Post on 14-Jan-2016
description
Beleid en communicatie
Deel Beleid
CursusMaster na Master in
Jeugdgezondheidszorg
Hilde Dierckx2007-2008
18.03.2008
Thema’s van de cursus
Inleiding OrganisatieleerKwaliteit ZelfkennisTeamrollenLeiderschapsstijlenTimemanagementNetwerkenOverheidsbeleid ….
Met enkele oefeningen!
Thema’s van de cursus
Inleiding Organisatieleer: feedback testen
organisatiecultuurKwaliteit ZelfkennisTeamrollenLeiderschapsstijlenTimemanagementNetwerkenOverheidsbeleid…..
Organisatieleer
Een organisatie kenmerkt zich door zijn: structuur: het patroon van regels, rollen & relaties;
wijze van taakverdeling en coördinatie; visueel voorgesteld via een organogram
en zijncultuur: het geheel van professionele waarden en
opvattingen
Organisatiecultuur
AlgemeenDefinitie
Geheel van - waarden die vanzelfsprekend worden geacht- onderliggende veronderstellingen- verwachtingen- het collectieve geheugen - de dominante leiderschapsstijlen- de taal en de symbolen- definities die in de organisatie aanwezig zijn
De wijze waarop men het “hier nu eenmaal doet”
Organisatiecultuur
AlgemeenOrganisatiecultuur zorgt voor:
een gevoel van identiteitongeschreven en vaak onuitgesproken
richtlijnenstabiliteit van het sociaal systeem
Organisatiecultuur is bepalend voor:effectiviteit van organisatiemotivatie medewerkers
Organisatiecultuur
Drie onderwerpenAlgemeenOrganizational Culture Inventory (OCI)Organizational Culture Assessment Inventory
(OCAI)
OCI
Testresultaten:
Groepsresultaat (8/8 deelnemers): laag>hoog
OC1 LwzMensgericht-stimulerend 39,58 18,75Relatiegericht 35,42 43,75Bekrachtigend 60,42 81,25Conventioneel 52,08 81,25Afhankelijk 33,33 70,83Vermijdend 52,08 45,83Oppositioneel 39,58 47,92Machtsgericht 41,67 56,25Competitief 35,42 25,00Perfectionistisch 27,08 35,42Prestatie-motivatie 60,42 33,33Zelfactualisatie 41,67 43,75
OCI
Testresultaten:
Groepsresultaat (8 deelnemers/8 deelnemers)
Grafiek OC1 - Lwz
0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,0080,0090,00
Mensgericht- stimulerend
Relatiegericht
Bekrachtigend
Conventioneel
Afhankelijk
Vermijdend
Oppositioneel
Machtsgericht
Competitief
Perfectionistisch
Prestatie- motivatie
Zelfactualisatie
OC1
Lwz
OCAI
Testresultaten:
Groepsresultaat (8 deelnemers/8 deelnemers)
Ervaren organisatiecultuur:Adhocratiecultuur: 0 deelnemerFamiliecultuur: 6 deelnemersHiërarchische cultuur: 2 deelnemersMarktcultuur: 0 deelnemer
OCAI
Groepsresultaat (8 deelnemers/8 deelnemers)
Gewenste organisatiecultuur:Adhocratiecultuur: 1,5 deelnemersFamiliecultuur: 5,5 deelnemersHiërarchische cultuur: 1,0 deelnemerMarktcultuur: 0,0 deelnemers
Thema’s van de cursus
Inleiding OrganisatieleerKwaliteit ZelfkennisTeamrollenLeiderschapsstijlenTimemanagementNetwerkenOverheidsbeleid ….
Zelfkennis
Behandelde onderwerpen:SWOT(ev)MBTI LSIKernkwaliteiten
SWOT(ev)-analyse
SWOT(ev) staat voor een uitgebreide SWOT:Strenghts: sterke kantenWeaknesses: zwakke puntenOpportunities: kansenThreats: bedreigingenExpectations: verwachtingenValues: waarden
SWOT(ev)-analyse
1. Strenghts (wat zijn mijn sterke kanten?)Wat motiveert mij?Wat zijn mijn talenten?Waar ben ik spontaan goed in?Waar ben ik bijzonder goed in
(volgens anderen)?Wat kost mij geen moeite?Waar schep ik plezier in?Waarin kan ik mij uitleven?
