Post on 08-Dec-2016
1
MIKROTEZE MASTERI
TEMA: “ MENAXHIMI I BURIMEVE NJERËZORE
DHE VLERËSIMI I PERFORMANCËS NË
ADMINISTRATËN PUBLIKE”
RAST STUDIMI:”INSTITUTI I STATISTIKAVE”
Punoi Pedagogu Udhëheqës
Thanas APOSTOL Prof.Dr.Elmas LECI
14654 Fjalë
Durrës, Shtator 2013
Republika e Shqipërisë, Universiteti Aleksandër Moisiu,
Fakulteti i Shkencave Politike-Juridike
Administrim Financiar
kopje
2
ABSTRAKT
Vlerësimi i performacës së punonjësve është një nga funksionet më të rëndësishëm të
menaxhimit të burimeve njerëzore . Ai fillon menjëherë pasi punonjësit merren në punë
dhe vazhdon më tej gjatë gjithë procesit të punësimit. Vlerësimi i vazhdueshëm dhe i
drejtë i punonjësve është i lidhur me motivimin dhe performanën e mëtejshme të tyre në
vendin e punës.
Vetëm kur ndihen të vlerësuar dhe të motivuar punonjësit mund të punojnë më efektivitet
dhe nuk do të jenë të prirur të largohen nga ndërmarrja në të cilën janë punësuar.
Vlerësimi i punonjësve është një proçes që ndodh vazhdimisht. Në çdo organizatë,
eprorët vlerësojnë punonjësit, punonjësit vlerësojnë eprorët, punonjësit vlerësojnë njëri-
tjetrin.
Për organizatat problemi i vlerësimit të performancës shpesh shtrohet në proçedurën
formale ose jo përmes së cilës duhet të bëhet vlerësimi i performacës së punonjësve të
saj. Shqipëria e viteve të fundit e cila tashmë operon në tregje globale është ndeshur me
praktikat e reja të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe koceptet moderrne të vlerësimit
të performacës. Sa është përshtatur administrata publike me këto praktika dhe a aplikohen
ato nga drejtuesit e saj ? Këto janë pyetjet fillestare të cilat çuan në fillimin e këtij punimi
i cili synon t’i zbardh përmes vëzhgimit dhe studimit të e mënyrës si vlerësimi i
performancës në administratën publike realizohet dhe duke u mbështetur dhe ndalur më
në detaje në rastin e INSTAT-it.
Menaxhimi i Burimeve Njerëzore është pjesë e rëndësishme e funksionit të proçesit të
menaxhimit. Selektimi, trajnimi dhe evaluimi i forcës punëtore është një mjet i
rëndësishëm dhe strategjik që ndihmon në krijimin e një përparësie të qëndrueshme
konkurruese të organizatës dhe i shton vlerën asaj. Puna me performancë të lartë çon
përpara si performancën individuale dhe atë organizative. Nga ana tjetër vlerësimi i
performancës është një funksion kyç në menaxhimin e burimeve njerëzore i cili duke u
realizuar në mënyrë efikase shton edhe më shumë vlerën e organizatës.
kopje
3
Vlerësimi i performancës eshtë një proces i cili kontribuon në menaxhimin e efektshëm të
individëve dhe skuadrave në mënyrë që të arrihen nivele të larta performance
organizative. Si e tillë, ai vendos kuptim të barabartë rreth asaj që duhet të arrihet dhe një
përqasje në të udhëhequrit dhe zhvilluarit e njerëzve që do të sigurojnë arritjen e tij.
Qëllimi i këtij studimi është të pasqyrojë mënyrën e funksionimit të Menaxhimit të
Burimeve Njerëzore në administratën publike duke u fokusuar dhe pasqyruar konkretisht
rastin e vlerësimit të performancës në Institutin e Statistikave dhe kënaqësise në punë te
punjonjësve mbështetur edhe në përfshirjen apo drejtësinë që ata perceptojnë nga
vlerësimi i performancës. Përgjat studimit do të mund të shohim konkretish jo vetëm
praktikat e sotme të zhvillimit të karrierës dhe vlerësimit të performancës në
administratën publike por edhe përfshirjen e zhvillimit dhe perceptimin e vetë punonjesve
në lidhje me vlerësimin e performacës duke bazuar në analizën e një studimi konkret të
mbështetur në pyetësorë të plotësuar nga vet punonjesit e Institutit të Statistikave.
Studimi përmbledh analizën e 40 pyetësorëve, plotësuar nga punonjës te ndryshëm të
INSTAT të cilët ndyshojnë në moshë, gjini, vite punësimi dhe pozicion pune. Studimi
synon të përcaktojë ekzistencën e një lidhjeje midis variablave të ndryshme të
drejtpërdrejtë si : (a) ndikimi dhe pjesëmarrja, (b) zhvillimi i kompetencës, (c) mjedisi i
punës, (d) ekulibri midis punës dhe jetës private, (e) udhëheqja në bashkëpunimit dhe
drejtësinë që punonjësit gjejnë në vlerësimin e performancës së tyre dhe më pas në
kënaqësinë që ata marrin nga puna.
Vlerësimi i performanëcës dhe kënaqësisë në punë në administratën publike dhe në rastin
konkret në INSTAT është bërë nga punonjësit duke përdorur shkallës Likert në dhënien
e përgjigigjeve në një shkallë nga 1 në 5 ose nga 1 në 10 ( ku 1 nënkupton “aspak” dhe 10
është “Tërësisht dakord” me pohimet).
kopje
4
Falenderime
Falenderoj Prof.Dr.Elmas Leci për mbështetjen dhe ndihmën që më ka dhënë gjatë
punimit të tezës së diplomës. Dëshiroj t’a falenderoj gjithashtu për diskutimet mbi këtë
temë, këshillat, rekomandimet dhe suportin që më dha për t’a përfunduar këtë punim
diplome.
Falenderime të veçanta kam gjithashtu edhe për të gjithë specialistët e INSTAT-it për
përkrahjen dhe ndihmën e dhënë gjatë punimit të kësaj teme diplome.
kopje
5
Përmbajtja e temës
ABSTRAKT .................................................................................................................................... 2
Falenderime ..................................................................................................................................... 4
Përmbajtja e temës ........................................................................................................................... 5
Lista e Ilustrimeve ........................................................................................................................... 6
Lista e Tabelave ............................................................................................................................... 6
Kapitulli I : Metodologjia e Studimit .............................................................................................. 7
1.1. Objektivat e studimit ........................................................................................................... 7
1.2. Pyetje kërkimore (Hipotezat) .............................................................................................. 7
1.3. Qëllimi i studimit ................................................................................................................. 8
1.4. Metodologjia e studimit ...................................................................................................... 8
Kapitulli II:Analiza Teorike .......................................................................................................... 10
2.1. Rishikim literature ............................................................................................................. 10
2.2. Vleresimi i performancës................................................................................................... 15
2.3. Metodat e vlerësimit të performancës ............................................................................. 20
2.4. Shërbimi civil ...................................................................................................................... 22
2.5 Modeli Shqiptar .................................................................................................................. 24
2.6 Bazat e sistemit ................................................................................................................... 24
KAPITULLI III: Menaxhimi i burimeve njerëzore, vlerësimi i performancës në INSTAT ........ 27
3.1. INSTAT si komponent përbërës i sistemit statistikor evropian........................................ 27
3.2. Gjendja e burimeve njerëzore në INSTAT ......................................................................... 28
3.3. Stadet e karrierës dhe motivimi i fuqisë punëtore në INSTAT ......................................... 36
3.4. Vlerësimi i performancës për punonjësit e INSTAT .......................................................... 37
Kapitulli IV:Analiza e të dhënave ................................................................................................. 42
Konkluzionet ................................................................................................................................. 52
kopje
6
Bibilografia .................................................................................................................................... 55
Lista e Ilustrimeve
Figura 1 : Organigrama e INSTAT-it 2013 ................................................................................... 30
Figura 2 : Proçeset e Punës në INSTAT ...................................................................................... 40
Figura 3 : Besimi në drejtimin e drejtorit të përgjithshëm .......................................................... 44
Figura 4 : Besimi në drejtimin e drejtorit të drejtorisë .................................................................. 45
Figura 5 : Vlerësimi vjetor nga eprori a është i drejtë ? ............................................................... 48
Figure 6 : Puna është stimuluese kuptimplotë dhe interesante ...................................................... 52
Lista e Tabelave
Tabela 1 : Lëvizjet e personelit dhe shkaqet................................................................................. 34
Tabela 2 : Lëvizjet brenda institucionit në vitet e fundit .............................................................. 34
Tabela 3 Grup-moshat e punonjësve të INSTAT-it në qendër ..................................................... 36
Tabela 4 : Të dhëna përshkruese mbi organizatën ....................................................................... 42
Tabela 5: Stili i udhëheqësit .......................................................................................................... 43
Tabela 6 : Drejtimi i drejtorit të drejtorisë .................................................................................... 44
Tabela 7: Krostabulimi midis Pozicionit dhe Kënaqësise në menyrën e drejtimit te eprorit ........ 46
Tabela 8: A mendoni që vlerësimi vjetor që ju behet nga eperori juaj është i drejtë ? .................. 47
Tabela 9: Korrelacioni midis Motivimit dhe Kënaqësisë ............................................................. 49
Tabela 10 : Krostabulimi midis Viteve të punës dhe Vlerësimit ................................................... 50
kopje
7
Kapitulli I : Metodologjia e Studimit
1.1. Objektivat e studimit
Ky punim është mbështetur në përmbushjen e disa objektivave ndër të cilat mund të
përmëndim :
1. Rishikimi i literaturës për sa i përket disa koncepteve kryesore të burimeve
njerëzore në të cilat detyra është fokusuar dhe modeleve kryesore që përdoren nga
administrata publike dhe INSTAT për vlerësimin e performacës në menaxhimin e
burimeve njerëzore. Ky kuadër do të shërbente si një kuadër teorik për të bazuar
punën e analizës.
2. Kryerja e një pyetësori në sektorin publik për të evidentuar dhe kuptuar si realizohet
vleresimi formal dhe joformal i performancës dhe kuptuar problematikat që
punonjësit mund të ndeshin gjatë këtij proçesi dhe se si ky i fundit ndikon në
kënaqësinë e tyre në punë.
3. Kryerja e një analize të dhënash bazuar në informacionin cilësor të mbedhur.
4. Paraqitja e një sërë përfundimesh të punimit, duke dhënë disa shpjegime profesionale
për çështjet e bëra objekt studimi në këtë punim.
1.2. Pyetje kërkimore (Hipotezat)
Gjithë punimi dhe çështjet e kërkimit të evidentuara dhe të shtjelluara tek paraqitja
e rezultateve dhe diskutimi i tyre, orientohen dhe burojnë disa hipoteza:
Hipoteza 1
“Menaxhimi i Burimeve Njerëzore dhe vlerësimi i performancës në
administratën pubilke bëhet përmes një sistemi të kombinuar formal dhe joformal në
përputhje me standatet e vendosura”.
Kjo hipotezë është shtylla themelore rreth të cilit është organizuar punimi, por që
mbështetet dhe nga hipoteza tjetër se:
kopje
8
Hipoteza 2
“Akoma nuk kemi një ndërgjegjësim të plotë nga punonjësit e administratës
publike për rëndësinë e një vlerësimi pjesmarrës dhe të drejtë performance.”
1.3. Qëllimi i studimit
Duke pasur në kosideratë diferencat që ekzistojnë midis sektorit publik dhe atij privat jo
vetëm në pronësi por edhe në menaxhim e burimeve njerëzore ky studim do të tentojë një
analizë të perceptimit që punonjesit e administrates pubike kanë për punën e tyre. Studimi
do të tentojë në përcaktimin e ekzistencës së lidhjeve midis varablave të tillë si (a)
ndikimi dhe pjesëmarrja, (b) zhvillimi i konpetencës, (c) mjedisi i punës, (d) ekulibri
midis punës dhe jetës private, dhe veçanërisht (e) udhëheqja në perceptimin që
punonjësit kanë për punën e tyre dhe vlerësimit të performancës.
1.4. Metodologjia e studimit
Për realizimin e këtij studimi është përdorur një metodologji që konsiston në një
kombinim të të dhënave primare me ato sekondare. Një pjesë e konsiderueshme e të
dhënave sekondare janë siguruar nëpërmjet shfrytëzimit të bibliotekave elektronike të
universiteteve të ndryshme amerikane, evropiane gjithashtu rishikimi teorik është
mbështetur në shembuj dhe tekste shqiptare dhe në legjislacionon shqiptar për të
konturuar pikpamjen ligjore që specifikon Shqipërinë dhe administratën publike që
operon në bazë të ligjeve shqiptare. Tekste të ndryshme janë shfrytëzuar përveç
legjislacionit për të parë teoritë dhe modelet kryesore të vlerësimit të performancës nga
njëra anë dhe se si kjo e fundit realizohet në administratën publike shqiptare.
Për të siguruar të dhënat primare janë hartuar pyetësorë standarte të cilët janë plotësuar
nga të gjithë të intervistuarit. Pyetësorët tentojnë të përcaktojnë një lidhjë midis asaj që
punonjësit mendojnë për punën e tyre dhe mënyrën sesi ata vlerësohen dhe impaktit që
puna ka në ekujlibrin midis jetën e tyre private dhe si kjo e fundit ndikon në kënaqësinë
në punë. Për këtë janë hartuar pyetesorë të plotësuar në mënyrë rastësore nga 40 punonjës
të moshës, gjinisë dhe përvojës së ndryshme që punojnë në INSTAT. Studimi synon të
kuptojë mënyrën sesi punonjësit e administratës publike, konkretisht punonjësit e
kopje
9
INSTAT perceptojnë punën e tyre dhe drejtësinë në vlerësimin e performancës.
Rrezultatet e pyetësorit pervecse dëshmisë së këtij përceptimi do të ndihmojnë në dhëniën
e disa sugjerimeve praktike, mbështëtur në rezultate, për përmirësimin e mëtejshëm të
raportit epror vartës dhe rritjen e mëtejshme të përformancës së tyre. Tenkina e përdorur
është me intervistë të drejtëpëdrejtë, ku pyetsorët janë plotësuar bazuar në deklarimet
individuale të punonjësve. Kryesisht përgjigjet e pyetësorëse mbështeten duke përdorur
shkallën Likert nga 1-5, ku 1 është shkalla më e ulët e përgjigjes dhe 5 është shkalla më e
lartë por në pyetjet përfundimtare që bëjnë vlerësimin e përgjithshëm përgjigjet jepen në
një shkallë nga 1-10, ku 1 është e barabartë me “aspak” dhe 10 është e barabartë me
“maksimale”.
