Post on 12-Apr-2017
Copyright Relation Technologies. Allrights reserved.www.relationtechnologies.cominfo@relationtechnologies.com
Forhandlernetværk oplyses hos Relation TechnologiesTelefon: +45 7070 2030
MANGLER DU ET VÆRKTØJ..?• Som får dine deltagere til at gå med
på legen og engagere sig, fordi de bliver mødt af genkendelige problem-stillinger og udfordrende valgmulig-heder.
• Som kan tilpasses forskellige miljøer og grupper, fra forandringsledelse på organisationsniveau til de enkelte medarbejderes arbejde med målrettet borgerkommunikation.
• Som kan fungere i tillæg til de redskaber din værktøjskasse allerede rummer.
FLERE PLATFORME AT SPILLE PÅRelation Technologies læringskoncepter som Mindsetter, 6Styles og PublicProfes-sional er typisk bygget op omkring en fysisk repræsentation. Det kan eksem-pelvis være i form af et cirkulært board med brikker der repræsenterer interes-senter. Du bliver som deltager enga-geret gennem hænder, øjne, dialog og refleksioner. Den fysiske repræsentation
kommer i forskellige størrelser, så du både kan bruge den til undervisning i større grupper og til coaching af mindre enheder. Dertil findes en online simulation, hvor spillets udvikling kan følges virtuelt, hvorved der skabes transparens i pro-cessens kompleksitet. Teknologierne kan både bruges sam-men og hver for sig.
DET TEORETISKE FUNDAMENTVi bygger vores koncepter på vægtige teoretikere indenfor det felt som kon-ceptet henvender sig til. Vi har desuden, gennem tiden, udviklet vores koncepter i samarbejde med vores kunder. Hvis kunden allerede har arbejdet med en egen forandringsteori, ledelsesteori eller systemiske- og anerkendende tilgange, har vi kombineret den med vores koncepter og derved tilpasset dem de tilgange, der har vundet stort indpas hos mange virksomheder og organisationer.
Certificering
CERTIFICERINGSKURSETEn certificering foregår ved et to dages kursus, hvor du introduceres til teorien bag produktet og du lærer at facili-tere de forskellige læringsdele, der er tilknyttet konceptet. Det er vores erfa-ring, at et to dages forløb er nødvendigt for, at den enkelte konsulent efterføl-gende føler sig sikker i at bruge lærings-teknologierne i sin egen undervisning.Med din autorisation får du adgang til et
Bliv autoriseret til at facilitere et eller flere af Relation Technologies’ koncepter
Copyright Relation Technologies. Allrights reserved.www.relationtechnologies.cominfo@relationtechnologies.com
Forhandlernetværk oplyses hos Relation TechnologiesTelefon: +45 7070 2030
1
Kilde: John Kotter
Oplevelse af nødvendighed 3
• Hvem er centrale eksterne aktører for forandringen?
• Hvordan vil de forklare, at forandringen er nød-
vendig?
• Hvor synligt er det for aktørerne, at forandringen er
nødvendig?
• Hvorfor er der eventuelt forskel mellem aktørernes
oplevelser?
• Hvilke tegn kan potentielt fortælle aktørerne,
at forandringen ikke er nødvendig?
MindSetter - CoachingKort Kotter_V3.indd 1
04/11/09 07.06
1
Kilde: John Kotter
Oplevelse af nødvendighed 3
• Hvem er centrale eksterne aktører for forandringen?
• Hvordan vil de forklare, at forandringen er nød-
vendig?
• Hvor synligt er det for aktørerne, at forandringen er
nødvendig?
• Hvorfor er der eventuelt forskel mellem aktørernes
oplevelser?
• Hvilke tegn kan potentielt fortælle aktørerne,
at forandringen ikke er nødvendig?
MindSetter - CoachingKort Kotter_V3.indd 1
04/11/09 07.06
Informations-overvejels
er 2
Hvilke spørgsmål bliver stillet af hvilke aktører?
Hvad er forandringen? Hvorfor er den nødvendig?
Hvad er der galt med den måde, tingene fungerer på i
dag? Hvor meget og hvor hurtigt behøver organisatio-
nen at ændre sig?
Hvilke spørgsmål er vigtigst at give svar på? Hvad kan
du fortælle?
Kilde: Ken Blanchard
Informations-overvejels
er 2
Hvilke spørgsmål bliver stillet af hvilke aktører?
Hvad er forandringen? Hvorfor er den nødvendig?
Hvad er der galt med den måde, tingene fungerer på i
dag? Hvor meget og hvor hurtigt behøver organisatio-
nen at ændre sig?