SWOT(ev)-analyse
2. Weaknesses (wat zijn mijn zwakke kanten?)Wat demotiveert mij?Wat doe ik meestal verkeerd?Wat kost mij moeite?Wat doe ik het minst graag?Wat maakt mij spontaan kwaad
of wekt mijn spontane ergernis of schrik op?Welke gezondheidsproblemen spelen me parten?
SWOT(ev)-analyse
3. Opportunities (wat zijn mijn kansen?)Welke mogelijkheden uit de omgeving
kan ik benutten?Welke elementen staan er ter mijner beschikking?Welke relaties/contacten kan ik gebruiken?Wie kan mij steunen?
SWOT(ev)-analyse
4. Threats (wat zijn mijn bedreigingen?)Wie of wat kan ervoor zorgen
dat mijn inspanningen mislukken?Wie of wat kan ervoor zorgen
dat mijn inspanningen vruchteloos zijn?Wie of wat kan mij tegenwerken?Wie zijn mijn vijanden?
SWOT(ev)-analyse
5. Expectations (wat zijn mijn verwachtingen?)Wat verwacht ik van mijn leven,
wat verwacht ik van mijn werk, wat verwacht ik van mijn omgang met collega’s?
Welke functie vind ik de moeite waard om naar te streven?
Welke ambities koester ik?
SWOT(ev)-analyse
6. Values (welke waarden hanteer ik?)Welke waarden moeten
in mijn leven aanwezig zijn om de moeite waard te zijn?
Welke waarden moeten in mijn werk aanwezig zijn om de moeite waard te zijn?
SWOT(ev)-analyse
Analyse kan knelpunten duidelijk maken:Overvraagd worden
is gevolg van functieomschrijving die te weinig beroep doet op jouw talentenen die bekwaamheden eist die je niet hebt
Vruchtbaar werk is niet mogelijk, wanneer je geen kansen krijgt binnen de organisatie én jouw meerderen en collega’s je niet liggen
Je kan je niet echt ontplooien, wanneer jouw waarden, doelen en prioriteiten botsen met de waarden, doelen en prioriteiten van de organisatie
SWOT(ev)-analyse
Vriendelijk zijn voor jezelf = Jezelf niet overbelasten
(b.v. door alle moeilijke en belangrijke zaken op één dag te willen oplossen)
Delegeren/schrappen van taken die je niet dringend en niet belangrijk acht
Zelfkennis
Behandelde onderwerpen:SWOT(ev)MBTI LSIKernkwaliteiten
MBTI
MYERS-BRIGGS Type Indicatorontworpen door Isabelle BRIGGS MYERS
(1875-1968)en haar dochter Katherine COOK BRIGGS (1897-1980)
geïnspireerd door Carl JUNG (1875-1961)
MBTI
Vier bouwstenen InspiratiebronAandachttrekkersBenaderingswijzeBeslissingswijze
MBTI
1° tegenstelling: inspiratiebron
Extravert Intravert
E(xtravert) I(ntrovert)
Op de buitenwereld gericht Op de binnenwereld gericht
Door de buitenwereld Door de binnenwereldgeïnspireerd geïnspireerd
Van buiten uit gestuurd Van binnen uit gestuurd
MBTI
2° tegenstelling: aandachttrekker
Zintuiglijke wereld Gedachtewereld
S(ensitief) (i)N(tuïtief)
Aangetrokken door wereld Aangetrokken door wereldvan de verschijnselen van de ideeën
Opmerkzaam Intuïtief
Focus realisaties/resultaten Focus mogelijkheden/ideeën
MBTI
3° tegenstelling: benaderingswijze
Subjectief Objectief
F(eeling) T(hinking)
Gericht op mensen Gericht op zaken
Gevoelsmatig Reflectief
MBTI
4° tegenstelling: beslissingswijze
Situationeel Georganiseerd
P(ercieving) J(udging)
Afhankelijk van de situatie Vanuit een visie
Waarnemend Oordelend
Geen mogelijkheden uitsluitend Zwart/wit
Synthetisch Analytisch
MBTI
Samenvatting
Ordening E 0 - - - S - 0 - - F - - 0 - P - - - 0 uit de wereld plukkend
I 1 - - - N - 1 - - T - - 1 - J - - - 1 uit zichzelf puttend
MBTI
Vier levenswijzen Belevend: SP
ESFP, ESTP, ISTP, ISFPVasthoudend: SJ
ESFJ, ESTJ, ISFJ, ISTJ Idealistisch: NF
