur interne est face à une insuffisance
numérique.
6.5. Les forces et faiblesses de la contribution de l’audit interne à l’optimisation de la
gestion de trésorerie au sein de la GESTOCI
6.5.1. Les forces
De manière générale l’audit est un examen critique qui nous permet de vérifier les
informations produites par l’entreprise. De ce fait, il devient donc un outil de prise de
décisions économiques aussi bien pour les dirigeants que pour les actionnaires et les tiers.
6.5.1.1. L’obligation de respect des procédures
Le service d’audit interne de la GESTOCI oblige chaque service y compris le service
trésorerie au respect des procédures mises en place. L’audit interne contribue à la bonne
gestion de l’entreprise en donnant une assurance raisonnable sur la gestion de trésorerie en
effectuant différentes missions d’audit dans le service trésorerie mais aussi en portant un
intérêt général sur l’optimisation de la trésorerie.
6.5.1.2. Le contrôle des enregistrements et pièces justificatives des opérations
L’audit interne contribue de façon systématique à l’optimisation de la gestion de trésorerie en
s’assurant de l’exhaustivité des enregistrements, de la réalité des enregistrements, de la
séparation des exercices pour les opérations enregistrées, de la vraisemblance du solde des
comptes, et enfin l’audit interne contrôle l’exactitude des frais de banques et des produits
financiers sur les opérations de la trésorerie.
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6.5.2. Les faiblesses
Les faiblesses de la contribution de l’audit interne à l’optimisation de la gestion de la
trésorerie
6.5.2.1. Non – effectivité du contrôle de second niveau
Il n’est pas mis en place au sein de la GESTOCI un système de contrôle permanent de nature
à identifier les risques émergents liés à la gestion de la trésorerie. Cette situation entrave la
prise en charge dans les délais des risques émergents.
6.5.2.2. Non – respect de la norme 1100 sur l’indépendance du service d’audit interne
Les décisions stratégiques émanent du sommet stratégique et s’impose au service audit
interne, des décisions qui parfois ne rentrent pas dans le champ du planning annuel d’audit
établi par le service audit interne. Cette contrainte ne facilite pas l’intervention de l’audit
interne dans le processus de gestion de la trésorerie au sein de la GESTOCI.
6.5.2.3. L’absence de formation
L’audit interne manque de formation et de non-participation à des colloques, cela conduit à un
non-respect des procédures en ce sens où l’audit interne est amené à faire des recoupements
d’informations à chaque mission mais aussi doit connaitre et comprendre tout le système qui
est mis en place au sein de la trésorerie de sorte à pourvoir contribuer à son optimisation.
6.6. Le Cahier de recommandations
6.6.1. Les propositions de solutions aux faiblesses évoquées
6.6.1.1. Les propositions de solutions aux faiblesses liées au système d’optimisation de la
gestion de la trésorerie
Procédures de gestion de trésorerie incomplète
Pour les procédures de gestions de trésorerie la GESTOCI doit revoir sa gestion des excédents
de trésorerie en se basant sur l’un des principes de gestion des excédents qui est l’escompte
pour paiement anticipé. Cette solution est la meilleure, car lors de nos différents entretiens il a
été relevé qu’elle parvenait à s’en sortir lorsqu’elle procédait de cette manière.
Faiblesses de conception de procédures de décaissement
Pour les procédures de décaissements nous pouvons donner comme solutions :
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Elargir la procédure de règlement des factures fournisseurs à toutes les autres formes de
décaissements ;
Elaborer une procédure de décaissement en dehors de celles des règlements des factures
fournisseurs en dehors de celle des règlements ;
Elaborer une procédure pour encadrer les règlements en urgence.
Absence de planification et de financement du budget
Améliorer la planification des ressources ;
Avoir en début d’année une situation de la trésorerie hormis les emprunts bancaires afin
d’avoir une lisibilité sur les périodes où il conviendrait de solliciter les banques ;
Communiquer avec les responsables budgétaires pour disposer des informations
concernant les cadences d’exécution de leurs budgets.