Caktimi i kampionit luan një rol të rëndësishëm në ndërtimin e kampionit sepse lidhet me
saktësinë e studimit në nivel e organizatës. Në mungesë të informacionit të saktë mbi
treguesit kryesorë të studimit në nivelin e organizatës, caktimi më i mirë është caktimi
përpjesëtimor. Caktimi është në përpjesëtim me përmasat e popullsisë së organizatës, kjo
do të thotë së kemi bërë caktim përpjesimor në lidhje me numnrin e personave që janë në
organziatë. Metoda e zgjedhjes së personave që do të intervistohen është metodë
rastësore.
Përparësitë e kësaj procedure përzgjedhjeje janë:
1. Procedura e përzgjedhjes është e thjeshtë për t’u zbatuar dhe pakëson gabimet e
mundshme jo nga kampionizimi në procesin e përzgjedhjes.
2. Intervistojnë vetëm personat e parazgjedhur. Nuk u lejua zëvendësimi i personave ,
duke parandaluar kështu anshmërinë e studimit tonë.
Me të dhënat e grumbulluara nga pyetësorët është ndërtuar një database e vendosur në
programin statistikor SPSS 17. Të gjitha analizat e realziuara siç janë crosstabulation,
frequencies, corelation për këtë punim diplome janë punuar me këtë program.
Përllogaritjet nga një studim me kampion ndikohen nga dy lloje gabimesh: 1) gabimet që
nuk kanë lidhje me kampionin, dhe 2) gabimet që kanë lidhje me kampionin. Gabimet që
nuk kanë lidhje me kampionin janë rezultate të gabimeve të bëra në zbatimin e mbledhjes
kopje
10
së të dhënave dhe përpunimit të të dhënave, si për shembull mosarritja për të gjetur dhe
intervistuar personin e duhur, keqkuptimi i pyetjeve nga ana ose e intervistuesit ose e të
intervistuarit, si dhe gabime në hedhjen e të dhënave. Megjithëse u bënë përpjekje të
shumta gjatë zbatimit të ketij studimi për ta minimizuar këtë lloj gabimi, është e
pamundur të shmangen gabimet që nuk kanë lidhje me kampionin; ato janë edhe të
vështira për t’u vlerësuar në mënyrë statistikore.
Kapitulli II:Analiza Teorike
2.1. Rishikim literature
Menaxhimi i burimeve njerëzore është një funksion bazë organizativ, që jep një kontribut
të rëndësishëm në arritjen e objektivave jo vetëm në fushën e biznesit, por edhe në sferat
e tjera të aktivitetit njerëzor.” Cilësia e kapitalit njerëzor dhe intelektual që zotërojnë
organiztat përgjithësisht trajtohet si një faktor kyc për diferencimin e tyre nga rivalët dhe
për arritjen e rezultateve cilësisht të larta”.(Amstrong dhe Brown 2001)
Vlerësimi i performacës së punonjësve është një nga funksionet më të rëndësishëm të
menaxhimit të burimeve njerëzore . Ai fillon menjëherë pasi punonjësit merren në punë
dhe vazhdon më tej gjatë gjithë procesit të punësimit. Vlerësimi i vazhdueshëm dhe i
drejtë i punonjësve është i lidhur me motivimin dhe performancën e mëtejshme të tyre në
vendin e punës. Vetëm kur ndihen të vlerësuar dhe të motivuar punonjësit mund të
punojnë me efektivitet dhe nuk do të jenë të prirur të largohen nga ndërrmarja në të cilën
janë punësuar. Vlerësimi i punonjësve është një proçes që ndodh vazhdimisht. Në çdo
organizatë , eprorët vlerësojnë punonjësit, punonjësit vlerësojnë eprorët, punonjësit
vlerësojnë njëri-tjetrin.
Për organizatat problemi i vlerësimit të performancës shpesh shtrohet në proçedurën
formale ose jo përmes së cilës duhet të bëhet vlerësimi i performacës së punonjësve të
saj. Shqipëria e viteve të fundit e cila tashmë operon në tregje globale është ndeshur me
praktikat e reja të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe koceptet moderrne të vlerësimit
kopje
11
të performacës. Sa janë të aplikuara praktikat formale të vlerësimit të punonjësve në
administratën publike dhe sa të drejta ndihen këto praktika nga vetë punonjësit ?
Sistemet formale të vlerësimit përcakotohen si aktivitete të planifikuara , të organizuara
dhe të kontrolluara, të bëra me qëllim që të vrojtohet, të matet, të gjykohet dhe të
përmirësohet kontributi i punonjësve në objektivat e organizatës. Gjithashtu , formalizimi
i aktivitetit të vlerësimit kërkon të përcaktohen kush do të vlerësojë dhe çfarë roli do të
ketë punonjësi në vlerësim. Sistemi formal mund të përdoret për të përmirësuar
vlerësimin prandaj ai duhet të mbështesë dhe inkurajojë manaxherin në vlerësimit e
vazhueshëm të stafit. Përveç vlerësimeve formale përmenden edhe format joformale të
vlerësimit të cilat shihen si vlerësim jozyrtar i bërë nga eprorët pa një strukturë të
përcaktuar dhe që mund të realizohet në formë të pashkruar përditë.
Përgjatë detyrës do të shihet fillimisht ekzistenca e një sistemi formal vlerësimi të
performancës në administratën publike dhe më pas përmes shëmbullit konkret të
INSTAT dhe formularëve të plotësuar nga punonjësit e këtij institucioni ekzistencën e
mundëshme të një lidhje midis drejtesisë së vlerësimeve formale dhe informale të
performancës nga eprorët dhe kënaqësisë në punë.
Super (1957) hulumton nga një perspektivë njerëzore arsyet përse njerëzit punojnë. Ai
sugjeroi që njerëzit punojnë (a) për të marrë njohje dhe mirënjohje, (b) për të fituar
pavarësi dhe autonomi në vëndin e tyre të punës, (c) për të siguruar prestigj bazuar në
vëndin e punës dhe detyrave që realizohen prej tij. Super (1957) gjithashtu raporton se
shkalla e kënaqësisë në punë është e rëndësishme për individët nëse "dëshira për kushtet
të këndshme dhe të efektshme të punës është një dëshirë për mjaftueshmërinë personale
dhe për të fituar respektimin e të tjerëve në vendin e punës" (Super, 1957, f. 11).
Shpjegimi se pse njerëzit punojnë shërben edhe si një rrugë për të formuar diskutimin e
karrierës.
Super (1957) gjithashtu raportoi se shkalla e kënaqshmërisë në punë është e rëndësishme
për individët dhe "dëshira për kushtet e këndshme dhe të efektshme të punës është një
dëshirë për mjaftueshmërinë personale dhe për të fituar respektin e të tjerëve" (Super,
1957, f. 11).
kopje
12
Shpjegimi se pse njerëzit punojnë shërben si një rrugë për të formuar diskutimin e
karrierës. Siç përcaktohet nga El-Sabaa (2001), karriera profesionale përfshin "një
evolvim të aktiviteteve të punës dhe të pozicioneve që individët provojnë dhe përjetojnë
gjatë realizimit të punës së tyre me kalimin e kohës, si dhe qëndrimet, njohuritë dhe
aftësitë që ata zhvillojnë gjatë gjithë jetës së tyre" (f. 2). Sipas Arthur, Hall, dhe
Lawrence (1989), "karriera pasqyron marrëdhëniet mes njerëzve dhe pozitave zyrtare,
konkretisht, institucioneve apo organizatave, dhe se si këto marrëdhënie ndryshojnë me
kalimin e kohës" (f. 8). Karriera është e dobishme për planifikimin e qëllimeve, duke
përfshirë planifikimin e vazhdimësisë dhe avancimit në kuadër të organizatës (Adamson,
Doherty, dhe Viney, 1998). Sekuenca e përvojave dhe ndryshimet janë të ngulitura
brenda pozicionit të punës dhe aktivitete të ndryshme që bëjnë kornizën e karrierës
profesionale të një individi.
Shtigjet e reja në zhvillim e karrierës janë shpesh jo-lineare, dinamike, dhe pa kufi
(Baruch, 2004) duke rezultuar kështu në mundësitë të papërcaktuara zhvillimi karriere
për menaxherët dhe punonjësit e ndryshëm.
Zhvillimi i karrierës te individët ndihmon për ta bërë kuptimplotë kontekstin e tyre të
punës dhe për të përcaktuar rrugët më të përshtatshme për ti shpërblyer, duke përfshirë
statusin ekonomik dhe social të punonjësve (Adamson, 1997; Callanan,2003). Si rezultat
i kësaj, perceptimet individuale të punonjësve në lidhje me zhvillimin e rrugëve të
karrierës së tyre mund të ndikojnë në kënaqësinë e punës, përkushtimin e karrierës, dhe
në performancë.
Sektori publik dhe ai privat ndryshojnë nga njeri tjetri përveçse pronësisë në disa
funksione bazë të menaxhimit të burimeve njerëzore sikurëse janë rekrutimi, seleksionimi
dhe trajnimi. Përmirësimi i vazhdueshëm i këtyre funksioneve dhe përshtatja me praktikat
europiane po krijon një afri midis sektorit privat edhe publik përsa i përket perfeksionimit
të këtyre funksioneve që ndosha deri disa vite më parë nënvlerësoheshin dhe nuk
konsideroheshin si një vlerë e shtuar për kompaninë. Është e rëndësishme të kuptohet
perceptimi që punonjësit kanë për punën e tyre për të parë më tej drejtësinë në këtë
perceptim dhe lidhjen që ekziston midis tij dhe mundësive të ardhshme për tu rritur në
karrierë apo per sa kjo ndikon në kënaqësisë në punë.
kopje
13
Johns (1996) sugjeron që janë tre elemente më të rëndësishme për të kuptuar përfshirjen
në një një karrierë (a) zhvillimi profesional, (b) angazhimin në aktivitete të përditëshme
individuale dhe të përbashkëta organizative, (c) mbajtjen e një identiteti profesional.
Për të kuptuar vlerësimin e punonjësve në administraten publike dhe perceptimin e tyre
në lidhje me punën e realizuar duhet të shohim konceptimin që ekziston për karrierën nga
punonjësit.
Zhvillimi i Karrierës
Sipas Gutteridge (1986), zhvillimi i karrierës paraqet rezultatet e krijuara nga integrimi i
karrierës, planifikimit të aktiviteteve individuale me proçeset institucionale të
menaxhimit të karrierës. Këto rezultate mund të përshkruhet në terma të veçanta, të tilla
si më të mirë të vetë-kuptuarit dhe identifikimit të qëllimeve të karrierës dëshiruar, si dhe
në aspektin e rezultateve organizative, të tilla si qarkullim të reduktuar të të punësuarve
me vlerë dhe komunikimit më të mirë të për përmirësimin e mundësive të karrierës për
punonjësit (pp 54-55).
Nënprocesi i planifikimit të karrierës përfshin zgjedhjen e punës, zgjedhjen e organizatës,
caktimin e vendeve të punës, dhe vetë-zhvillimit. Menaxhimit i karrierës përfshin gjetjen
e punës dhe zhvillimin e karrierës, vlerësimit, trajnimi dhe zhvillimi, dhe planifikimin e
vazhdimësisë (Gutteridge, 1986). Përveç kësaj, Gutteridge (1986) identifikoi disa tregues
të veprimtarive efektive të zhvillimit të karrierës, duke përfshirë (a) arritja e objektivave
individuale dhe organizative dhe qëllimet, (b) zbatimin e rrugëve të karrierës, (b)
përmirësimi i performancës, (c) përfitimet e perceptuara nga sistemi i zhvillimit të
karrierës, dhe (d) shprehje e qëndrimet karrierës.
Teoria e motivimit të karrierës
London (1983) dhe Mone (1987) paraqitën një model integrues të motivimit të karrierës,
duke përfshirë vendimet e karrierës dhe sjelljet e karrierës.Premisa themelore e modelit
është i bazuar në racionalitetin ardhshëm dhe sugjeron se vendimet e karrierës dhe sjelljet
janë parashikues të rezultateve dhe pritjet. Modeli i motivimi të karrierës i (London,
kopje
14
1983) propozon që motivimi i karrierë është një ndërlidhje shumëdimensionale që
përfshin karakteristikat individuale dhe gjithashtu të organizatës.
Performanca
Sipas McCloy, Campbell dhe Cudeck (1994), performanca përfshin veprime që lidhen
me qëllimet individuale dhe organizative. Më konkretisht, performanca është e lidhur me
aftësinë në kryerjen e punës (Somers & Birnbaum, 1998). Orpen (1985) ka raportuar se
performanca është ndikuar nga karakteristikat e punës, perceptimi i roleve të punës, dhe
mbështetje perceptuar organizative duke përfshirë trajnimin dhe mësimin.
Vroom (1994) shqyrtoi studime që lidhen me efektet e grupeve, mbikëqyrjes, përmbajtjen
e punës, pagat, dhe shtigjet e karrierës. Gjetjet përfshijnë: (a) punonjësit kryejnë punën
më efektive nëse ato jane të lidhura me arritjen e qëllimeve te percaktuara dhe (b)
punonjësit kryejnë punën në mënyrë më efektive nëse shpërblimet përfshijnë paga,
promovime, dhe njohje sociale.
Shtysa drejt këtij punimi, lidhet njëkohësisht me një sërë tranformimesh të rëndësishme
të shoqërise shqiptare, pas viteve 90. Në kohën e sotme, me tendenca të theksuara drejt
globalizmit, kur novacioni është bërë element dominues në kontekstin e zhvillimeve
ekonomiko-sociale, evidentimi i qartë i asaj që tashmë e quajmë shoqëri e njohurive,
pozon sfida të reja ndaj bizneseve dhe menaxhimit të tij. Është e rëndësishme për të
gjithë, e veçanërisht për menaxherët në cilindo sektor që ata punojnë , që të kuptohen
mirë këto sfida, me qëllim që të rrisin shanset e suksesit nëpërmjet reagimeve më
efektive. Realizimi i ndryshimeve sfiduese, rritja ekonomike, stabiliteti global dhe
suksesi i biznesit, do të varen gjithnjë e më tepër nga menaxhimi dhe udhëheqja novative.