ENFP, ENFJ, INFP, INFJConceptualistisch: NT
ENTP, ENTJ, INTP, INTJ
MBTI
Vier oriëntatiesOp realisaties: S
ESFP, ESTP, ISFJ, ISTJOp potenties: N
ENFP, ENTP, INFJ, INTJOp subject: F
ISFP, ESFJ, INFP, ENFJOp object: T
ISTP, INTP, ESTJ , ENTJ
MBTI
ESFP: de entertainer (0000)Omgang met mensen
warm, hartelijk, vriendelijk en benaderbaar oprechte interesse in andere mensen voelt zich onbehaaglijk bij conflicten en
spanningen tussen mensen is het gelukkigst indien omgeven door mensen vrij discreet over zijn diepste, persoonlijke
gevoelens
MBTI
ESFP: de entertainer (0000)Omgang met taken
ongecompliceerd, bescheiden en nuchter heeft een echte levenslust praktisch ingesteld vermoedelijk gemakzuchtige natuur beslist met zijn hart i.p.v. met zijn hoofd geen strateeg, ziet enkel korte termijn heeft druk sociaal leven en vele interesses
MBTI
ISFP: de vriend (1000)Omgang met mensen
vriendelijk, gevoelig en meedogend drukt zich uit in zijn handelen en bewegingen,
niet in woorden meest bescheiden en nuchtere type leeft zeer teruggetrokken en is heel selectief
i.v.m. wie hij in vertrouwen neemt wil anderen eerder plezier doen dan controleren past zich eerder aan dan kritiek te leveren vermijdt confrontatie en argumentaties wil anderen te vriend houden
MBTI
ISFP: de vriend (1000)Omgang met taken
is geduldig en flexibel is gemakzuchtig en ontspannen zal zijn werk zelden belangrijker vinden dan zijn
familiale of persoonlijke leven heeft moeite zich te organiseren geen strateeg niet ambitieus, maar wél toegewijd wil zich concreet inzetten voor mensen verliest vaak zijn objectiviteit is tolerant en aanvaardt het leven
MBTI
ENFP: de zinzoeker (0100)Omgang met mensen
is enthousiast, energiek is hartelijk, vriendelijk is bezorgd, bekommerd is zeer gevoelig is onconventioneel neigt soms naar droefgeestigheid en
pessimisme bouwt netwerken uit houdt vriendschapsrelaties in stand deelt diepste gevoelens niet vaak
MBTI
ENFP: de zinzoeker (0100)Omgang met taken
heeft onbevredigbare nieuwsgierigheid niet onder de indruk van autoriteit of regels heeft talent om problemen op te lossen en
hindernissen te overwinnen weinig aandacht voor detail en verliest
daardoor vaak iets kan zich moeilijk concentreren op een
langdurige taak heeft inzicht en empathie en is daardoor goede
motivator wil zijn creativiteit en spontaneïteit uitleven ten
dienste van anderen
MBTI
ESTP: de deelnemer (0010)Omgang met mensen
is vriendelijke, gezellige, hartelijke persoon is energiek en actief geniet ervan in het centrum van de aandacht
te staan en is populair is zich bewust van de indruk die hij op anderen
maakt houdt er niet van dat de conversatie te ernstig
of te theoretisch wordt houdt er niet van dat de zaken te veel gepland
zijn
MBTI
ESTP: de deelnemer (0010)Omgang met taken
zit vol energie is gemakzuchtig en vluchtig pragmatisch ingesteld en bekwaam om snel
van richting te veranderen als hij denkt dat er een betere benadering bestaat
neemt actief deel aan elk aspect van het fysieke leven
is realistisch, maar impulsief houdt van fysieke inspanning, die vorm van
risico inhouden meest atletische type van de 16
MBTI
ESFJ: de helper (0001)Omgang met mensen
het meest vriendelijk en tegemoetkomend van de 16 types
bijzonder sterke behoefte om aan de wensen van anderen te voldoen
sterke behoefte om door anderen graag gezien en gewaardeerd te worden