Hvilke spørgsmål er vigtigst at give svar på? Hvad kan
du fortælle?
Kilde: Ken Blanchard
nyt sæt dynamiske værktøjer, der kan anvendes til undervisning, udviklings-processer, coaching og meget mere. Værktøjerne er baseret på et solidt fagligt fundament, som kan udvikle den måde du arbejder med forandringsle-delse på, som konsulent, som undervi-ser eller i dine egne forandringsproces-ser. Værktøjerne giver dig nye metoder at arbejde med og kan være med til at styrke din profil som konsulent.
HVEM HENVENDER KONCEPTERNE SIG TIL?Som aftagere af vores koncepter har vi både selvstændige konsulenter, kon-sulentfirmaer og interne konsulenter i virksomheder og organisationer.
HVAD ER FORDELEN VED EN CERTIFICERING?Ved at blive certificeret i et af vores produkter, får du mulighed for at bruge læringsteknologierne i din undervisning eller dit arbejde som konsulent.
For den enkelte konsulent, kan en certi-ficering i et eller flere af vores koncepter fungere som en kompetenceudvidelse, der understøtter og forankrer de proces-ser du allerede arbejder med.Flere af vores eksterne konsulenter oplever, at vores koncepter muliggør en helt ny måde at tilbyde deres kunder et innovativt og fastholdende redskab til at håndtere deres og organisationens forandringsbehov.Fra vores interne konsulenter i virksom-heder eller kommuner, hører vi, at vores koncepter hjælper til at skabe en fælles platform og et fælles sprog for organi-sationen til at håndtere forandringer, divergerende interesser, modstand m.m.Ledere oplever, at vores koncepter giver en måde at facilitere forandringsproces-ser i et lederteam, håndtere modstand i et medarbejderteam og håndtere processer på tværs af strukturer.
Er du interesseret i at blive certificeret?Kontakt: info@relationtechnologies.com
RELATION TECHNOLOGIESRelation Technologies er en høj-specialiseret virksomhed, der udvikler læringsdesign og læringsarkitektur til virksomheds– og organisationsudvikling. Vores kendetegn er, at vi transformerer teori til praksis, ved at forankre vores koncepter i konkrete værktøjer - fysiske eller virtuelle. Vores koncepter bliver brugt til længerevarende udviklings– eller uddannelsesforløb, til kortere workshops og konsultationer og til e-learning. Vores koncepter har vakt begejstring verden over, og fem år efter vi lancerede vores første koncept, er vi i dag repræsenteret på 5 kontinenter. Re-lation Technologies mission er, at gøre det lettere, mere spændende og mere effektivt, at arbejde med læring, samt at gøre det muligt at tage læring med sig – på flere måder. Vi arbejder løbende på at udvikle nye koncepter.
Læs mere på:www.relationtechnologies.com
Den tilknyttende ledelsesstil
Den tilknyttende ledelsesstil
Erfaringerne med at
arbejde med 6styles har
vist, at effekten af alle seks
ledelsesstile afhænger af
såvel stilens karakter, som
af den måde, den bringes i
anvendelse på. For at skabe
en overskuelighed i disse
effekter, har vi påført stilene
de to begreber: tilsigtet ef-
fekt og utilsigtet effekt.
Stilens tilsigtede effekt rum-
mer de dyder og værdier,
Alle rettigheder til
6stylestm tilhører
Relation Technologies.
som stilen er designet til
at skabe i relationen mel-
lem leder og medarbejder.
Stilens utilsigtede effekt
er et udtryk for den risiko
som stilen indebærer, for at
påvirke relationen på måder,
som ikke er ledelsesmæs-
sigt ønskeligt.
Tilsigtet og utilsigtet effekt
er ikke modsætninger. De er
snarere et samlet udfalds-
rum for ledelsesstilen, hvor
det bliver lederens evne til
at reflektere over og i-tale-
sætte det, der foregår i rela-
tionen, som bliver afgøren-
de for om effekten af stilen
rammer det tilsigtede eller
det utilsigtede. Herunder
kan du læse om den tilknyt-
tende ledelsesstils utilsigte-
de effekt. Stilens tilsigtede
dyder og værdier finder du
på forsiden af arket.
Stilen i én sætning: Menneskene først
Den tilknyttende leders ken-
demærke er en ‘menneske-
ne først’ attitude.
Lederen der arbejder i
denne stil fokuserer på at
skabe harmoni og følelses-
mæssige bånd.
Tilknyttende stil er også
en måde at bygge mere
dialog for dermed at skabe
en mere fri feedback kultur.