Ashtu siç dihet, mjedisi në të cilin veprojnë sot organizatat, është në ndryshim të
vazhdueshëm, dhe po bëhet gjithnjë e më i paparashikueshëm. Sektori publik, në
ekonominë shqiptare, përdor gjithnjë tashmë e më shumë praktika menaxhimi
konkurruese me ato të sektorit privat.
kopje
15
2.2. Vlerësimi i performancës
Vlerësimi i përformancës- bërja e ditur punonjësve se çfarë kërkohet me ekzaktësi prej
tyre me qëllim që ata të përmirësojnë performancën e tyre apo të ndryshojnë sjelljet e
tyre, i ndihmon ata që të qëndrojnë të fokusuar.
Feedback-u i herë pas hershëm i bën punonjësit që të vetëkorrigjohen vazhdueshmërisht
dhe i jep atyre një ndjenjë kontrolli për rezultatet e performancës së tyre. Aftësia për të
bërë ndryshime dhe për të përmirësuar performancën e tyre shpie në motivimin e
punonjësve dhe i ndihmon ata që të përtërijnë përpjekjet e tyre. Menaxherët e burimeve
njerëzore që përdorin matësa objektivë dhë shkencorë të performancës janë më të zotë
për të motivuar më mirë forcën e tyre të punës.
Paga e lidhur me performancën- Një nga praktikat më të mëdha të burimeve njerëzore që
rrit motivimin është pagesa në varësi të performancës. Kjo praktikë është përdorur që në
kohën e Tejlorizmit dhe përdoret me sukses nga organizatat dhe në ditët e sotme. Detyra
e menaxhimit modern të burimeve njerëzore është të përcaktojë së sa do të jëtë paga e
duhur për performance përkatëse. Kjo do të thotë që shpërblimi të jetë tërheqës për
punonjësit dhe të mos jetë thjesht shpërblim monetar
Mundësia për të marrë pjesë/ performuar
Praktikat e burimeve njerëzore që shpien në krijimin e një mjedisi që garanton mundësinë
e pjesmarrjes dhe të paraqitjes së performancës janë:
Ti mbash punonjësit gjithmonë të informuar - Punonjësit duhen të njoftohen gjithmonë
për hapjen e vëndeve të reja të punës brënda organizatës, për rotacionin në punë apo për
punët e grupit.
Të mundësosh punën në grup- praktikat e burimeve njerëzore që nxisin punën në grup
apo punën ndërmjet departamenteve, i shtojnë punonjësve të tyre ndjesinë e të qënit pjesë
e organizatës në tërësi dhe gjithashtu i ndihmojnë ata që t‟i fitojnë aftësitë të plota.
Marrja e feedback-ut nga punonjësit – praktika të tilla si survejimi i brëndshëm i cili bën
të mundur përfitimin e sugjerimeve dhe feedback-ut nga punonjësit e ndihmon
organizatën që të strukturojë më mirë praktikat e burimeve njerëzore dhe të motivojë
punonjësit që të japin një performancë më të mirë.
kopje
16
Ndryshimi në konceptimin e menaxhimit të burimeve njerëzore në shekullin e XX, bëri
që menaxhimi i burimeve njerëzore të mos ishte përgjegjësi vetëm e manaxherëve të
burimeve njerëzorë, por edhe e atyre linearë (Guest, 2002). Shumë nga politikat dhe
procedurat që zhvilloheshin për menaxhimin e burimeve njerëzore, ideoheshin nga
menaxherët e lartë dhe mundësoheshin nga menaxherët e operacioneve me mbështetjen e
manaxherëve të burimeve njerëzore.
Vlerësimi i performancës është një element kritik në proçesin e menaxhimit të
performancës por nuk është vetë proçesi i menaxhimit të performancës. Vlerësimi i
performancës është një nënvendosje e menaxhimit të performancës dhe lidhet me
proçesin formal të vlerësimit dhe të matjes së performancës së punonjësve ndaj
objektivave të bashkëvendosura. Vlerësimi formal ndodh rregullisht, zakonisht cdo vit,
megjithatë mund të ndodhë edhe më shpesh. Një vëzhgim nga Neale (1991) vazhdon të
jetë depërtues:
“Vlerësimi është një temë mrekullisht e detyrueshme, e mbushur me paradokse dhe
marrëdhënie dashurie- urrejtjeje dhe skemat e vlerësimit janë shumë të diskutueshme”.
Disa skema janë të njohura, me zell të tejskajshëm ungjillist, ndërsa të tjerat janë të
paktën të urryera në mënyrë të barabartë dhe të vëna në lojë si “kërcimi vjetor i shiut”, “
raporti i fund semestrit”, etj. (Neale, 1991)
Një qëllim primar i dimensionit të vlerësimit të performancës së menaxhimit të
performancës është të vlerësoje ose të masë arritjen e individit ose të skuadrës ndaj
objektivave të bashkëvendosura. Kjo kërkon ushtrimin e gjykimit menaxhues në
përmbledhje të objektivave cilësore dhe sasiore, dhe me gjykim vjen potenciali për
subjektivitet dhe anësi. Matja e performancës paraqet sfida, dhe proçesi i vlerësimit të
performancës duhet të njohë kufijtë e proçesit dhe të përpiqet ti drejtojë këto në
dizenjimin e proçesit. Armstrong dhe Baron (2004) tregojnë që standartet e performancës
duhet të lidhen me qëllime strategjike, fokusin në prodhimet, tregojnë faktin se është e
vendosur si baza e matjes dhe jep një bazë të shëndoshë për fidbek. Si rezultat, vazhdon
në bashkëvendosjen e objektivave në të cilat punonjësi duhet të kuptojë plotësisht se
çfarë evidence do të kërkohet si bazë për matjen dhe arritjen e objektivave të
performancës.
kopje
17
Përdorimi i vlerësimit te punonjësit
Vlerësimi është një fenomen njerëzor natyral. Secili prej nesh vazhdimisht vlerëson të
tjerët dhe vlerësohet prej tyre. Ne vlerësohemi, shpeshherë pa e ditur, nga publiku të cilit
i shërbejmë, nga mbikqyrësit, nga kolegët, madje dhe nga vetja jonë. Vlerësimi është një
udhëzues për veprim. Administratorët duhet të zgjedhin njerëz për promocion dhe për
pozicione me përgjegjësi mbi bazën e përshtypjeve të tyre. Këto përshtypje bazohen në
aftësitë e secilit dhe në faktin se sa do të kontribuonte ai në kryerjen efektive të
shërbimeve. Ato nuk duhet të bazohen në paragjykime personale apo subjektive.
Përdorimi i një programi zyrtar vlerësimi për një organizatë është metoda kryesore për të
kryer kontrolle të rregullta, konsistente dhe objektive për personelin. Ky shënim teknik
shërben si një propozim për drejtuesit dhe një ndihmë për mbikqyrësit për të kryer
vlerësime efektive për punonjësit. Ai mbulon qëllimet, kohën dhe shpeshtësinë e
vlerësimeve, standardet për kryerjen e punës, çfarë duhet parë gjatë një vlerësimi dhe
çfarë duhet të merret në konsideratë gjatë një interviste vlerësimi.
Lidhja e shpërblimeve me performancën
Arritja e rezultateve superiore në krahasim me konkurentët kërkon ndër të tjera të gjendet
dhe fokusi i duhur: “Fokusi është në zhvillimin e strategjive të biznesit për arritjen e
objektivave afatëgjatë dhe në rolin që luajne strategjitë e burimeve njerëzore në
përgjithësi dhe strategjitë e shpërblimit në veçanti në mbështetjen e këtyre
arritjeve”(Amstrong dhe Brown, 2001).
Brenda një proçesi menaxhimi lidhja mes performancës së punonjësit dhe shpërblimit
janë të vetë-faktuara dhe shpesh të nevojshme, por ka një argument për të ndarë proçesin
formal vlerësues nga ai joformal. Argumenti për ndarjen është që lidhja me pagën mund
të prekë ndershmërinë e vetë-vlerësimit dhe të ndërhyje me objektivat e zhvillimit të
proçesit vlerësues duke e transformuar efektivisht menaxherin nga një trajnues në
gjykues. Punonjësi ka më pak të ngjarë të jetë vetë-kritik dhe të ekspozojë dobësinë dhe
nevojat zhvilluese nëse do të ketë impakt në vendosjen e shpërblimit monetar.
Shpërblimi në një kuptim të gjërë, ka të bëjë me pagën e punonjësve për punën e kryer si
dhe përfitimet e tjera që ata marrin nga organizatat në të cilën janë punësuar. Aktualisht
kopje
18
termi “shpërblim”reflekton një trajtim më dinamik dhe më fleksibël. Në këndvështrimin e
sotëm shpërblimi përfshin të gjthë ato që përmendëm më lart si dhe aspekte jo financiare
dhe të motivimit të aplikuara në një kontekst bashkëkohor të burimeve njerëzore.
Në një sere vendesh perëndimore, duke përfshirë këtu vecanërisht Amerikën dhe
Britaninë të bërë këtë dallim në konceptimin e shpërblimit në krahasim me të kaluarën
përdoren termat “paga e vjetër” dhe “paga e re”. Paga e vjeter ka qënë e karakterizuar nga
administrimi burokratik i pagave, organizimi hierarkik, vlerësimi strikt i punës dhe
sisteme të shkallëzuara (grade systems), si dhe ndarje të pagës nga objektivat strategjikë
të organizatës.
Koha dhe shpeshtësia e vlerësimeve
Kryerja e rregullt e vlerësimeve duhet të bëhet në intervale kohe të caktuara.Organizatat
mund ti caktojnë këto intervale sipas kushteve të tyre individuale. Shumë organizata i
punësojnë nëpunësit mbi bazën e periudhës së provës. Kjo periudhë është tre, gjashtë
muaj deri në një vit për të parë nëse nëpunësi është i kualifikuar për të kryer punën. Nëse
ekziston një sistem i tillë, vlerësimi duhet të bëhet në mes të periudhës së vlerësimit dhe
pastaj përsëri në fund të saj. Pas kësaj të gjithë punonjësit duhet të marrin të paktën një
vlerësim nga mbikqyrësi i tyre.
Duhet të kihet parasysh që periudha e provës shërben për t’i dhënë mundësi drejtuesit që
ta heqë një nëpunës nga puna nëse ai nuk e kryen mirë atë. Megjithatë vlerësimi në fund
të kësaj periudhe duhet të përmbajë një deklaratë nga mbikqyrësi, ku ai rekomandon apo
jo mbajtjen permanente të punonjësit në punë. Vlerësimet e rregullta duhet të bëhet nga
departamenti i personelit ose shefi i administratës Secili nga mbikqyrësit duhet të
lajmërohet në avancë për datën.
Qëllimet e vlerësimit
Vlerësimi i kryerjes së punës është një mënyrë për të sqaruar se çfarë pritet nga puna. Ajo
ndihmon zhvillimin e standardeve për punë të kënaqshme, duke cilësuar sasinë dhe
cilësinë e punës së pranueshme dhe të përshtatshme për një punë të caktuar. Kjo bëhet
për të mirën e nëpunësit, mbikqyrësit dhe organizatës.
kopje
19
Vlerësimi i kryerjes së punës duhet të evidentojë pikat e dobëta dhe të forta në arritjet e
punës së secilit dhe të këshillojë në mënyrë objektive nëpunësit mbi bazën e këtyre
vëzhgimeve. Në këtë mënyrë vlerësimi i personelit bëhet një pjesë e planit individual të
nëpunësve në proçesin e vendosjes së qëllimeve dhe objektivave brenda një
departamenti. Kjo gjë e ndihmon atë dhe mbikqyrësin të kryejnë punën me kënaqësi dhe
efektivitet.
Vlerësimi i punonjësit krijon një bazë objektive për veprimet e personelit. Ai është një
ndihmesë për emërimet dhe promocionet, krijon bazën për të përcaktuar rritjet e pagave
dhe shpërblimet dhe mund të përdoret edhe për të përcaktuar rradhën e mbajtjes në punë
kur del nevoja e reduktimit të stafit. Ai shërben gjithashtu si një ndihmesë për Zyrën e
Personelit për përcaktimin e politikave dhe proçedurave të reja. Ato shërbejnë si kontroll
për kërkesat e kualifikimit, shqyrtimit, nevojat e trainimit dhe për të zbuluar rastet kur
punonjësit nuk janë të përshtatshëm për punën ku janë caktuar.
Së fundi Vlerësimi i Nëpunësit ndihmon edhe mbikëqyrësin të kuptojë se si po e kryen ai
vetë punën e tij. Puna e nëpunësit, në një kuptim, reflekton edhe mbikqyrjen që i kryhet
atij.
Pse na duhet vlerësimi i performancës?
Suksesi i një institucioni varet shumë nga mënyra sesi punonjësit i realizojnë detyrat e
tyre. Qëllimi i vlerësimit të përformancës është që punonjësit të njohin pikat e tyre të
forta dhe të dobëta gjatë përmbushjes së detyrave të caktuara.
Njohja e tyre krijon mundësinë që të punohet për të bërë përmirësimet e
nevojshme.Vlerësimi i performancës së punonjësit duhet të kryhet në mënyrë periodike
duke përdorur metodën e përshtatshme. Sot përdoren disa metoda, njëherazi të dobishme
dhe inovative, për vlerësimin e performancës.
kopje
20
2.3. Metodat e vlerësimit të performancës
Metoda “LART-POSHTË”
Sipas kësaj metode, është eprori i punonjësit ai që përgatit vlerësimin e performancës.
Eprori direkt është personi më i përshtatshëm për të realizuar vlerësimin e performancës,
pasi marrëdhënia e drejtpërdrejtë me punonjësin i lejon që të ndjekë nga afër
përmbushjen e detyrave të vartësit të tij, gjatë një viti pune.Nëse punonjësi do të ketë
pyetje lidhur me mënyrën sesi është vlerësuar dhe sesi mund të përmirësohet, të gjitha
përgjigjet mund të jepen nga eprori direkt, i cili ka ndjekur rregullisht punën e tij.Gjatë
vlerësimit të performancës përmes kësaj metode, së bashku me eprorin mund të jetë i
pranishëm edhe një specialist i njësisë së burimeve njerëzore.
Metoda “PËRSHKRUESE/ESE”
Kjo metodë vlerësimi merr kohë, pasi eprorit i kërkohet të japë informacion të plotë
lidhur me performancën e vartësit, duke përshkruar shkurtimisht në formë eseje: pikat e
tij/të saj të forta dhe të dobta, fushën e ekspertizës apo aspektet të cilat duhen
përmirësuar. Përparësia kryesore e kësaj metode është se ajo krijon mundësinë për një
komunikim të hapur epror –vartës.