wil zijn waarden aan anderen doorgeven extreem gevoelig, neemt alles persoonlijk op en
kan daarom vriendschap beëindigen als hij gekwetst wordt
heeft de neiging zich met anderen te identificeren op wie hij betrokken is
MBTI
ESFJ: de helper (0001)Omgang met taken
is nuchter, realistisch en praktisch ingesteld is geneigd zijn zaken netjes en proper te
houden is meestal sterk georganiseerd en productief neigt ertoe een project met vuur en
vastberadenheid op te nemen is plichtsgetrouw en hardwerkend heeft er moeite mee om situaties fair en
objectief te evalueren spreekt en handelt met grote overtuiging houdt vast aan zijn routines
MBTI
INFP: het voorbeeld (1100)Omgang met mensen
is het meest idealistische type van alle 16voelt dingen heel diepgaandhoudt ervan anderen te helpen en is een
geboren raadgeverwekt de indruk eerder gereserveerd en zelfs
onbezorgd te zijn voor mensenneemt alles persoonlijk op en wordt dus vaak
gekwetstheeft de neiging relaties te idealiseren is ondersteunend en verdraagzaam is zelden agressief
MBTI
INFP: het voorbeeld (1100)Omgang met taken
wordt gedreven door diepe persoonlijke waarden
is creatief en vol verbeeldingskracht is niet gebonden door conventies om iets te
doen is heel nieuwsgierig over de wereld is vergeetachtig i.v.m. dagelijkse dingen is het minst praktisch van de 16 types houdt ervan lange tijd alleen door te brengen wil zich volledig onderdompelen in project dat
persoonlijk betekenisvol is is niet bijzonder ambitieus
MBTI
ISTP: de pragmaticus (1010)Omgang met mensen
is onafhankelijk, zelfgenoegzaam en op privacy gesteld
is altijd kalm en ongeëmotioneerd vindt pretentieuze mensen of mensen met
verborgen agenda’s vervelend wil zelden controle over anderen uitoefenen wil persoonlijke vrijheid en persoonlijke ruimte kan niet goed omgaan met conflicten geniet van elk goed moment
MBTI
ISTP: de pragmaticus (1010)Omgang met taken
is realistisch en extreem praktisch is vindingrijk en past zich aan is hoogst kalm en objectief, gelijkgestemd en
onverstoorbaar is op z’n best wanneer hij antwoordt op
uitdagingen die spontaan ontstaan werkt liever met voorwerpen dan met mensen houdt ervan alleen te werken en dingen uit te
dokteren zonder hulp of inbreng van anderen houdt van werk waarbij hij iets onafhankelijks of
zelfs gevaarlijk doet
MBTI
ISFJ: de dienaar (1001)Omgang met mensen
heeft een sterke behoefte erbij te horen is stil en gereserveerd is warmhartig en behulpzaam is gevoelig en sympathiek houdt van privacy houdt niet van confrontaties voelt zich onbehaaglijk wanneer mensen zich
ongelukkig voelen is stil, ingetogen en geduldig
MBTI
ISFJ: de dienaar (1001)Omgang met taken
loyale en toegewijde medewerker neemt zijn verantwoordelijkheid t.a.v. anderen
zeer ernstig angstvallig accuraat als hij met feiten werkt heeft aandacht voor details houdt ervan gegevens te verzamelen, te
analyseren en toe te passen is met tegenzin supervisor of manager voelt zich het best als hij achter de schermen
kan werken houdt niet van verrassingen en onbetreden
wegen
MBTI
ENTP: de motivator (0110)Omgang met mensen
is zeer charmant, hartelijk, vriendelijk is innemend houdt van mensen en wil hen plezieren wil indruk maken op anderen is zich sterk bewust van zijn imago neemt behaaglijk het centrum van het