Difficultés au niveau des opérations de trésorerie
d) Opérations de caisse
Faire appel au consultant pour faire un paramétrage du système ;
Intégrer les opérations qui concernent le recouvrement dans le système.
e) Opérations de banque
Trouver l’origine de ces opérations ;
Veiller à la régularisation de ces opérations bancaires ;
Faire appel aux fournisseurs concernant les chèques.
6.6.1.2. Les propositions de solutions aux faiblesses liées à l’audit interne
Absence de formation et de participation
Permettre à l’audit interne de participer à des colloques ;
Mettre en place de formation pour les auditeurs en vue de les doter d’un minimum de
compétence ;
Procéder à des évaluations à la suite de ces formations.
Délai de production des rapports non-observés et absence de contrôle
Procéder à des contrôles préventifs ;
Respecter le délai de production des rapports ;
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Respecter les procédures d’audit interne.
Non- dépendance de l’audit interne
Permettre à l’audit interne d’être indépendant de sorte qu’il puisse aider la hiérarchie à
prendre certaines décisions stratégiques.
Insuffisance de matériel informatique
Mettre à la disposition de l’audit interne du matériel informatique lors de chaque mission
d’audit.
6.6.1.3. Les propositions de solutions aux faiblesses liées à la contribution de l’audit
interne dans l’optimisation de la gestion de trésorerie
Absence de contrôle
Respecter les procédures mises en place ;
Procéder à des contrôles préventifs.
Non-dépendance de l’audit interne liée à certaines décisions stratégiques
Permettre à l’audit interne d’être indépendant à tous les niveaux de l’entreprise ;
Faire passer les informations concernant les décisions financières que le top management
a entreprises pour une prise de décision plus optimale.
Absence de formation
Permettre à l’audit interne de participer à des colloques ;
Mettre en place de formation pour les auditeurs en vue de les doter d’un minimum de
compétence ;
Procéder à des évaluations à la suite de ces formations.
6.6.2. L’intérêt de l’optimisation de la gestion de trésorerie
La performance est la réalisation des objectifs que s’est fixés l’organisation. Elle ne se définit
pas seulement par l’obtention des résultats quantitatifs, mais également par l’optimisation des
moyens mis en œuvre dans toutes les dimensions. Cette définition de la performance est celle
que nous avons adoptée dans notre démarche, dans la mesure où elle intègre les notions de
résultats, se ramenant ainsi à l’efficacité, et la notion d’optimisation des moyens qui renvoie à
l’efficience.
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Pour le fonctionnement des entreprises, la trésorerie est en même temps un moyen et un
indicateur. Elle joue un rôle prépondérant dans le financement de l’activité, et son évaluation
permet de caractériser la santé présente ou future de l’entreprise. Il en découle de toute
évidence, que l’optimisation de la gestion de la trésorerie conduit à l’assainissement du
financement de l’entreprise et à une meilleure évaluation de la performance du management
d’entreprise.
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
Nous venons de décrire la GESTOCI, le système d’optimisation de sa trésorerie en y décelant
les forces et faiblesses qui se dégagent. Notons que le système d’optimisation de la gestion de
trésorerie est marqué par des faiblesses mais surtout des forces. Ces forces lui permettent
d’assurer un pilotage performant de sa trésorerie en dépit du caractère restreint qu’elle met en
œuvre. Ce qui nous a permis de les analyser et de proposer des recommandations.
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CONCLUSION GENERALE
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Au terme de notre étude, nous vous rappelons qu’il était question de faire ressortir l’apport
qu’a l’audit interne dans le système d’optimisation de la gestion de leur trésorerie. Une
préoccupation qui s’est voulue pratique et empirique dans la mesure où nous nous sommes
appuyés sur le cas d’une société de gestion des stocks pétroliers de Côte d’Ivoire, la
GESTOCI.
L’objectif principal de notre étude qui était de faire ressortir la contribution de l’audit interne
dans le système d’optimisation de la gestion de la trésorerie nous aura permis de nous
familiariser avec les procédures mises en place ainsi qu’au système d’optimisation de la
gestion de trésorerie de ladite entreprise.