Denne stil er i ær effektiv til
at byg-ge teamharmoni og
til at øge moralen i grup-
* Beskrivelsen af ledelsesstilen er udviklet af Relation Technologies. Kategoriseringen af de seks ledelsesstile tager
udgangspunkt i et teoretisk fundament, oprindeligt udviklet af virksomheden HayGroup.
** Begrebet referer til et grundlæggende personligt behov i teorien FIRO-B, udviklet af Will Schutz.
Modus operandi*Skaber harmoni og følelsesmæssige bånd
Stilens faconLederen udviser interesse og anerkender
Lederen skaber forbindelser mellem mennesker
Lederen er empatisk
Stilen fokuserer påMenneskers velbefindende
Social kontakt; Tryghed
Nærhed; Relationer
Stilen skaber resonans Ved at skabe en oplevelse af tilknytning, tryghed og betyd-
ningsfuldhed
Stilen motiverer ved At skabe tillid – Vi støtter hinanden…
Empatisk interesse – Hvordan har du det?
Værdsættelse – Du er betydningsfuld!
Stilen kommunikerer gen-
nem
At stille spørgsmål
At udvise interesse; At være i kontakt
At anerkende personers betydning
Stilen lytter efterMedarbejderens måde at opleve og føle verden på
Trivsel; Tilknytning
Feedback
Stilen er bedstNår tilknytning mellem gruppemedlemmer er påkrævet
Når forskelligartede grupper skal samarbejde
Når medarbejdere skal motiveres gennem stressede perioder
Stilen sigter efterFællesskab
Åbenhed; Dialog
Stilen skaber kultur Som er harmonisk
Som er personligt vedkommende
Som kan i-tale-sætte følelser og betydninger
Stilen forholder sig til magt Ved at stræbe efter at udjævne magtforholdet gennem en
personlig nærhed
Stilen er drevet af
(hos lederen)
Udtrykt nærhed**
At udtrykke imødekommenhed, at dele, ærlig feedback, føl-
somhed, hensynsfuldhed
Stilen forpligter lederen Til at følge op på relationen og bibeholde tilbuddet om
nærheden
Til at respektere den nære og personlige viden, som opnås
Stilen som metaforHumanisten
Den familiære
Mediatoren
Modus operandiSkaber harmoni og følelsesmæssige bånd
Risiko for oplevet facon Lederen fokuserer for lidt på indsats og resultater
Lederen er for ‘blød’
Lederen er hæmmet af sine nære relationer i forhold til at
kunne eksekvere
Stilen fokuserer indirekte på Mennesker som den vigtigste værdi i arbejdet
Afhængighed af trivsel og relationer
Stilen har risiko for at skabe
dissonans
Ved at invitere til en grad af tilknytning, som går over medar-
bejderens grænser
Stilen demotiverer poten-
tielt ved
At skabe afhængighed – Jeg har brug for, at du er tæt på mig.
At sætte for få eller for små krav – Jeg skal ikke presse mig
selv! At blive omklamrende – Jeg vil gerne kunne agere mere
uafhængigt!
Stilen udelader i kommuni-
kationen
At stille krav til indsats
At udfordre
Stilen har risiko for at over-
høre
Medarbejderens ikke i-tale-satte behov for kompetence-
udvikling eller re-orientering
Manglende indsats
Emner som vil udfordre nærheden i relationen
Stilen fungerer dårligt Når lederen sætter for lave standarder
Når lederen ikke sætter mål for indsatsen
Når lederen ikke korrigerer dårlig indsats
Stilen risikerer at skabe Uklare roller
Ineffektivitet
Uselvstændighed
Stilen skaber potentielt
kultur
Som er for ‘familiær’
Som ikke er orienteret tilstrækkeligt mod indsats og resultater
Som kan have svært ved at skabe autoritet omkring lederen
Stilens potentielle magtud-
nyttelse
Kommer til at udnytte den personlige nærhed til at forpligte
medarbejderen til et potentielt uønsket samspil
Stilens risiko for at overse
(hos medarbejderen)
Ikke ønsket nærhed**
At være tilbageholdende, reservation, konfliktskyhed
Stilen risikerer at fange
lederen
Med medarbejdere, som er vanskelige at udfordre uden at
forbryde sig mod den etablerede nærhed
Med medarbejdere som ‘sidder fast’ i indbyrdes nære
relationer
Stilen som metaforHumanisten
Den familiære
Mægleren
pen. Men i dens måde at foku-
sere på anerkendelse, kan
stilen komme til at tillade,
at dårlige præstationer ikke
bliver påtalt.