gebeuren in; komt tot leven in het spotlicht wil graag gezien zijn is nieuwsgierig en observeert graag is verrassend scherpzinnig wat mensen betreft
en snel in het uiten van zijn inzichten
MBTI
ENTP: de motivator (0110)Omgang met taken
is in extreme mate waarnemend is nieuwsgierig en open van geest is enthousiast en energiek is verstandig en studeert vlug is bekwaam het geheel te overzien en trends te
anticiperen is een meester in het ombuigen van regels in
zijn voordeel is zeer flexibel en aanpassend is bereid om redelijke risico’s te nemen heeft een enorm vertrouwen bekwaam te communiceren met iedereen
MBTI
ENFJ: de bruggenbouwer (0101)Omgang met mensen
is warm, medelevend en vriendelijk harmonie handhaven in relaties is zijn doel is tactvol en diplomatisch vermijdt actief confrontaties en is snel met
verontschuldigingen en vergiffenis schenken is ertoe gedreven mensen gelukkig te maken munt uit in het creatief helpen van mensen bij
het oplossen van hun persoonlijke problemen kan overdreven gevoelig zijn en zaken
persoonlijk opnemen wanneer dat zo niet bedoeld is
MBTI
ENFJ: de bruggenbouwer (0101)Omgang met taken
voelt zich overvraagd en niet gewaardeerd, omdat hij te veel taken op zich neemt om anderen tevreden te stellen en indruk op hen te maken
is bekwaam gelijktijdig te jongleren met verschillende gedachten en/of projecten
is het gelukkigst wanneer hij met anderen kan samenwerken om zijn doelen te bereiken
vindt de grootste voldoening als hij anderen kan helpen hun volle mogelijkheden te bereiken
bewust van en bekommerd om globale kwesties soms een ernstig gebrek aan objectiviteit
MBTI
ESTJ: de manager (0011)Omgang met mensen
is over het algemeen vriendelijk kan levendig optreden vermijdt over het algemeen met emoties en
gevoelens van hemzelf of van anderen geconfronteerd te worden
is zeer verbaal ingesteld heeft een sterke wilskracht en zal vlug minder
assertieve mensen intimideren
MBTI
ESTJ: de manager (0011)Omgang met taken
is bekwaam de situatie op een realistische manier te taxeren, doelen te stellen, beschikbare bronnen te bepalen en het personeel te organiseren en te superviseren
is een snelle beslisser is objectief en eerlijk voelt zich het best wanneer iedereen de
basisregels kent en wanneer de procedures en verwachtingen duidelijk bepaald zijn
kan soms onopzettelijk ongevoelig zijn veelal een hoog energieniveau
MBTI
INTP: de denker (1110)Omgang met mensen
niet zo bekwaam op het vlak van de interpersoonlijke relaties
vergeet dat mensen gevoelens hebben vergeet dat anderen kwesties niet zo evident
vinden dan hijzelf hij wordt veelal niet begrepen, omdat zijn
denkprocessen zo complex zijn blijft op een afstand en is gereserveerd
MBTI
INTP: de denker (1110)Omgang met taken
is een intensief, logisch en analytisch persoon voelt zich op zijn best wanneer hij concepten,
ideeën en problemen in zijn geest overdenkt is een onbevangen, intellectuele en complexe
persoon is onafhankelijk, sceptisch en vaak briljant is van nature een zelfverzekerd iemand is in een crisis algemeen onverstoorbaar en
verbazend kalm wordt gefascineerd door macht en wordt zelden
geïntimideerd door iemand of iets
MBTI
INFJ: de ontwerper (1101)Omgang met mensen
is een complexe, creatieve persoon met diepe gevoelens en sterke overtuigingen
is zo eerlijk en ernstig, dat hij integriteit uitstraalt
is vriendelijk, bedachtzaam, zorgdragend en gevoelig