Metoda “MENAXHIM SIPAS OBJEKTIVAVE”
Sipas kësaj metode vlerësimi, objektivat e punës të punonjësit përcaktohen në përputhje
me objektivat e punës të të gjithë institucionit. Në çdo fillim viti, eprori dhe punonjësi
përcaktojnë së bashku kriteret e ndryshme mbi bazën e të cilave do të realizohet vlerësimi
i performancës. Punonjësi vlerësohet në mënyrë periodike lidhur me mënyrën sesi është
duke i përmbushur objektivat e punës së tij/të saj.
Metoda e “ VET-VLERËSIMIT”
Sipas kësaj metode punonjësit i jepet një formular ku ata e vlerësojnë vetë performancën
e tyre mbi bazën e disa kritereve. Performanca vlerësohet në të njëtën kohë edhe nga
eprori. Gjatë vlerësimit përfundimtar si eprori ashtu edhe punonjësi krahasojnë me njëri-
tjetrin vlerësimet e tyre. Në rastin ideal, vlerësimi i punonjësit me atë të eprorit do të
kopje
21
duhet të jenë të përafërt, duke prezumuar se vlerësimi i realizuar nga ana e punonjësit për
veten e tij ka qënë i sinqertë. Nëse vlerësimet janë të ndryshme, punonjësi duhet të
kërkojë nga eprori se cilat janë aspektet për të cilat ai/ajo duhet të përpiqet të përmirësojë
performancën.
Metoda 360°
Kjo është metoda më popullore për vlerësimin e performancës.Sipas saj Drejtoria e
Burimeve Njerëzore mbledh opinionet lidhur me performancën në punë të Punonjësit /
punonjëses nga cilido që ka pasur bashkëpunim me të, duke nisur nga bashkëpunëtorët,
eprorët, vartësit etj.
Secili prej tyre e vlerëson punonjësin/en mbi bazën e përshtypjeve të krijuar gjatë punës
me të. Të gjithë së bashku ofrojnë mundësinë e realizimit të një vlerësimi të drejtë , pasi
çdo përshtypje e tyre mbetet e panjohur për të tjerët. Në përfundim të proçesit të
vlerësimit një punonjës/e nga Drejtoria e Burimeve Njerëzore përmbledh të gjitha
vlerësimet dhe bën të ditur rezultatin përfundimtar të vlerësimit të performancës.
Metoda “KOLEGU PER KOLEGUN”
Kjo metodë nuk është shumë popullore, megjithatë aplikohet nga institucionet në disa
rrethana të caktuara.Sipas saj kolegët vlerësojnë performancën e njëri-tjetrit. Logjika e
kësaj metode është se vetëm kolegët të cilët kryejnë punë të ngjashme mund të kuptojnë
realisht dhe më mirë problematikat që lindin gjatë përmbushjes së punës dhe mund të
japin një vlerësim më të drejtë. Nga ana tjetër, nëse midis kolegësh ka konkurrencë,
ekziston rreziku që ata të japin një vlerësimmë të ashpër për njëri-tjetrin.Kjo metodë
mund të aplikohet nga një epror i cili është i sapoardhur në punë dhe akoma nuk është
familjarizuar me të gjitha proceset e saj.
Metoda “GRAFIKE”
Kjo metodë përdoret në ato institucione/organizata ku ofrohet produkt i matshëm. Secili
punonjës vlerësohet në bazë të sasisë së produktit të ofruar duke bërë një paraqitje grafike
të punës. Kjo metodë vlerësimi është shumë e përpiktë dhe objektive.
kopje
22
Metoda “MATRIKS”
Kjo lloj metode vlerësimi funksionon mirë në ato institucione/organizata ku ka më shumë
se një epror/menaxher i cili ndërvepron me një grup pune.Në bazë të sistemit matriks, një
punonjës vlerësohet nga disa eprorë mbi bazën e kritereve të ndryshme. Punonjësit i
jepen pikë të caktuara për kategori të ndryshme, nga menaxherë të ndryshëm. Mbi bazën
e këtyre pikëve ndërtohet një mesatare dhe jepet një pike përfundimtare për secilën
kategori. Kjo metodë është shumë e përshtatshme në rastin kur punonjësit raportojnë tek
disa eprorë.
Vlerësimi i perfomancës duhet të jetë një proces pozitiv. Qëllimi i këtij procesi është të
ndihmohet punonjësi në punë e tij. Vlerësimi i performancës nuk duhet të përdoret
asnjëherë për të dëmtuar punonjësin.
2.4. Shërbimi civil
Shërbimi civil shqiptar
Shërbimi civil në Shqipëri rregullohet nga Ligji nr:8549, datë 11.11.1999 “Statusi i
nëpunësit civil”, i cili shfuqizoi Ligjin nr:8095, date 21/03/1996 “Për Shërbimin Civil në
Republikën e Shqipërisë”, përveç dispozitave për funksionarin politik të cilat mbetën në
fuqi. Aktualisht, në kuadër të Reformës në Administratën Publike është pergatitur nga
Departamenti i Administratës Publike në bashkëpunim me SIGMA-n projektligji “Për
nëpunësin civil”, versionin e të cilit (15 korrik 2011).
SIGMA (Support for Improvement in Governance and Management) është një inisiativë
e përbashkëte BE-së dhe OECD ( Organizata për BashkëpunimEkonomik dhe Zhvillim) e
lançuar për t’u orfuar mbështetje vendeve lidhur me reformën në administratën publike.
Në vitin 2012 (përmes projktit IPA) i cili ofron asistencë për vendet kandidate dhe
potencialisht kandidate për antarësimin në BE, ku tek këto të fundit bën pjesë edhe
Shqipëria.
kopje
23
Organet kompetente për administrimin e shërbimit civil
Këshilli i Ministrave: i cili përcakton drejtimet kryesore të politikave shtetërore në
shërbimin civil, kontrollon zbatimin e këtyre politikave dhe i raporton Kuvendit të paktën
një herë në vit për gjendjen në shërbimin civil. Këshilli i Ministrave nxjerr akte
nënligjore për zbatimin e ligjit “Statusi i nëpunësit civil” dhe krijon Departamentin e
Administratës Publike (DAP).
Departamenti i Administratës Publike, kompetencat e të cilit janë përcaktuar në nenin 4,
pika 4, të ligjit nr: 8549. Në mënyrë të përgjithshme DAP zhvillon, zbaton dhe mbikqyr
zbatimin e politikave qeveritare në shërbimin civil dhe çështje të tjera në lidhje me
personelin.Në kompetencat e veçanta të DAP përfshihet ndër të tjera, duke cituar si më
poshtë: iv) përgatit dhe publikon udhëzime të përgjithshme, procedura, manuale dhe
formularë për: Përshkrimin, klasifikimin dhe vlerësimin e pozicioneve të punës për
nëpunësit civil.
Komisioni i Shërbimit Civil (neni 5, pika 1), është një institucion i pavarur, i ngarkuar me
mbikqyrjen e menaxhimit të shërbimit civil në të gjitha institucionet që hyjnë në fushën e
veprimit të ligjit “Statusi i nëpunësit civil”. Në nenin 8, pika 1 (a) përcaktohet se KSHC
ka si kompetencë zgjidhjen e ankesave ndaj vendimeve lidhur me pranimin në shërbimin
civil, periudhën e provës, ngritjen në detyrë,lëvizjen paralele, vlerësimin, masat
disiplinore dhe të drejtat e nëpunësit civil.
Vlerësimi i rezultateve individuale në punë. (neni 16)
Vendimet për periudhen e provës, ngritjen në detyrë, lëvizjen paralele sipas neneve 14,
15 dhe 27 të këtij ligji, bazohen mbi vlerësimin e rezultateve individuale në punë.
Periudha e vlerësimit është një vit kalendarik. Këshilli i Ministrave nxjerr aktet nënligjore
për mënyrën e vlerësimit të rezultateve individuale në punë për të gjithë institucionet e
administratës publike të nivelit qendror dhe vendor.
kopje
24
2.5 Modeli Shqiptar
Modeli shqiptar, i zgjedhur për vlerësimin e rezultateve individuale në punë bën një
kombinim të metodës së “ menaxhimit sipas objektivave”, metodës “lart-poshtë” ose
“epror-vartës” dhe metodës “përshkruese”, kjo e fundit vetëm për pjesën që lidhet me
vlerësimin e aftësive themelore.
Baza nënligjore
Udhëzim nr.2, datë 7/07/2000 “Për sistemin e vlerësimit të arritjeve vjetore individuale të
nëpunësve civilë”, i ndryshuar me udhëzimin nr.5 datë 19/12/2007
3.3 Ngarkohet Departamenti i Administratës Publike të administrojë procesin e vlerësimit
të arritjeve vjetore individuale të nëpunësve civilë si dhe të sigurojë trajnimin e
nevojshëm për zbatimin e frutshëm të tij.
Vendimi nr.231, datë 11.05.2000 “Për pranimin në shërbimin civil dhe periudhën e
provës”, i ndryshuar;
Pika 26: Në fund të periudhës së provës, bazuar në përshkrimin e punës, rezultatet e
trajnimit dhe vlerësimin e rezultateve individuale në punë, eprori direkt vendos:
a) Konfirmimin si nëpunës civil
b) Largimin nga shërbimi civil
c) Shtyrja e periudhës së provës deri në gjashtë muaj të tjerë një herë të vetme kur është i
mendimit se nëpunësi ka nevojë për një periudhë prove më të gjatë për shkak të
kompleksitetit të vendit të punës.
2.6 Bazat e sistemit
Të gjithë punonjësit e shërbimit civil i nënshtrohen një sistemi vlerësimi vjetor për
mbarëvajtjen e tyre në punë. Vlerësimi i mbarëvajtjes në punë të bazohet në arritjen e
objektivave për çdo vend pune dhe në aftësitë kryesore që nevojiten për të kryer detyrat.
kopje
25
Vlerësimi i përgjithshëm të bëhet në katër nivele të mbarëvajtjes në punë që janë “shumë
mirë”, “mirë” , “kënaqshëm” dhe “jomajftueshëm”.
Tri nivelet e para janë vlerësime pozitive që lidhen drejtperdrejt me procedure e
konfirmimit në fund të periudhës së provës, të lëvizjes paralele dhe ngritjes në detyrë.
Gjithashtu për këto tri nivele, nëpunësi civil shpërblehet në vlerë monetare në fund të
vitit të vlerësimit të rezultateve individuale, ndërkohë që niveli 4 është vlerësim negativ.
Normalisht, vlerësimi kryhet nga eprori i drejtpërdrejtë, por në raste të veçanta mund të
zbatohen procedura të tjera.Për rastet e veçanta procedura vendoset nga bashkëpunimi i
njësisë përgjegjëse për menaxhimin e burimeve njerëzore të institucionit përkatës dhe
Departamentit të Administratës Publike. Në rastet kur procedura e parashikuar në këtë
udhëzim nuk është ndjekur në mënyrë korrekte, DAP në rolin e administruesit të procesit
të vlerësimit të arritjeve vjetore këshillon zyrtarisht institucionin përkatës për respektimin
e procedurës,duke vendosur zyrtarisht për ecurinë normale të saj.
Proçes kompleks
Vlerësimi i arritjeve vjetore është një proces kompleks, i cili nëse nuk vlerësohet si duhet
rrezikon të kthehet në një proces subjektiv. Menaxherët e çdo institucioni duhet të
kuptojnë se vlerësimi i arritjeve vjetore ndikon në rritjen e performancës së punonjësve
dhe nuk përdoret si mjet për shkaktimin e konflikteve ndërmjet eprorit dhe vartësit/ve.
Duke qënë se menaxherët janë përgjegjës për motivimin e vartësve të tyre, për të kryer
një punë me nivel të lartë duhet të mbajnë parasysh se në një mjedis pune ku ekzistojnë
marrëdhënie konfliktuale, motivimi i punonjësve është i ulët duke ndikuar negativisht në
performancën e përgjithshme të sektorit / drejtorisë / institucionit. Vlerësimi është i hapur
për punonjësit dhe duhet të miratohet e nënshkruhet nga eprori i drejtpërdrejtë i zyrtarit
që bën vlerësimin. Punonjësi përkatës, pavarësisht se mund të mos jetë dakort me nivelin
e vlerësimit të bërë nga eprorët e vetë, duhet të nënshkruajë në seksionin E, ku të
dëshmojë për marrjen e njoftimit të vlerësimit të rezultateve personale.
kopje
26
Viti i vlerësimit
Vlerësimi bëhet mbi bazën e mbarrëvajtjes në punë për një periudhë 12 mujore që fillon
nga 1 nëntor deri në 31 tetor të vitit pasardhës. Në fillim të vitit të vlerësimit të gjithë
punonjësit, si ata që do të vlerësohen ashtu edhe ata që do të bëjnë vlerësimin, duhet të
njohin objektivat e punës mbi të cilat do të bëhet vlerësimi. Gjatë gjithë vitit Eprori
Raportues do të vëzhgojë mbarëvajtjen e punonjësit dhe duhet të vërë në pah çdo çështje
të veçantë apo problem sapo ato lindin, sipas përgjegjësisë që ata kanë si eprorë
raportues. Raportues dhe Kundërfirmues nën varësinë e tyre, për nivelet e vlerësimit të
përgjithshëm të mbarëvajtjes që duhen zbatuar në mënyrë që të përmbushen objektivat e
përgjthshëm të vlerësimit. Procesi i vlerësimit mbaron deri në 15 nëntor, ndërsa shqyrtimi
i ankesave përfundon deri në fund të muajit nëntor. Viti kalendarik i vlerësimit është
organizuar në këtë mënyrë për të lidhur rezultatet individuale me komponentin e pagës
“Shtesa për rezultate në punë”
Raporti i vlerësimit
Vlerësimi vjetor i mbarëvajtjes bëhet duke plotësuar një formular standart. Formulari
përbëhet nga pesë pjesë;
a. Gjeneralitetet e punonjësit
b. Qëllimi dhe objektivat e vendit të punës dhe vlerësimi i mbarëvajtjes në punë mbi
bazën e arritjes së objektivave
c. Vlerësimi i mbarëvajtjes në punë mbi bazën e aftësive kryesore
d. Komentet e përgjithshme të zyrtarit raportues dhe zyrtarit kundërfirmues
e. Firma e punonjësit
kopje
27
KAPITULLI III: Menaxhimi i burimeve njerëzore, vlerësimi i
performancës në INSTAT
3.1. INSTAT si komponent përbërës i sistemit statistikor evropian
Të gjendur përballë sfidave mjaft të rëndësishme të marra përsipër nga shteti shqiptar në
zbatim të MSA-së, të cilat janë reflektim i kërkesave të BE-së për standarde të caktuara,
si dhe duke patur parasysh ambientin global ekonomiko-social në zhvillim gjithnjë e më
tepër, përshpejtuar sidomos me hyrjen e teknologjive moderne të komunikimit e
përpunimit të informacioneve, jemi të detyruar në mënyrë të pashmangshme të futemi në
një vorbull të tillë: të kapim standardet dhe, më tej, të ecim paralelisht me nivelin e
shteteve të tjera anëtare të BE-së.