Pour y parvenir, nous avons structuré notre mémoire en deux parties qui nous ont permis de
développer les éléments essentiels afférents à notre sujet.
Dans la première partie, nous avons eu à parcourir la littérature sur les notions d’audit interne
et celui de l’optimisation de la gestion de trésorerie. La deuxième partie quant à elle aura
servir essentiellement à l’analyse du système d’optimisation de la gestion de trésorerie dans
l’entité.
Les forces et faiblesses n’ont pas manqué de ressurgir suite à l’analyse descriptive du système
d’optimisation de la gestion de trésorerie. A la suite de cette étude, nous pouvons affirmer que
les procédures de décaissement et d’encaissement ne sont pas strictement mise en œuvre dans
leur application, de plus nous notons l’absence de planification et de financement du budget.
Il est à noter aussi que le recouvrement est quelque fois défaillant concernant certaines
factures.
Le Département Audit Qualité (DAQ), à travers ses missions périodiques, identifie et relève
les insuffisances de gestion. Par ailleurs, après chaque mission, un suivi post-audit est effectué
afin de s’assurer de la bonne compréhension et de la mise en œuvre effective des actions
d’améliorations (recommandations) par les personnes ressources désignées.
Cependant, des difficultés sont rencontrées quant à l’élaboration des plans d’actions et aux
délais d’exécution desdites recommandations.
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A l’issue de notre étude, il serait important de signifier que même s’il ne contribue pas à
certaines prises de décisions opportunes conformément aux insuffisances relevées dans les
différents rapports produits, il ressort que, le DAQ joue un rôle significatif dans à
l’optimisation de la gestion de la trésorerie de la GESTOCI.
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ANNEXES
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Annexe 1 : Organigramme de la GESTOCI
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Directeur Général
Chargé de mission du DG
Secrétaire DG
Secrétaire PCA Conseiller DG
Conseiller DG
Département Audit et Qualité
Direction Financière et Comptable
Direction de l’administration
par intérim
Direction des Ressources Humaines
Direction des Opérations
Direction du TPAV
Direction Technique
Département Finance et
Comptabilité
Département Administratif (à pouvoir)
Département RHF
Département commercial
Département Exploitation
Direction Régional
Yamoussoukro
Chef de dépôt Abidjan
Assistant du DT
Responsable suivi chantier
Département Maintenance
Département Système
d’Information
Département sécurité et
Environnement
Source : GESTOCI
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Annexe 2 : Questionnaire d’entretien avec le responsable du service trésorerie
Questions Réponses Commentaires Oui Non
Disposez-vous d’une politique de gestion de
trésorerie au sein de la GESTOCI ? La politique de gestion de trésorerie se
résume en deux éléments :
La prévision en termes de trésorerie ;
L’appel à des sources de financement
(découvert bancaire).
Existe-t-il des dispositifs pour une bonne gestion de
la trésorerie ?
Il existe des dispositifs pour une bonne
gestion de trésorerie à savoir :
Etablir la prévision quotidienne des flux
d’entrée et de sortie ;
Emprunter les ressources nécessaires au
meilleur coût.
Optimisez-vous l’appariement du fonds de
roulement et des flux de trésorerie à court et à long
terme par l’alignement des modalités des débiteurs
avec celles des créanciers et par bon jumelage des
dépenses en immobilisations avec les sources de
capitaux ?
Pas de commentaire
Dégagez-vous des liquidités du fonds de roulement,
Si oui quelle serait l’utilisation la plus bénéfique ?
Pas de commentaire
Comment la trésorerie est-elle repartie dans
l’entreprise et quelles sont les responsabilités de la
fonction finance et d’autres fonctions en ce qui
concerne la gestion de la trésorerie ?
Le service finance comprend deux sections :
La section recouvrement : elle se charge
de recouvrer toutes les créances auprès
des clients. Cette section transmet tous les
paiements (chèques, traites, virement) à la
section trésorerie qui se charge de passer
les mouvements recouvrés.