is in hoge mate waarnemend en vol empathie is meestal gereserveerd en soms een beetje
ongemakkelijk in sociale situaties heeft vaak sterke opvattingen die gebaseerd
zijn op zijn waarden en overtuigingen
MBTI
INFJ: de ontwerper (1101)Omgang met taken
heeft visie en is creatief is vaak extreem productief door zijn beslistheid,
zijn georganiseerd zijn, zijn plannen, zijn doelbewustheid en zijn soms meedogenloze vastberadenheid
houdt er niet van de aandacht op zichzelf te vestigen
zijn perfectionisme kan hem halsstarrig en onverzettelijk maken
ontwerpt graag projecten en laat de details en uitvoering ervan aan anderen over
MBTI
ISTJ: de werker (1011)Omgang met mensen
is nuchter, precies en no-nonsense type is stil en serieus is verantwoordelijke, betrouwbare, hardwer-
kende persoon die zich aan zijn woord houdt is erg gesloten, vooral over persoonlijke zaken,
en voelt zich er goed bij vele uren alleen door te brengen
MBTI
ISTJ: de werker (1011)Omgang met taken
is over het algemeen rustig is extreem wilskrachtig meest realistische, nuchtere en praktische type
van de 16 is vooral afgestemd op de bijzonderheden en de
details is angstvallig nauwgezet en grondig is zorgvuldig en accuraat i.v.m. de feiten plant en gaat met zijn werk om op een
gedachtevolle en nauwgezette manier is extreem plichtsgetrouw
MBTI
ENTJ: de strateeg (0111)Omgang met mensen
is meestal vriendelijk en hartelijk waardeert eerlijkheid en directheid is zeer duidelijk in zijn uitdrukkingen denkt snel kan zeer effectieve publieke speeches houden is niet verlegen om zijn ideeën met anderen te
delen of zijn sterke opinies uit te drukken neemt uiteindelijk de leiding
MBTI
ENTJ: de strateeg (0111)Omgang met taken
heeft veel energie en houdt enorm van leren is gedreven door het verlangen carrière te
maken zijn bekwaamheid en sterkte lokken bij anderen
vertrouwen en respect uit is niet gemakkelijk te intimideren is georganiseerd en productief kan efficiënt en verstandige moeilijke
beslissingen nemen is creatief en vaak innovatief wordt aangetrokken door de leiderspositie
MBTI
INTJ: de (zelf)ontplooier (1111)Omgang met mensen
meest onafhankelijke van alle 16 types is veelal stil en gereserveerd, onverschillig en
formeel in zijn omgang met mensen is meer opgewonden wanneer hij kan praten
over belangrijke projecten of over thema waar hij uitgebreide kennis of ervaring mee heeft
neigt ertoe abstract en theoretisch te zijn is zich soms niet bewust van de emotionele
reacties of toestand van anderen moet eraan herinnerd worden dat hij tijd moet
nemen om anderen te waarderen en relaties actief te voeden
een veeleisende baas of ouder
MBTI
INTJ: de (zelf)ontplooier (1111)Omgang met taken
is creatief en heeft groot voorstellingsvermogen
alomvattend denker met originele gedachten
ziet lange termijnimplicaties van handelingen en gebeurtenissen
bekwaam haarscherp te analyseren is intellectueel nieuwsgierig en vermetel heeft uniek talent om van bijna elke
kwestie of zaak te zien hoe die kan verbeterd worden
een harde werker die bekwaam is te volharden tegen grote overmacht
heeft een benijdenswaardige concentratie en vastberadenheid
MBTI
Testresultaten groep (8/8 deelnemers):
ENFP 1ENTP 2ESFP 1INFP 1INTJ 1INTP 1ISFP 1
MBTI
Testresultaten:
Extrovert Sensitiv Feeling Percieving 4 2 4 7
Introvert Intuitiv Thinking Judging4 6 4 1
Zelfkennis
Behandelde onderwerpen:SWOT(ev)MBTI LSIKernkwaliteiten