Siç do ta shpjegojmë më poshtë, sistemit statistikor shqiptar, e veçanërisht INSTAT-it i
ngelet një rrugë mjaft e gjatë dhe e vështirë për përballimin e këtyre sfidave.
Statistikat zyrtare janë informacioni i prodhuar, i përpunuar dhe i publikuar nga qeveritë
kombëtare, agjencitë e tyre dhe organizmat ndërkombëtare që janë të lidhura ,me to. Ligji
nr. 9180, datë 05.02.2004 “Për statistikat zyrtare”, në nenin 2 i përkufizon statistikat
zyrtare si: informacion sasior dhe përfaqësues për situatën ekonomike, demografike,
sociale dhe mjedisore në Shqipëri, i prodhuar nga ose nën autoritetin e INSTAT-it, në
kuadrin e programit të statistikave zyrtare.
Burimet për prodhimin e statistikave zyrtare vijnë nga tre drejtime: burimet
administrative të tërhequra zyrtarisht nga institucionet që i disponojnë këto të dhëna,
vrojtimet të cilat kryhen duke intervistuar njësitë statistikore dhe burimet e tërthorta, të
cilat përdoren për nxjerrjen e produktit statistikor në rrugë të tjera të njohura
metodoligjikisht.
Statistikat zyrtare përfshijnë një diapazon të gjerë fushash, ku më të rëndësishmet mund
të përmendim: të ardhurat dhe shpenzimet, tregtia e jashtme, demografia, shëndeti dhe
arsimi, punësimi, niveli i jetesës, prodhimi i brendshëm bruto, inflacioni, etj. Institucioni
kopje
28
kryesor i ngarkuar me ligj për prodhimin e statistikave zyrtare është Instituti i Statistikave
INSTAT. Ky institucion prodhon rreth 80% të totalit të indikatorëve zyrtarë statistikorë
që prodhohen në Shqipëri. Pjesa tjetër mbulohet nga agjencitë e tjera statistikore të cilat
janë të parashikuara në PSZ dhe të ngarkuara të prodhojnë statistika sipas përcaktimeve
në këtë material.
Agjencitë e tjera statistikore që operojnë në Shqipëri janë:
Banka e Shqipërisë
Ministria e Financave
Ministria e Bujqësisë, Ushqimit dhe Mbrojtjes së Konsumatorit
Ministria e Ekonomisë, Tregtisë dhe Energjetikës
Ministria e Mjedisit, Pyjeve dhe Administrimit të Ujërave
Aktivitetet kryesore statistikore të këtyre agjencive fokusohen në:
a) Përcaktimin e bazës metodologjike në bashkëpunim me INSTAT-in;
b) Zbatimin e kërkimeve statistikore;
c) Publikimin e të dhënave (rezultatet e të cilave janë të integruara me statistikat zyrtare
të prodhuara nga INSTAT-i).
3.2. Gjendja e burimeve njerëzore në INSTAT
Institucioni kryesor i cili prodhon rreth 80% të të gjithë statistikave zyrtare në vend, është
INSTAT. Në të janë të punësuar rreth 250 punonjës, ku 201 prej tyre punojnë me kohë të
plotë, ndërsa 49 të tjerë, kryesisht kontrollorë e mbikëqyrës, janë të kontraktuar me kohë
të pjesshme gjatë vitit. Nga 201 punonjës të INSTAT-it, 52 prej tyre janë të shpërndarë
në rrethe dhe kryejnë rolin mbështetës për organizimin dhe mbledhjen e të dhënave qoftë
administrative, ashtu dhe nëpërmjet vrojtimeve që kryhen brenda zonës që mbulojnë.
Pjesa tjetër është e përqendruar në qendrën e institucionit, në Tiranë. Struktura
kopje
29
organizative e institucionit i është nënshtruar lëvizjeve të shpeshta gjatë viteve të fundit,
në mënyrë që të gjendet forma optimale e menaxhimit të kapaciteteve njerëzore dhe
financiare, si dhe t’i përshtatet kërkesave të kohës për prodhimin e statistikave sipas
standardeve të parashikuara.
Instituti i Statistikave (INSTAT) është institucion qendror, person juridik publik.
Ushtrimi i aktivitetit të tij rregullohet me Ligjin nr. 9180, datë 05.02.2004 “Për Statistikat
Zyrtare”, Flet. Zyrtare nr. 12, fq. 489.
Organet drejtuese të INSTAT-it janë:
a) Këshilli i Statistikave, i përbërë nga 11 anëtarë, me përfaqësues nga agjensitë
statistikore, bota akademike dhe shoqëria civile.
b) Drejtori i Përgjithshëm, i cili emërohet nga Kryeministri me propozim të Këshillit
të Statistikave.
Nëpunësit e INSTAT-it, specialistët dhe drejtuesit gëzojnë statusin e nëpunësit civil, në
përputhje me ligjin nr. 8549, datë 11.11.1999 “Për statusin e nëpunësit civil”, (Flet.
Zyrtare nr. 36, Fq. 1381). Numri i përgjithshëm i stafit të institucionit (përfshirë edhe atë
të Zyrave Rajonale) miratohet çdo fillim viti me vendim të veçantë të Këshillit të
Ministrave.
Nga qershori 2006 deri në qershor të vitit 2010 INSTAT ka patur në organikë 163
punonjës, të ndarë midis Drejtorisë Qendrore dhe Zyrave Rajonale në 36 rrethe. Gjatë
kësaj periudhe struktura organizative e institucionit përbëhej nga një drejtori për
prodhimin e statistikave, një drejtori për teknologjinë e informacionit dhe një drejtori për
shërbimet mbështetëse.
kopje
30
Figura 1 : Organigrama e INSTAT-it 2013
Në kontekstin e angazhimeve të marra për përmbushjen e detyrimeve që rrjedhin nga
MSA si dhe bazuar në Vendimin e Parlamentit nr. 153, dt. 31.01.2008 “Për miratimin e
Programit të Statistikave Zyrtare për periudhën 2007-2012” (Flet. Zyrtare nr. 10, fq. 337),
duke patur parasysh edhe kërkesën gjithnjë e në rritje për të dhëna statistikore, të cilat
kërkohet të jenë të besueshme e cilësore, është konsideruar si domosdoshmëri
riorganizimi i strukturës së institucionit. Struktura e re është ngritur bazuar në Urdhrin e
Kryeministrit nr. 142, dt. 24.12.2012 “Për miratimin e strukturës dhe organikës së
Institutit te Statistikës”.
Struktura e re organizative është e ndërtuar nga një Drejtori i Përgjithshëm dhe shtatë
drejtori si më poshtë:
kopje
31
Drejtoria e Statistikave Sociale;
Drejtoria e Statistikave Ekonomike;
Drejtoria e Llogarive Kombëtare;
Drejtoria e Teknologjisë së Informacionit;
Drejtoria e Anketave pranë Familjeve
Drejtoria e Statistikave të Bujqësisë dhe Mjedisit
Drejtoria e Integrimit Europian, Kordinimit të Projekteve e Publikimeve
Drejtoria e Burimeve Njerëzore dhe Shërbimeve Mbështetëse.
Drejtoria e Statistikave Sociale përfshin tre sektorë. Sektori i statistikave demografike
dhe juridike merret me përpunimin dhe nxjerrjen e të dhënave mbi popullsinë dhe
demografinë. Sektori i shëndetësi-arsimit përpunon të dhënat në fushën e shëndetit dhe
arsimit. Sektori i analizave Socio-Demografike dhe Gjinore mat përpunimin e
indikatorëve lidhur me karakteristikat ekonomiko-sociale të familjeve, nëpërmjet kryerjes
së vrojtimeve të ndryshme ,etj.
Drejtoria e statistikave ekonomike merret me prodhimin e statistikave bazike të
ndërmarrjeve me aktivitet ekonomik jobujqësor. Në përbërje të saj përfshihen tetë
sektorë.Si sektorë kryesorë në këtë drejtori mund të përmendim: Sektori i statistikave të
çmimeve është përgjegjës për përllogaritjen dhe publikimin e Indeksit të çmimeve të
konsumit mujor, indeksin e çmimeve të prodhimit tremujor, rinovimin sipas standardeve
të EUROSTAT-it të indeksit të kostos në ndërtim. Sektori i statistikave afatgjata të
ndërmarrjeve ka për detyrë përmirësimin sasior dhe cilësor të statistikave të njësive
ekonomike jobujqësore që operojnë në të gjithë territorin e Shqipërisë. Sektori i
statistikave afatshkurta të ndërmarrjeve ka për detyrë përmirësimin sasior dhe cilësor të
statistikave të njësive ekonomike jobujqësore që operojnë në të gjithë territorin e
Shqipërisë.
kopje
32
Drejtoria e Llogarive Kombëtare është krijuar duke patur parasysh rëndësinë e zhvillimit
të treguesve të llogarive kombëtare, objektivat afatshkurtër dhe afatgjatë të rekomanduara
në planet strategjike për këto fusha. Në përbërje të kësaj drejtorie janë përfshirë pesë
sektorë. Sektori i llogarive kombëtare vjetore ka si objektiv kryesor vlerësimin e
treguesve të llogarive kombëtare vjetore, mbështetur në metodën e prodhimit të çmimeve
korrente e konstante, vlerësimet e shpejta dhe përfundimtare. Sektori i llogarive
kombëtare tremujore ka si objektiv vlerësimin e treguesve të llogarive kombëtare
tremujore. Sektori i llogarive kombëtare për zhvillim ka si objektiv kryesor vlerësimin e
treguesve të llogarive kombëtare vjetore mbështetur në metodikën e shpenzimeve
(vlerësimet e shpejta dhe përfundimtare) si dhe ndërmerr aktivitete për vlerësimet sipas
sektorëve institucionalë, ndërtimin e tabelave burime-përdorime, etj, si dhe në kuadër te
kërkesave të Eurostata-tit janë krijuar dhe dy sektorë të rinj:Sektori sintez i Llogarive
Kombëtare dhe Sektori i Llogarive Kombë tare të Administratës Publike, Qëndrore dhe
Rajonale.
Drejtoria e Teknologjisë së Informacionit kujdeset për të krijuar një mjedis të
përshtatshëm teknologjik për nxjerrjen e statistikave nëpërmjet kryerjes së aktiviteteve
statistikore. Gjithashtu kjo drejtori kujdeset për mirëmbajtjen e regjistrave, realizimin e
mbështetjes metodologjike të aktiviteteve statistikore, krijimin e mirëmbajtjen e bazës
hartografike. Në këtë drejtori përfshihet Sektori i teknologjisë së informacionit (IT) që, në
bashkëpunim me sektorët e tjerë, zhvillon dhe mirëmban aplikimet informatike, Sektori i
administrimit të rrjetit dhe serverëve krijon dhe mirëmban një mjedis kompjuterik të
sigurtë nga ndërhyrjet e brendshme e të jashtme. Sektori i regjistrave krijon dhe
mirëmban dhe përditëson regjistrat në bashkëpunim me sektorët e prodhimit të
statistikave. Sektori i hartografisë ka për objektiv të krijojë dhe mirëmbajë bazën
hartografike dhe të mbështesë sektorët e prodhimit të statistikave me mjetet që ka në
dispozicion për lokalizimin e njësive të anketimit si dhe ndihmon në publikimin e të
dhënave. Sektori i metodologjisë mbështet metodologjikisht aktivitetet statistikore.
Drejtoria e Burimeve Njerëzore dhe Shërbimeve Mbështetëse kujdeset për mbështetjen
në kohë me personel dhe bazë materiale drejtoritë e institucionit, siguron organizimin e
trajnimeve që ndihmojnë në rritjen e kapaciteteve profesionale të stafit. Brenda drejtorisë
kopje
33
operojnë, Sektori i Financës,Sektori i burimeve njerëzore ku bëjnë pjesë edhe një jurist,
specialist personeli, si Sektori i Shërbimeve me specialistë të tjerë mbështetës.
Drejtoria e statistikave të Bujqësisë dhe Mjedisit u krijua si drejtori pas rregjistrimit të
përgjithshëm tëBujqësisë i kryer nga INSTAT në Tetor 2012 me krijimin e nje rregjistri
të plote statistikor me informacion për kryerjen e anketave bujqesore. Kjo drejtori ka në
përberjen e saj 5 sektorë: Sektori i statistikave të Tokës dhe Prodhimit bimor, Sektori i
statistikave te Blegtorise dhe Peshkimit, Sektori i statistikave të Mjedisit dhe Pyjeve,
Sektori i Çmimeve, Sektori i Manaxhimit të Anketave.
Drejtoria e Integrimit Europian, Kordinimit të Projekteve e Publikimeve: krijuar në
kuadër të koordinimit të punës për përmbushjen e detyrimeve te krijuara nga
marreveshja e të MSA-së, të cilat janë reflektim i kërkesave të BE-së për standarde të
caktuara.
Numri aktual i personave që punojnë pranë institucionit është 250 në vend të 163
punonjësve që ishte me strukturën e mëparshme. 149 specialistë punojnë me kohë të plotë
në qendrën e institucionit, ndërsa 52 të tjerë në drejtoritë rajonale.
Shkalla e kualifikimit arsimor të punonjësve të INSTAT-it është e lartë.Në dekadën e
fundit nuk ka patur lëvizje të mëdha nga institucioni, pavarësisht pagës relativisht të ulët
që ka qenë para vitit 2006. Një ndër shkaqet kryesore të kësaj qëndrueshmërie mendojmë
se ka qenë fakti se 76% e të punësuarve përbëhej nga gjinia femërore. Sipas studimit të
Keaveny dhe Inderrieden (2000) dhe Abbott (1993), është arritur në përfundimin se gratë
tentojnë të jenë më të kënaqura sesa burrat me nivelin e dhënë në pagës, pavarësisht se
ato janë të paguara më pak.1 Në fillimet e para, për shkak të vetë brishtësisë që kanë
patur institucionet publike, mendojmë se punësimi në to ka qenë më tepër shqetësim i
gjinisë femërore duke pranuar riskun e pagës së ulët dhe qëndrueshmërinë e saj, sesa
lëvizjet në vende të tjera me qëndrueshmëri jo të sigurtë. Sipas Tabelës nr. 3.2.1 vihet re
se gjatë katër viteve të fundit (2009-2010-2011-2012) janë larguar nga institucioni 23
persona, ku pjesa më e madhe zihet nga ata që kanë kaluar nga sektori publik në atë
1 Timothy.J.Keaveny & Edward.J.Inderrieden “Gender differences in pay satisfaction and pay expectation.,
Journal of Managerial Issues, 12 (3): 363-379
kopje
34
privat (39.1) ose nga sektori publik në një tjetër publik (26%). Personat e lëvizur brenda
sektorit publik kanë synuar shkallë më të lartë pozicioni ose punësim më të përshtatshëm
për kërkesat e tyre. Gjithashtu, edhe pse mund të duket e ulët, 21.7% e të larguarve e zënë
ata për arsye emigrimi.