La section trésorerie : la trésorerie se
charge de faire le bilan mensuel des flux
d’entrée et sortie en le transmettant au
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chef de service finance.
Disposez-vous d’un plan dans l’éventualité où vous
deviez changer votre politique en matière de
dividendes ? (Passer de dividendes en espèces à une
combinaison d’espèces et d’actions, ou en actions
seulement)
Les dividendes ne sont pas reversés en
actions.
Avez-vous des stratégies d’optimisation de la
gestion de trésorerie ?
Accroitre la visibilité des flux
Existe-t-il des pratiques à développer pour une
optimisation de la gestion de la trésorerie au sein de
la GESTOCI ? Si oui lesquelles ?
Existe-t-il des points cruciaux qui permettant
d’améliorer la rentabilité, l’activité et le
financement de la trésorerie ? Si oui lesquels ?
La rentabilité : la section recouvrement est
en relation parfaite avec les clients. Ceux-
ci payent avant d’être servi. La section
recouvrement fait une réconciliation des
comptes avec la comptabilité
Le financement : il s’agit des découverts
bancaires
Quelles seraient les répercussions sur les flux de
trésorerie d’un important changement des taux
d’intérêts ou du volume de ventes ?
Si les volumes de ventes arrivent à changer il
aura diminution du Chiffre d’Affaire
Les charges vont stagnées pendant que le taux
d’intérêt baisse ce qui n’arrangerait pas la
trésorerie de la GESTOCI
Dans quelle mesure les initiatives visant à générer
de la trésorerie et à la préserver sont-elles appuyées
et encouragées par l’entreprise ?
Au niveau du commercial, les primes sont
accordées ; plus il y’a des commandes plus le
portefeuille client augmente.
Les primes sont versées au service
recouvrement.
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Annexe 3 : Questionnaire d’entretien avec le responsable du service d’Audit Interne Questions Réponses Commentaires
Oui Non Existe-t-il des contrôles réguliers et
/ou inopinés pour s’assurer que le
manuel des principes comptables et
manuel des procédures comptables
sont suivis dans la pratique ?
Les contrôles se font à travers les
audits de suivi et d’évaluation des
procédures de travail (procédures
métiers) dans le cadre du
management par approche processus.
Existe-t-il un planning des missions
d’audit ?
En chaque début d’année, le
département élabore un plan général
d’audit qui est exécuté au cours de
l’année.
L’entreprise a-t-elle défini des
objectifs en matière de gestion des
risques ?
Les objectifs sont définis dans le
cadre du management des risques et
de l’élaboration de la cartographie
des risques.
Mais il n’y a pas d’indicateurs pour
formaliser l’appétence au risque.
Les missions d’audit sont-elles
planifiées ?
Pas de commentaire
La direction reçoit-elle un reporting
des actions engagées pour gérer les
principaux risques de l’entreprise ?
Le reporting est fait à travers les
rapports des missions de contrôle
interne et de suivi de la mise en
œuvre des recommandations des
audits.
Les responsabilités en matière de
gestion des risques sont-elles
définies et communiquées aux
personnes concernées ?
Principalement chaque chef de
département est responsable de la
gestion des risques qui sont
spécifiquement liés à son domaine
d’activité.
La problématique actuelle est de
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savoir qui gère les risques qui
concernent à la fois plusieurs
domaines d’activités.
Existe-t-il un dispositif d’évaluation
permettant d’identifier les principales
faiblesses du dispositif de gestion des
risques mis en place par
l’entreprise ?
Il n’existe pas de dispositif
d’évaluation permettant d’identifier
les principales faiblesses de gestion
des risques.
L’audit interne dispose-t-il d’un
système d’information et de pilotage
permettant de suivre la mise en
œuvre des recommandations ?
L’audit interne dispose d’un système
d’information et de pilotage.
Cependant, il y’à quelques faiblesses
dans la mise en œuvre des
recommandations.
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BIBLIOGRAPHIE
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