LSI
LSI = Life Styles Inventory = 12 stijlen cf OCI
Nederlands: Individuele levensstijlen = ILS
De LSI is opgesteld door J. Clayton LAFFERTY
LSI
Er zijn 4 passief/defensieve levensstijlen
zelfbeschermende manier van denken en gedrag
draagt bij tot:bevrediging van behoefte aan veiligheid
door interactie met anderen
LSI
Er zijn 4 agressief/defensieve levensstijlen
zelfbegunstigende manier van denken en gedrag
draagt bij tot:handhaving status/positiebevrediging van behoefte aan veiligheid door
taakverwante activiteiten
LSI
Er zijn 4 constructieve levensstijlen
zelfverbeterende manier van denken en gedrag
draagt bij tot:grotere mate van bevredigingvermogen met anderen gezonde relaties aan te
gaanvermogen doelmatig met anderen te werkenvaardigheid in het uitvoeren van taken
LSI
De 4 passief/defensieve levensstijlen
1. Bekrachtigende stijl Is geneigd tot besluiteloosheid, uitstel en
onvermogen handelend op te tredenDelegeert werk op een inconsequente wijzeLost conflicten op een onbevredigende wijze op Is participatief uit vrees niet populaire
maatregelen te moeten nemen, niet uit “overtuiging”
Stijl wordt geneutraliseerd door de zelfactualiserende en de mensgerichte-stimulerende stijl
LSI
De 4 passief/defensieve levensstijlen
2. Conventionele stijlCreëert een voorspelbare werkomgeving
gebaseerd op regels en gestandaardiseerde procedures
Doet alles volgens het boekje en houdt strikt vast aan de communicatiehiërarchie
Schiet te kort in het motiveren van medewerkers tot het stellen van doelen en verbeteren van eigen functioneren
Stijl wordt geneutraliseerd door de zelfactualiserende stijl
LSI
De 4 passief/defensieve levensstijlen
3. Afhankelijke stijlDenkt dat zijn inzet er niet toe doet, zodat hij
nalaat de leiding in handen te nemen en effectief leiding te geven
Neigt ertoe om voor leiding steeds op anderen te steunen
Waagt het niet iets te betwijfelen en neemt geen risico
Stijl wordt geneutraliseerd door de prestatie-gemotiveerde en de zelfactualiserende stijl
LSI
De 4 passief/defensieve levensstijlen4. Vermijdende stijl
Ervaart de verantwoordelijkheid van zijn positie als bedreigend
Voelt zich veelal overdonderdGeneigd de problemen te negeren in de hoop
dat deze zichzelf oplossenBiedt medewerkers geen realistische
doelstellingenMedewerkers weten niet wat zij kunnen
verwachtenGeneigd medewerkers uit de weg te gaan en
dus indirect te communiceren (bv. via e-mail)Stijl wordt geneutraliseerd door de zelfactualiserende stijl
LSI
De 4 agressief/defensieve levensstijlen
1. Oppositionele stijlNeemt de houding van een waakhond aanVoortdurend geneigd tot kritiek geven en
afkraken van ideeën van medewerkersWacht tot andere standpunt inneemt vóór hij
een beslissing neemt en levert dan kritiek op standpunt
Wisselt halverwege van standpunt en geeft dan kritiek op eerder ingenomen standpunt
Zijn vermogen tot vernieuwing en creativiteit is gering
Stijl wordt geneutraliseerd door de mensgerichte-stimulerende stijl
LSI
De 4 agressief/defensieve levensstijlen
2. Machtsgerichte stijlHoudt zich liefst op afstand van het personeelLukt er niet in medewerkers te steunen en tot
vruchtbare werkrelaties te stimuleren Creëert verminderde communicatie, creativiteit
en algemene effectiviteitMedewerker wordt afhankelijk gemaakt of zal
macht van leidinggevende pogen te ondermijnen