Ndërkohë, vihet re se numri i të ardhurve në institucion është shumë më i madh se ai i të
larguarve (pothuajse trefish). Një pjesë e vogël e tyre (6.8%) kanë ardhur nga sektori
privat ose emigracioni, (16.2 %) nga sektori publik dhe, pjesa dërrmuese (77.0%) janë
studentë të sapodiplomuar. Kjo tregon se rekrutimi i jashtëm zë numrin më të madh duke
qenë se përbëhet nga studentë të sapodiplomuar dhe një përqindje shumë e vogël e
përbërë respektivisht nga të ardhurit nga sipërmarrës privatë dhe të papunë.
Tabela 1 : Lëvizjet e personelit dhe shkaqet
Sektor
Jopublik
Sektor
Publik
Emigracion Të
sapodiplomuar
Të tjera Gjithsej
Të larguar 9 6 5 - 3 23
Të ardhur 5 14 1 67 - 87
Sa i takon rekrutimeve të brendshme, mund të themi se ka patur mjaft lëvizje
promovuese, në plotësim të strukturës së re organizative të vitit 2012. Punonjësve me më
eksperiencë pune dhe me performancë të lartë profesionale i janë dhënë mundësi
motivuese në pozicione më të larta, qoftë drejtuese, ashtu dhe në shkallë më të lartë
hierarkike.
Tabela 3.2.2 tregon lëvizjet vertikale hierarkike nga pozicioni në pozicion.
Tabela 2 : Lëvizjet brenda institucionit në vitet e fundit
kopje
35
Tipi i Lëvizjes Ngritje në Detyrë Levizje Paralele
Zbritje në
detyrë
Pozicioni Përpara
Përgjegjës
Sektori Specialist
Lëvizje paralele Zbritje në detyrë
Pozicioni Aktual Drejtor Drejtorie
Përgjegjës
Sektori
Numri i
punonjësve 6 15 5 0
Nga kjo tabelë vihet re se shkalla e motivimit për ngjitjen e shkallëve të karrierës brenda
institucioni është relativisht i lartë. Të gjithë drejtorët e drejtorive janë rekrutuar nga stafi
i brendshëm i institucionit. Po kështu, një numër i konsiderueshëm është edhe ai i
specialistëve të pozicionuar në përgjegjës sektori (pothuajse 60%) kur kemi parasysh që
në organikën ekzistuese të INSTAT-it bëjnë pjesë 38 sektorë brenda 7 drejtorive të
ndryshme. Tregues i rëndësishëm motivimi është edhe ai zbritjes në detyrë (0%), gjë që
garanton një mjedis jodiskriminues dhe të qetë për punonjësit.
Sidoqoftë, gjithmonë ekziston rreziku se një ditë të caktuar çdo nëpunës i këtij
institucioni mund të largohet me dëshirën e tij drejt një vendi pune më të mirë apo drejt
një shoqërie private që ka një pagë disa herë më të lartë. Në këtë mënyrë, jo vetëm në
këtë institucion, por në të gjithë administratën publike do të kemi një staf nëpunësish
civilë të motivuar dobët, të paaftë, të cilët nuk mund të ndjekin standardet e larta të
moralit të shërbimit civil. Sipas Hans Bekke dhe Frits van der Meer, kjo mund të ndodhë
në vende që nuk kanë eksperiencë të gjatë shtetformuese apo në sistemin e shërbimit civil
ku nuk është i zhvilluar sistemi i punësimit në administratën publike apo prestigji i
statusit social i cili shndërrohet hap pas hapi në një pozicion të dalluar në një shoqëri të
caktuar. 2 Pavarësisht se konkluzionin e tyre nuk mund ta marrim si krejtësisht të
përshtatshëm për kushtet e vendit toonë, përsëri mendojmë se zë vend meqenëse
Shqipëria ndodhet akoma në proces konsolidimi të institucioneve të veta dhe hallkave të
funksionimit të një shoqërie evropiane 2 Hans A.G.M Bekke dhe Frits M. van der Meer “Civil Service Systems in Western Europe”, fq.30
kopje
36
3.3. Stadet e karrierës dhe motivimi i fuqisë punëtore në INSTAT
Sipas Tabelës 3.3.1, numri më i madh i punonjësve të INSTAT në qendër përbëhet nga
ato që kanë vjetërsi pune nga 0-10 (përkatësisht nga 93 punonjës) dhe 21-30 vjet
(përkatësisht nga 28 punonjës). Pra institucioni përbëhet kryesisht nga punonjës që janë
në fillimet e karrierës ose në mesin e saj.
Tabela 3 Grup-moshat e punonjësve të INSTAT-it në qendër
Vjetërsia në punë/vjet Numri i punonjësve
0-10 93
11-20 14
21-30 28
31-... 14
Burimi: Zyra Qendrore INSTAT
Nga të dhënat e tabelës rezulton se pjesa më e madhe e forcave të punës janë në fazën e
eksplorimit(62,5%). Ky grup përfaqëson në pjesën më të madhe të tij punonjës të
sapodiplomuar, të cilët janë në fazën e njohjes me institucionin dhe përthithjes së të
rejave të tjera rreth profesionit që mbulon vendi përkatës i punës. Këta punonjës janë nuk
janë akoma në gjendje të vendosin për karrierën e tyre, në çfarë profili do të konsistojë
dhe strategjia që duhet të ndjekin për të arritur atë objektiv. Ata kanë thjeshtë përballë një
sërë modelesh, nga të cilët nuk janë në gjendje të vendosin se cili është më i përshtatshme
për ta. Sidoqoftë, në këtë rast duhet parë ana pozitive e këtij grupi: duke qenë se përbëhet
nga persona që përfaqësojnë moshë të re pune, qoftë edhe në mes-karrierë, ata gjenerojnë
kopje
37
energji dhe vullnet për kryerjen e detyrave të caktuara. Ata posedojnë maturim
psikologjik dhe biologjik.
Grupet që përfaqësojnë pjesën e punonjësve që janë në stadin e rënies, janë relativisht të
vegjël (vetëm 9.3%). Nëpërmjet këtij indikatori mund të supozojmë se numri i personave
që nuk e kanë vendosur akoma përfundimisht se çfarë karriere do të ndjekin, është i ulët.
Tregues pozitiv është edhe ai i grupit që përfaqëson personat që janë në stadin e mbajtjes
së karrierës (28.2%). Janë persona të cilët tregojnë qëndrueshmëri, zotërojnë eksperiencë,
seriozitet në punë, kapacitet profesional dhe kanë arritur një ekuilibër të pranueshëm
punë-jetë.
Sa më lart përmendëm, pavarësisht faktit se stadet e karrierës mund të variojnë në mënyrë
të konsiderueshme midis individëve sipas personalitetit, profesionit, ambientit të punës
ose një kombinimi të tyre, dhe për rrjedhojë këto tregues nuk do të merren të mirëqena
plotësisht, mund të themi sidoqoftë se institucioni zotëron kapacitetin e duhur për të
garantuar qëndrueshmëri profesionale dhe transmetim eksperience në punonjësit e rinj.
3.4. Vlerësimi i performancës për punonjësit e INSTAT
Vlerësimi i mbarëvajtjes në punë në Institutin e Statistikeve bazohet në arritjen e
objektivave për çdo vend pune dhe në aftësitë kryesore, që nevojiten për të kryer detyrat.
Duke patur parasysh se punonjësit e Institutit të Statistikeve gëzojnë Statusin e Nëpunësit
Civil vlerësimi i përgjithshëm bëhet në katër nivele të mbarëvajtjes në punë, që janë:
"Shumë mirë", "Mirë", "Kënaqshëm" dhe "Jomjaftueshëm". Tri nivelet e para janë
vlerësime pozitive, që lidhen drejtpërdrejt me procedurën e konfirmimit në fund të
periudhës së provës, të lëvizjes paralele dhe ngritjes në detyrë dhe shpërblime monetare.
Vlerësimi i arritjeve vjetore është një proces kompleks, i cili nëse nuk vlerësohet siç
duhet, rrezikon të kthehet në një proces subjektiv. Personat përgjegjës për vlersimin e
performancës në Institutin e Statistikeve e kanë të qartë se vlerësimi i arritjeve vjetore
ndikon në rritjen e performancës së punonjësve dhe nuk përdoret si mjet për shkaktimin e
konflikteve ndërmjet eprorit dhe vartësit/ve. Vlerësimi është i hapur për punonjësit dhe
kopje
38
miratohet e nënshkruhet nga eprori i drejtpërdrejtë i punonjësit, që bën vlerësimin.
Gjithashtu, është shumë e rëndësishme që objektivat të jenë të arritshme dhe të matshme,
gjë që do të ndikonte pozitivisht në realizimin me sukses dhe me më shumë objektivitet të
vlerësimit të arritjeve vjetore individuale të nëpunësve civilë. Vlerësimi i mbarëvajtjes së
stafit, në bazë të një objektivi standard, që lidhet me kërkesat e vendit të punës, nuk është
gjithmonë një detyrë e lehtë. Eprori raportues ne INSTAT ka njohuri për vendin e
punës, si dhe që vlerësimi të pasqyrojë në mënyrë të balancuar punën vjetore në tërësi,
eprori raportues mban shënime për mbarëvajtjen e punonjësve gjatë të gjithë vitit.
Gjatë vlerësimit, eprori raportues ka parasysh se shumica e njerëzve, nuk mund ta kryejnë
detyrën me një standard të njëjtë në të gjitha aspektet e punës. Shumica mund të kenë
disa aftësi dhe dobësi të caktuara, të cilat duhet të pasqyrohen në raportin e vlerësimit që
përgatitet. Një epror i mirë ka parasysh se vlerësimi i rezultateve vjetore është individual
dhe lidhet me punonjës konkretë, prandaj performanca e një sektori në tërësi, nuk duhet
të ngatërrohet me atë të secilit punonjës. Pasi bëhet vlerësimi individual për çdo objektiv
e aftësitë themelore dhe pasi të sigurohen se këto vlerësime përputhen me njëra-tjetrën,
vlerësohet mbarëvajtja e përgjithshme e punës së sektorit.
Në rastin e INSTAT ishte e nevojshme një matje konkrete e volumit të punës, ngarkesës
së punës, burimeve të përdorura, metodologjisë së përdorur si dhe cilesisë së treguesve.
Pra na duhej te matnim jo vetem objektiva dhe tipare, por edhe sjellje e rezultate.
Nga drejtuesit e lartë u perzgjodhën disa metoda alternative:
Time sheet reporting- Përdorimi i kohës së punës kundrejt produktit te punës dhe
aktiviteteve kryesore të punës nga cdo punonjës.
Time sheet reporting
- Bazohej në vetëdeklarim
- Monitorohej nga eprori direkt
- Përpunohej nga Sektori i Personelit
Time usage - Përdorimi i kohës së punës
kopje
39
Nëpërmjet ketij lloj raportimi vlerësohej përdorimi i kohës fizike të punës në orarin zyrtar
dhe asaj jashtë orarit.
Informacioni i ofronin këto dy lloj programesh ishte aq i vlerë sa që krijohej në ide më e
qartë mbi efikasitetin e gjithsecilit prej punonjësve, vihej në pah perpjekjet e gjithsecilit
për të dalë në përfundime deri diku të matshme në lidhje me përpjekjet dhe arritjen e çdo
punonjësi në punën e tij konkrete.
Edhe pse shpesh puna ishte frut i përpjekjeve të përbashkëta mund të evidentoheshin
saktë sa, si dhe në sa kohë gjithsecili kontribuonte ku.
Informacioni i ofronin këto dy lloj programesh ishte aq i vlerë sa që krijohej një ide më e
qartë mbi:
1. Efikasitetin e gjithsecilit prej punonjësve,
2. Ngarkesën konkrete të punës si dhe shpërndarjen e saj në kohë dhe hapsirë edhe
mes kolegësh të një sektori.
3. Viheshin në pah perpjekjet e gjithsecilit për të dalë në përfundime deri diku të
matshme në lidhje me perpjekjet dhe arritjen e çdo punonjësi në punën e tij konkrete.
4. Treguesit përdoreshin në formë reflektive nga drejtuesit e lartë për planifikimin dhe
organizamin e punës në të ardhmen.
kopje
40
Proçeset e punës në %
20%
34%
2%
3%
7%4%
8%
10%
12%
Pergatitje dhe shperndarje informacioni per
perdoruesit
Aktivitet i paklasif ikuar (mungese, pushim,
ushqim, internet per argetim)
Shkollim, Kualif ikim, Trajnim
Veprimtaria Financiare
Anketa
Statistika sociale
Statistika ekonomike
Publikime
Jo specif ike
Figura 2 : Proçeset e Punës në INSTAT
Pavarësisht se procesi i vlerësimit të rezultateve individuale është vjetor, zbatohen edhe
vlerësimi 6-mujor, në mbështetje të analizave 6-mujore, të çdo drejtorie siç mund të
përmendim rastet e shtyrjes së periudhës së provës.
Përsëri ky vlerësim është thelbësor dhe mbështetet në vlerësimin individual të bërë.Në
sistemin e vlerësimit janë përgjegjës, për plotësimin e raporteve të vlerësimit dhe
vlerësimin e rezultateve në arritjen e objektivave, tri kategori drejtuesish. Mbarëvajtja e
çdo punonjësi vlerësohet nga Eprori raportues, Eprori nënshkrues dhe Eprori autorizues,
të cilët janë respektivisht, në linjën e eprorëve të drejtpërdrejtë të punonjësit. P.sh., në
Institutin e Statistikave në rastin kur vlerësohet niveli "Specialist", linjë e eprorëve të
vlerësimit do të jenë: përgjegjës sektori, drejtor drejtorie, drejtor i përgjithshëm.
Në INSTAT ka këto mangësi në procesin e vlerësimit të përformancës :
1- Procesi i vlersimit nuk shoqërohet me bonuse financiare.
kopje
41
2- Statisticjenët janë një kategori disi ndryshe ndër punonjësit e administratës publike
për arsye se;
Ata janë eksperte të lartë, që bëjnë një punë shumë të kualifikuar jo vetëm
teknikisht dhe metodologjikisht.