Selvbevidsthed
Opmærksomhed på og
forståelse af sine egne
følelser og sine egne
stærke/svage sider
Selvkontrol
Evnen til at kontrol-
lere og motivere egne
handlinger
Social bevidsthed
Opmærksomhed omkring og
forståelse af andres følelser
og handlinger
Socialeevner
Evnen til at handle på
måder, der skaber hensigts-
mæssig respons fra andre.
• Kommunikation
• Teamånd
• Samarbejde
* Modellen er en grafisk fremstilling af måleresultater præsenteret i Daniel Goleman: Leadership that gets results, HRB.
** Modellen er udviklet af Relation Technologies. Koblingen mellem ledelsesstil og emotionelle kompetencer har udgangs-
punkt i Daniel Goleman: Leadership that gets results, HRB.
Demokratisk stil
Øge: Ansvar
Team-orientering
Coachende stil
Øge:
Kompetencer
Potentiale
Temposættende stil
Øge:
Ambitioner
Standard
Tilknyttende stil
Øge:
Mangfoldighed
Nærhed
Visionær stil
Øge:
RetningHelhed
Autoritær stil:
Øge:Kontrol
Magt
Den demokratiske ledelsesstil
Demokratisk stil
Involvering
Engagement
Nøglepersoner til hjælp og støtte
Feedback- og inputbehov
REAL SELVIDEAL SELV
Handlinger
0–6 mdr. Milepæle
6–12 mdr.
Læringsmål
1–5 år
Fleksibilitet
Ansvarlighed
Standarder
Belønninger
Klarhed
Engagement
Samlet indvirkning
-60
-60
-60
-60
-60
-60
-60
+60
+60
+60
+60
+60
+60
+60
Korrelation til organisato
risk klima*
Underliggende kompetencer**
Personlig kompetence Social kompetence
Faglig viden
Viden om fag og praksisfelt
samt om globale og lokale
forhold
• Kulturforståelse
Fagligt repertoire
Evnen til at anvende faglig
viden i relevant praksisfelt
• Facilitator-kompetence
Faglig kompetence
Bev
idst
hed
Han
dlin
g
I think my subordinates must take part in
defining the goals for our unit
2
I focus on building friendly relationships
4
Jeg er god til at kommunikere mine egne
eller andres visionære ideer
5
Jeg er god til at udstikke klare retningslinier
1
0%
100%75%
50% 25%
Stilen i en SætningDen RammeSættenDe Stil
Den tempoSættenDe Stil
Den tilknyttenDe Stil
Den UDviklenDe Stil
Den inDDRagenDe Stil
Den pRoblemløSenDe Stil
Den RåDgivenDe Stil
Den inSpiReRenDe Stil
”Formålet er …”
”nu skal der ske noget”
”Jeg vil gerne lære dig at kende”
”Du kan mere, end du er bevidst om”
”Hvad synes du?”
”Det klarer jeg”
”mit råd til dig er …”
”nu skal du bare høre”
klaDDe
REFLEKSIONSKORT
RÅDGIVENDE
BONUSKORT
BONUSKORT
MÅ
L
MÅ
L
2. S
EKV
ENS
1. S
EKV
ENS
3. S
EKV
ENS
4. S
EKV
ENS
5. S
EKV
ENS
REFLEKSIONSKORT
PROBLEMLØSENDE
REFLEKSIONSKORT
INSPIRERENDE
REFLEKSIONSKORT
TEMPOSÆTTENDE
REFLEKSIONSKORT
TILKNYTTENDE
REFLEKSIONSKORT
RAMMESÆTTENDE
REFLEKSIONSKORT
INDDRAGENDE
REFLEKSIONSKORT
UDVIKLENDE
FOKUSERET
KAOTISK
REALISTISK
FORSTÅR IKKE
HA
R FA
RT P
Å
BREM
SER
ER K
ØRE
NDE
ER I
NØ
D
KAN SELV
KAN IKKE
TAGER STYRING
DELTAGER IKKE
ER ÅBEN
LUKKER A
F
OPTIM
ISTISK
MO
DLØS
UNDERSØ
GENDE
VÆGELSINDET
ER FORVIRRET
HÆ
NG
ER P
Å
ER P
Å SP
ORE
T
KAN LIDT
MEDVIRKER
LUKKER O
P
OVERSKUD
FREMDRIFT
OVERBLIK
RETNIN
G
HÅBÅBENHED
ANSV
AR
MES
TRIN
G
Jeg er god til at få borgeren til at forstå, hvad der er det bedste at gøre i den situation, vedkommende står i.
3
Jeg bruger god tid på, at lade borgeren selv finde løsninger til sin situation.
2
Jeg er god til at få borgeren til at fokusere på ting,
der kan ændre sig til det bedre.
12