Proçesi i punës bëhet kryesisht zinxhir dhe shpesh cilësia e të dhënës varet më
shumë se vetëm nga një faktor human.
Nga pikëpamja e formimit, nuk gjenden lehtë në tregun e punës,
Nuk formohen në bankat e shkollës, por në punë mes një proçesi të gjatë dhe të
kushtueshëm trajnimi.
Trajnimet, pjesmarrja në grupe të ndyshme pune që secili prej punonjesëve merr
pjesë është një vlerësim jo formal që eprori direkt jep. Kjo do të thotë se sa me shumë
trajnime, pjesmarrja në grupe të ndyshme pune të marrësh aq me shumë investohet tek
ai/ajo punonjës dhe me shumë të vlerësuar janë. Vlërësimi jo formal nuk vendoset në
vlerësimin e performancës por ka ndikim të drejteperdrejtë me involvimin e tyre në
punë.
3- Falë standarteve të ndryshme dhe specifike të punës dhe performancës së punonjësve
për INSTAT duhej nje sistem ndryshe vleresimi.
4- U aplikuan sisteme plotësuese të cilat do ta bënin më të plotë kuandin e vlerësimit e
nevojave për zhvillim të punonjësve.
Objektivat e organizatës që ishte e fokusuar nga zhvillimi në makro, por edhe në mikro të
çdo punonjësi të vetëm që e përbën organizatën ishte;
Tërheqja e elementeve të përgatitur
1- Shpërblimi i kënaqshëm i përpjekjeve të punës së tyre
2- Mbajtja e punonjësve në organizatë në long term duke qenë se ishin produkt i saj
dhe i proçesit te saj trajnues-zhvillues.
kopje
42
3- Drejtësia në trajtimin e tyre.
4- Kontroli i kostove negative, apo edhe i disa llojesh pozitive
5- Zhvillim i performancës së mëtejshme nëpërmjet përmirësimit të proçeseve të punës.
Vlerësimi i performancës është një detyrë komplekse memorizimi që përfshin:
Mbledhjen, magaziminim, ruajtjen dhe analizimin e të dhënave mbi një punonjës dhe në
rastin e statisticjeneve nuk mund të jetë i përbërë vetëm nga objektiva dhe aftësi.
Kapitulli IV:Analiza e të dhënave
Për të kuptuar situatën e punonjësve në INSTAT në lidhje me perkushtimin dhe
kënaqësinë në punë, vlerësimin e performancës së tyre dhe sa ata ndihen të përfshirë në
vlerësimin që ju behet jemi fokusuar në analizën e pyetsorve të plotësuar nga vetë ata.
Tabela 4 : Të dhëna përshkruese mbi organizatën
Grupmosha Gjinia
Mashkull Femer Totale
% % %
Me pak se 29
vjec
55,6% 38,7% 42,5%
30 - 40 vjec 44.,4% 32,3% 35,0%
40-50 ,0% 6,55 5,0
Me shume se 50
vjec
,0% 22,6% 17,5%
Totale 100,0% 100,0% 100,0%
kopje
43
Të gjithë të intervistuareve u është drejtuar pyejta në lidhje me besimin që kanë ata tek
drejtimi i drejtorit të përgjithshëm. Me anë të kësaj pyetje ne do të arrijmë të kuptojmë se
stili udhëheqës është i pëlqyer nga punonjësit ose jo.
Në bazë të analizës së pyetësorëve për këtë pyetje kemi përfundimet e mëposhtme :
Tabela 5: Stili i udhëheqësit
Frekuenca Përqindja
Neutral 2 5.0
Disi 9 22.5
Shumë 29 72.5
Total 40 100.0
Përgjigjet janë ndarë në 3 shkallë:
1- Neutral
2- Disi
3- Shumë
Sic vihet re edhe nga tabela , përgjigjet janë të fokusuara në 3 grupe : Neutral, Disi dhe
Shumë. Rreth 72.5% e të intervistuarve janë të kënaqur me stilin udhëheqës të Drejtorit të
Përgjithshëm. Për të bërë një analaizë edhe më të detajuar të përgjigjeve të dhëna është
gjetur mesatarja e përgjigjeve. Nga kjo analize del 4.67 pra pjesa dërrmuese e të
përgjigjurve i japin një vlerësim maksimal mënyrës së drejtimit nga Drejtori i
Përgjithshëm, vetëm 5.0% e përgjigjeve kanë nje mendim neutral mbi mënyrën e
drejtimit. Në grafikun e mëposhtëm jepen përgjigjet e të intervistuarave në përqindje.
kopje
44
Figura 3 : Besimi në drejtimin e drejtorit të përgjithshëm
Duke kaluar në një shkallë hirarkie më poshtë analizojmë tani efektin që ka mënyra e
drejtimit të drejtorit të drejtorisë në të cilën të intervistuarit janë në varësi të
drejtpërdrejtë.
Tabela 6 : Drejtimi i drejtorit të drejtorisë
Frekuenca Përqindja
Neutral 1 2.5
Disi 12 30.0
Shumë 27 67.5
Total 40 100.0
kopje
45
Nga të dhënat e tabelës shohim se përgjigjet në shkallë janë të njëtja si tek pyetja e
mësipërme. Të intervistuarit janë përgjigjur me Neutral Disi dhe Shumë. Por përqindjet
ndryshojnë në këtë pyetje. Përsëri rreth 67.5% e të intervistuareve janë shumë të kënaqur
me stilin drejtues të drejtorit të drejtorisë. Shihet se përqindja e të intervistuarve që janë
shumë të kënaqur me menyrën e drejtimit të drejtorit të përgjithshëm është më e lartë sesa
me drejtorin e drejtorisë. Kjo është dhe rezultat i mungesës së takimit të drejtpërdrejtë
me të, sepse specialistët dhe shefat e sektorit kanë kontakt të drejpërdrejtë dhe të
vazhdueshëm me drejtorin e drejtorisë .Nëse do të mbështetemi edhe tek mesatarja e
përgjigjeve edhe në këtë rast është 4.65 pra i njëjti vlerësim vazhdon edhe me këtë pyejte
sic është tek vlerësimi i derjtorit të përgjithshëm .
Figura 4 : Besimi në drejtimin e drejtorit të drejtorisë
kopje
46
Për të bërë një analizë më të detajuar në lidhje me mënyrën e drejtimit të eprorit dhe
pozicionit në të cilën është i intervistuari është bërë një crosstabulation në lidhje me këto
dy variabla. Përgjigjet e kësaj analize janë si më poshtë :
Tabela 7: Krostabulimi midis Pozicionit dhe Kënaqësise në menyrën e drejtimit te
eprorit
A jeni ju të kënaqur me mënyrën se si
eprori juaj i drejpërdrejtë ndan detyrat?
Total Aspak Neutral Disi Shumë
Pozicio
ni
Drejtor Drejtori Vlera 0 0 1 0 1
% Pozicioni .0% .0% 100.0% .0% 100.0%
Pergjegjes
Sektori
Vlera 0 2 2 3 7
% Pozicioni .0% 28.6% 28.6% 42.9% 100.0%
Specialist Vlera 1 5 7 12 25
% Pozicioni 4.0% 20.0% 28.0% 48.0% 100.0%
Punonjes Vlera 0 1 0 6 7
% Pozicioni .0% 14.3% .0% 85.7% 100.0%
Total Vlera 1 8 10 21 40
% Pozicioni 2.5% 20.0% 25.0% 52.5% 100.0%
Nga të intervistuarit kemi vetëm një drejtor drejtorie. Në lidhje me mënyrën e ndarjes së
detyrave nga eprori i drejtpërdrejtë është përgjigjur disi i kënaqur.
Përgjegjësit e sektorit të përgjigjur janë 7. Shkalla e përgjigjes së tyre është Neutral, Disi
dhe Shumë. Por vihet re se shkalla e kënaqshmërisë së përgjegjësve të sektorit kundrejt
drejtorit të drejtorisë është e ulët. Vetëm 42.9 % e tyre janë pergjigjur shumë, ndërsa
neutral dhe disi janë rreth 28.6%.
Edhe specialistet janë përgjigjur pyetjes në lidhje me ndarjen e detyrave nga eprori i
drejpërdrejtë. Vihet re se ka një përhapje më të madhe në shkallën e përgjigjes. Pasi 4% e
kopje
47
tyre janë përgjigjur se nuk e pëlqejnë aspak stilin e udhëheqjes dhe 48.0% e të
intervistuarve e pëlqejnë shumë mënyrën sesi eprori i drejtëpërdrejtë i ndan detyrat.
Grupi i punonjësve në kategoritë e tjera (operator, kontrollor) janë shumë të kënaqur me
mënyrën sesi ndahen detyrat midis punonjësve nga eprori i drejtëpërdrejtë.
Vlerësimi i performancës
Të gjithë të intervistuarit janë pyetur sesi mendojnë për vlerësimin e performancës nga
eprori i tyre. Vlerësimi i performancës është një procedure e cila realizohet nga eprori i
drejpërdrejtë i secilit dhe me anë të kësaj procedure vlerësohet mbarvajtja në punë për një
periudhë kohe 12 mujore. Të dhënat paraqiten si më poshtë:
Tabela 8: A mendoni që vlerësimi vjetor që ju behet nga eperori juaj është i drejtë ?
Frekuenca Përqindja
Neutral 5 12.5
Disi 15 37.5
Shumë 20 50.0
Total 40 100.0
Nga të dhënat shihet se 50% e te intervistuarve janë përgjigjur se janë të shumë të
kënaqur me vlerësimin e performancës që u është bërë. Në tabelë vihet re se 12,5% janë
neutral ndaj këtij vlerësimi. Kjo duke më qartë edhe nga grafiku i mëposhtëm.
kopje
48
Figura 5 : Vlerësimi vjetor nga eprori a është i drejtë ?
Për të testuar hipotezën 2 të studimit tonë në fillim shikojmë nëse ekziston ndonjë lidhje
midis vlerësimit të performancës nga eprori i drejtpërdrejtë dhe sa sa janë të motivuar dhe
të përfshirë punonjësit në këtë proces. Për të matur lidhjen që ekziston midis variablave
gjejmë korrelacionin.
Korrelacioni: Mat shkallën e forcisë së lidhjes së dy variablave.
Koeficienti i korrelacionit : rxy=
Ku sxy është kovarianca midis dy variablave.
Sx, sy janë shmangiet standarte nga mesatarja për variablat x dhe y.
Kovarianca është mesatarja shmangieve nga vlera mesatare për x dhe y.
Për të parë nëse koeficienti i korrelacionit është i rëndësishëm statistikisht shtrojmë si
fillim hipotezat:
Hipoteza 0: koeficienti i korrelacionit = 0
kopje
49
Hipoteza a: koeficienti i korrelacionit ≠ 0
Outputi korrelacionit në SPSS:
Tabela 9: Korrelacioni midis Motivimit dhe Kënaqësisë
Kenaqur me
Vleresimin e
performances
Motivimi dhe
perfshirja ne
kete proces
Kenaqur me
Vleresimin e
performances
Pearson Correlation 1 .256
Sig. (2-tailed) .111
N 40 40
Motivimi dhe
perfshirja ne
kete proces
Pearson Correlation .256 1
Sig. (2-tailed) .111
N 40 40
** Korrelacioni është sinjifikant në nivelin 0.01 (2-tailed).
* Korrelacioni është sinjifikant në nivelin 0.05(2-tailed).
Duke interpretuar outputin nga programi statistikor që përdorëm shohim:
Lidhja konsiderohet e fortë kur është afër 1, por me marrëveshje një lidhje
konsiderohet e rëndësishme kur është mbi 0.6 në vlerë apsolute.
Në rastin tonë kemi një lidhje pozitive jo të fortë pasi lidhja që ekziston
midis këtyre dy variblave është 0.256.
Hipoteza 2 e modelit tonë është : Nuk kemi akoma një ndërgjegjësim nga
ana e punonjëseve dhe drejtuesit e administratës në lidhje me impaktin
dhe rëndësinë e vlerësimit të performancës.
Në bazë të rezultateve të të përgjigjurve kjo hipotezë e hedhur vertetohet.
kopje
50
Gjithashtu edhe mesatarja e përgjigjeve është 2.025. Kjo përgjigje
nënkupton se punonjësit e instutucionit janë aspak të motivuar dhe të
përfshirë në proçesin e vlerësimit të performancës.
Si pyetje kontrolluese për hipotezen 2 te modelit tonë është edhe lidhja që ekziston midis
përgjigjes së pytejes të vlerësimit të performancës si një proçedure formale dhe viteve
të punës së punonjësit. Punonjësit janë ndarë në dy kategori në lidhje me vitet e punës ku
1 janë punonjësit me 0-10 vite pune dhe mbi 10 vite pune janë shënuar me 2.
Tabela 10 : Krostabulimi midis Viteve të punës dhe Vlerësimit
Vlersimi eshte procedure formale
Total Aspak Pak Neutral Disi Shumë
Vitet e
Punes
0-10 Vlera 2 5 8 9 7 31
% VAR00006 6.5% 16.1% 25.8% 29.0% 22.6% 100.0%
% Udheheqje7.2 66.7% 71.4% 66.7% 90.0% 87.5% 77.5%
% Total 5.0% 12.5% 20.0% 22.5% 17.5% 77.5%
10+ Vlera 1 2 4 1 1 9
% VAR00006 11.1% 22.2% 44.4% 11.1% 11.1% 100.0%
% Udheheqje7.2 33.3% 28.6% 33.3% 10.0% 12.5% 22.5%
% Total 2.5% 5.0% 10.0% 2.5% 2.5% 22.5%
Total Vlera 3 7 12 10 8 40
% VAR00006 7.5% 17.5% 30.0% 25.0% 20.0% 100.0%
% Udheheqje7.2 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
% Total 7.5% 17.5% 30.0% 25.0% 20.0% 100.0%
kopje
51
Disa nga gjetjet e kesaj tabele shohim se :
Për punonjësit që kanë nga 0-10 vite eksperinecë pune përgjigjet janë të përhapura
ka disa nga ata që mendojnë që vlerësimi i performancës nuk është aspak formal
dhe të tjerë shumë formal.. Kjo ndoshta vërtetohet edhe me faktin që pavarsisht se
vlerësimi i permormancës mund të jetë shumë i mirë, kjo nuk sjell asnjë përfitim
material ose moral. Pasi në këtë instutucion vlerësimi i performancës nuk është i
lidhur me ndonjë përfitim material ose moral .
Punonjësit të cilët kanë mbi 10 vite pune në institucion janë neutral më shumë në
lidhje me proçedurën e vlerësimit, rreth 44.4% e tyre në lidhje me pyetjen a është
proçesi i vlerësimit një proçedurë formale apo jo janë neutral në lidhje me këtë
përgjigje.
Për të gjithë të pyeturit mesatarja është 3.3 pra është afër neutral.
Te gjithë punonjësve të anketuar u është dretjuar pyetja sesi e shikojnë punën e tyre. E
ndarë në 3 nënseksione: interesante, kuptimplotë dhe stimuluese. Më poshtë paraqiten
grafikisht përgjigjet e marra .
kopje
52
Figure 6 : Puna është stimuluese kuptimplotë dhe interesante
Pjesa e fundit e studimit lidhet me kënaqësisë në punë e të intevistuarve e parë kjo në
lidhje me variablin gjinor.
Konkluzionet
Vlerësimi i performacës së punonjësve është një nga funksionet më të rëndësishëm të
menaxhimit të burimeve njerëzore . Ai fillon menjëherë pasi punonjësit merren në punë
dhe vazhdon më tej gjatë gjithë proçesit të punësimit. Vlerësimi i vazhdueshëm dhe i
drejtë i punonjësve është i lidhur me motivimin dhe performancën e mëtejshme të tyre në
vendin e punës. Kryerja e rregullt e vlerësimeve duhet të bëhet në intervale kohe të
caktuara. Organizatat mund ti caktojnë këto intervale sipas kushteve të tyre individuale.
kopje
53
Shumë organizata i punësojnë nëpunësit mbi bazën e periudhës së provës. Kjo periudhë
është për të parë nëse nëpunësi është i kualifikuar për të kryer punën apo jo. Nëse
ekziston një sistem i tillë, vlerësimi duhet të bëhet në mes të periudhës së vlerësimit dhe
pastaj përsëri në fund të saj. Pas kësaj të gjithë punonjësit duhet të marrin të paktën një
vlerësim nga mbikqyrësi i tyre.
Suksesi i një institucioni varet shumë nga mënyra sesi punonjësit i realizojnë detyrat e
tyre. Qëllimi i vlerësimit të performancës është që punonjësit të njohin pikat e tyre të
forta dhe të dobëta gjatë përmbushjes së detyrave të caktuara.Njohja e tyre krijon
mundësinë që të punohet për të bërë përmirësimet e nevojshme. Vlerësimi i mbarëvajtjes
në punë në Institutin e Statistikeve bazohet në arritjen e objektivave për çdo vend pune
dhe në aftësitë kryesore, që nevojiten për të kryer detyrat. Duke patur parasysh se
punonjësit e Institutit të Statistikeve gëzojnë Statusin e Nëpunësit Civil vlerësimi i
përgjithshëm bëhet në katër nivele të mbarëvajtjes në punë, që janë: "Shumë mirë",
"Mirë", "Kënaqshëm" dhe "Jomjaftueshëm". Tri nivelet e para janë vlerësime pozitive, që
lidhen drejtpërdrejt me procedurën e konfirmimit në fund të periudhës së provës, të
lëvizjes paralele dhe ngritjes në detyrë dhe shpërblime monetare.
Eprori raportues në Institutin e Statistikave ka njohuri për vendin e punës, si dhe që
vlerësimi të pasqyrojë në mënyrë të balancuar punën vjetore në tërësi, eprori raportues
mban shënime për mbarëvajtjen e punonjësve gjatë të gjithë vitit.
Nga të dhënat shihet se gjysma e të intervistuarve janë përgjigjur se janë shumë të
kënaqur me vlerësimin e performancës që u është bërë.
Shkalla e kënaqshmërisë së punonjësve ndryshon në varësi të shkallës së hirarkisë
: kemi që specialistët janë më shumë të kënaqur me drejtimin e drejtorit të
përgjithshëm se me drejtorin e drejtorisë kjo lidhet edhe me mungesen e kontaktit
të drejperdrejtë. Ndërsa shkalla e kënaqshmërisë së pergjegjësit me drejtorin e
drejtorisë është e ulet. Për menaxherët e niveleve të larta duhen që të marrin masa
që të permisojnë këtë situate.
kopje
54
Impakti i rëndësisë së performancës është një nga kriteret e rëndësishme të
studimit. Nga analiza e bërë u vertetuan hipotezat e ngritura se akoma nuk ka një
ndërgjegjësim te punonjësve dhe drejtuesit e administratës në lidhje me impaktin
e vlerësimit të performancës.
Për punonjësit që kanë nga 0-10 vite eksperinecë pune përgjigjet janë të përhapura
në lidhje me vlersësimin e performancës.Ka disa nga ata që mendojnë që
vlerësimi i performancës nuk është aspak formal dhe shumë të tjerë e mendojnë
shumë formal. Kjo ndoshta vërtetohet edhe me faktin që pavarsisht se vlerësimi i
permormancës mund të jetë shume i mire, kjo nuk sjell asnjë përfitim material
ose moral. Pasi në Institutin e Statistikave vlerësimi i performancës nuk është i
lidhur me ndonjë përfitim material ose moral .
Pjesa më e madhe e meshkujve të intervistuar janë përgjigjur se kënaqësia në
punë në INSTAT për ta është një aspekt neutral. Kurse pjesa tjetër e mbetur i
japin një vlerësim kënaqësisë në punë me shkallën disi.
E kundërta ndodh me femrat e intervisuara. Shpërndarja e përgjigjeve është nga
shkalla pak deri tek shumë të kënaqur, pra kemi nje difersifikim të përgjigjeve të
marra. Por gjithësesi kënaqësia është në shkallë të madhe tek vlerësimi neutral
dhe disi .
Në fund të kësaj teme diplome disa nga rekomandimet për të gjithë manaxherët që të
përmisojnë situatën e organizatës në lidhje me vlerësimin e punonjësve dhe kënaqësinë
në punë janë:
a. Shtimi i kontaktit të drejtëpërdrejtë do të sillte për të gjithë punonjësit rritje të
kënaqësisë në punë.
b. Duhet të merren masa për rritjen e rëndësisë së matjes së performancës,kjo do të
ndikonte tek punonjësit por edhe tek menaxherët mbi impaktin e vlerësimit.
c. Duhet te merren masa që vlerësimi i performancës të shoqërohet me përfitime
materiale dhe monetare dhe kjo do të rrisi nivelin e angazhimit të punonjësve në
organizatë.
kopje
55
d. Duhet mbajtur nën kontroll marrëdhënia që punonjësit kanë me eprorin. Kjo
lidhje do të ndikojë në nivelin e angazhimit që ata do të kenë me organizatën.
Bibilografia
Adamson, S. (1997). “Career as a vehicle for the realization of self. Career Development
International, 2(5), 245-253.
Adamson, S., Doherty, N., & Viney, C. (1998). The meanings of career revisited:
Implications for theory and practice. British Journal of Management, 9, 251-259.
Agho, A., Mueller, C., Price, J. (1993). Determinants of employee job satisfaction: An
empirical test of a causal model. Human Relations, 46(8), 1007-1020.
Ajzen, I., & Fishbein, M. (1969). The prediction of behavioral intentions in a choice
situation. Journal of Experimental Social Psychology, 5, 400-416.
Argyris, C. (1970). Intervention theory and method: A behavioral science vieë.
Aryee, S., & Debrah, Y. A. (1993). A cross-cultural application of a career planning
model. Journal of Organizational Behavior, 14(2), 119-127.
Aryee, S., Fields, D., & Luk, V. (1999). A cross-cultural test of a model of the ëork-
family interface. Journal of Management, 25(4), 491-511.
Aryee, S., & Tan, K. (1992). Antecedents and outcomes of career commitment.
Journal of Vocational Behavior, 40, 288-305.
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage.
kopje
56
Bartlett, K. (2002). The perceived influence of industry-sponsored credentials in the
information technology industry. National Dissemination Center for Career and Technical
Education: Columbus, Ohio.
Baruch, Y. (2004). Transforming careers: From linear to multidirectional career paths.
Career Development International, 9(1), 58-73.
Biesta. G., & Burbules, N. (2003). Pragmatism and educational research. Lanham, MD:
Rowman & Littlefield Publishers, Inc.
Blau, G. (1985). The measurement and prediction of career commitment. Journal of
Occupational Psychology, 58, 277-288.
Blau, G. (1989). Testing generalizability of a career commitment measure and its impact
on employee turnover. Journal of Vocational Behavior, 35, 88-103.
Blau, G., Merriam, K., Tatum, D., & Rudman, S. (2001). Antecedents and consequences
of basic versus career enrichment benefit satisfaction. Journal of Organizational
Behavior, 22, 669-688.
Burton, M. (1976). Semantic dimensions of occupation names. In A. K. Romney,
R. N. Shepard, & S. B. Nerlove (Eds.), Multidimensional scaling: Theory and
applications in the behavioral sciences. (Vol. 2, pp. 55-71). New York: Seminar Press.
Cain, P., & Treiman, D. (1981). The dictionary of occupational titles as a source of
occupational data. American Sociological Review, 46, 253-278.
Callanan, G. (2003). Ëhat price career success? Career Development International, 8(3),
126-133.
Cappellen, T., & Janssens, M. (2005). Career paths of global managers: Towards future
research. Journal of World Business, 40, 348-360.
Carson, K., & Bedeian, A. (1994). Career commitment: Construction of a measure and
examination of its psychometric properties. Journal of Vocational Behavior,
kopje
57
Cohen, A. (1996). On the discriminant validity of the Meyer and Allen measure of
organizational commitment: How does it fit with the work commitment construct?
Educational and Psychological Measurement, 56(3), 494-503.
Cohen, A. (1999). Relationships among five forms of commitment: An empirical
assessment. Journal of Organizational Behavior, 10, 285-308.
Cortina, J. M. (1993). What is coefficient alpha? An examination of theory and
applications. Journal of Applied Psychology, 78, 98-104.
Cranny, C., Smith, C., & Stone, E. (1992). Job satisfaction: How people feel about their
jobs and how it affect their performance. Neë York: Lexington Books.
Crawford, J. K. (2002). The strategic project office: A guide to improving organizational
performance. New York: Marcel Dekker, Inc.
Dainty, A., Raidwn, A., & Neale, R. (2004). Psychological contract expectations of
construction project managers. Engineering, Construction and Architectural
Management, 11, 33-44.
Day, R., & Allen, T. (2004). The relationship betëeen career motivation and self- efficacy
with protégé career success. Journal of Vocational Behavior, 64(1), 72-91.
Duarte, D., Lewis, A., Hoffman, E., & Crossman, D. (1995). A career development
model for project management workforces. Journal of Career Development,
22(2), 149-164.
Eby, L. T., Butts, M., & Lockëood, A. (2003). Predictors of success in the era of the
boundaryless career. Journal of Organizational Behavior, 24, 689-708.
Egan, T. M., Yang, B., & Bartlett, K. (2004). The effects of organizational learning
culture and job satisfaction on motivation to transfer learning and turnover intention.
Human Resource Development Quarterly, 15(3), 279-301.
El-Sabaa, S. (2001). The skills and career path of an effective project manager.
kopje
58
Fisher, D., Schluter, L., & Toleti, P. (2005). Project management education and training
process for career development. Journal of Construction Engineering and Management,
August, 903-910.
Flynn, B., Sakakibara, S., & Schroeder, R. (1995). Relationships betëeen JIT and TQM:
Practices and performance. Academy of Management Journal, 38(5), 1325-1360.
Ganesan, S., & Weitz, B. (1996). The impact of staffing policies on retail buyer job
attitudes and behaviors. Journal of Retailing, 72(1), 31-56.
Garavan, T., Morley, M., Gunnigle, P., & Colline, E. (2001a). Human capital
accumulation: The role of human resource development. Journal of European Industrial
Training, 25(2/4), 48-68.
Goodman, P., Rose, J., Furcon, J. (1970). Comparison of motivational antecedents of the
ëork performance of scientists and engineers. Journal of Applied Psychology, 54(6), 491-
495.
Goulet, L. R. & Singh, P. (2002). Career commitment: A reexamination and an extension.
Journal of Vocational Behavior, 61, 73-91.
Grunig, L. (1990). An exploration of the causes of job satisfaction in public relations.
Management Communication Quarterly, 3(3) 355-375.
Guppy, N. (1984). Consensus on occupational prestige: A reassessment of the evidence.
Social Forces, 62(3), 709-725.
Gutteridge, T (1986). Organizational career development systems: The state of practice.
In Douglas T. Hall and Associates (Eds.), Career development in organizations. (pp. 50-
94). San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Hackman, J. R., & Lawler, E. E. (1971). Employee reactions to job characteristics.
Journal of Applied Psychology, 55(3), 259-286.
kopje
59
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Motivation of the job diagnostic survey.
Journal of Applied Psychology, 60(2), 159-170.
Hackman, J. R. & Oldman, G.R. (1976). Motivation through the design of ëork:
Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-
Hall, D. (1971). A theoretical model of career subidentity development in organizational
settings. Organizational Behavior and Human Performance, 6 Herr, E.L. (2001). Career
development and its practice: A historical perspective.
Career Development Quarterly, 49(3), 196-211.
Hoske, M. (1998). Career update: Project management becomes another path for
engineers. Control Engineering, 45(3), 21.
Hu, L-T, & Bentler, P. M. (1999). Cutoff criteria for fit indexes in covariance structure
analysis: Conventional criteria versus neë alternatives. Structural Equation Modeling,
6(1),
Idaszak, J., & Drasgoë, F. (1987). A revision of the job diagnostic survey:
Elimination of a measurement artifact. Journal of Applied Psychology, 72(1), 69-
Isabella, L. (1988). The effect of career stage on the meaning of key organizational
events. Journal of Organizational Behavior, 9, 345-358.
Jacobs, J. (1983). Industrial sector and career mobility reconsidered. American
Sociological Review, 48, 415-421.
James, L. R. & James, L. A. (1992). Psychological climate and affect. In C. J.
Cranny, P.C. Smith, & E. F. Stone (Eds.), Job satisfaction. (pp. 89-121). Neë
Kerzner, H. (2001). Project management: A systems approach to planning, scheduling,
and controlling. New York, NY: John Ëiley & Sons, Inc.
kopje
60
Kidd, J., & Green, F. (2006). The career of research scientist: Predictions of career
commitment and intention to leave science. Personnel Review, 35(3), 229-251.
Kim, D. H. (1993). The link between individual and organizational learning. Sloa
Journal of Vocational Behavior, 65, 332-349.
kopje