Stijl wordt geneutraliseerd door de relatiegerichte stijl
LSI
De 4 agressief/defensieve levensstijlen
3. Competitieve stijl Is vooral bezorgd over hoe hij bij anderen
overkomtStelt onhaalbare hoge doelen voor
medewerkersGaat soms met de eer strijken voor wat
medewerker verwezenlijkteVerliest het doel van het plan uit het oog door
concentratie op “concurrent”Zet vaak personeelsleden tegen elkaar op
Stijl wordt geneutraliseerd door de mensgerichte-stimulerende stijl
LSI
De 4 agressief/defensieve levensstijlen
4. Perfectionistische stijlZijn benadering is contraproductiefAandacht voor details doet hem doelen stellen
zonder medewerkers te raadplegenAandacht voor details doet het geheel uit het
oog verliezenNeigt ertoe eigen initiatief van medewerkers te
ontmoedigen Is in de ogen van personeel emotioneel
geïsoleerd en moeilijk te benaderen
Stijl wordt geneutraliseerd door de mensgerichte-stimulerende stijl
LSI
De 4 constructieve levensstijlen
1. Prestatiegemotiveerde stijlGeeft leiding door zelf het voorbeeld te gevenStimuleert medewerkers om zich voor elk
project 100 % in te zettenStelt realistische prestatienormen vastStimuleert teamwork door consequent naar
inbreng van medewerkers te vragen
Stijl wordt geneutraliseerd door de afhankelijke stijl
LSI
De 4 constructieve levensstijlen2. Zelfactualiserende stijl
Ontdekt mogelijkheden en kansenLukt erin realistische lange termijndoelen vast
te stellen en te ontwikkelenHeeft veel mensenkennisKiest creatief en onconventioneel personeelStimuleert actief het samenwerken aan het
succes van een projectVindt evenwicht taak- en mensgerichtheidHeeft plezier in werk en weet anderen aan te
steken met zijn “levenslust”Stijl wordt geneutraliseerd door de vermijdende stijl
LSI
De 4 constructieve levensstijlen
3. Mensgerichte-stimulerende stijlStimuleert medewerkers tot denken, tot groeien
en tot zelf verantwoordelijkheid nemenToont consequent vertrouwen in vermogen van
medewerker om zichzelf te verbeteren en steunt hen daarin
Gevolg van stijl:- medewerker respecteert leidinggevende- is gemotiveerd topprestaties te leveren
Stijl wordt geneutraliseerd door de oppositionele stijl
LSI
De 4 constructieve levensstijlen
4. Relatiegerichte stijl Is populair bij collega’s en medewerkersToont interesse voor (behoeften van)
medewerkersBenadrukt teamwork en beloont samenwerkingHeeft neiging taak te verwaarlozen
Stijl wordt geneutraliseerd door de conventionele, de afhankelijke en de vermijdende stijl
LSI
Testresultaten:
Groepsresultaat (8 deelnemers/8 deelnemers)
Cursisten met discrepantiesMensgericht-stimulerend 2,00Relatiegericht 1,00Bekrachtigend 1,00Conventioneel 3,00Afhankelijk 3,00Vermijdend 1,00Oppositioneel 1,00Machtsgericht 1,00Competitief 1,00Perfectionistisch 0,00Prestatie-motivatie 2,00Zelfactualisatie 1,00
LSI
Testresultaten:
Groepsresultaat (8 deelnemers/8 deelnemers)
discrepanties/cursist aantal cursisten4 13 32 11 20 1
Zelfkennis
Behandelde onderwerpen:SWOT(ev)MBTI LSIKernkwaliteiten
Kernkwaliteiten
Daniël OFMAN
heeft visie over kernkwaliteiten ontwikkeld, die kan helpen om zelfkennis te verwerven
Kernkwaliteiten
Definitie
Kernkwaliteit =Eigenschap die tot het wezen van een persoon
behoortSpecifieke sterkte die anderen bij hem
opmerkenUiting van wie we zijnTe herkennen aan iemands bijzondere
vaardigheid (door hemzelf niet bijzonder geacht)
Manier van omgaan met mensen en dingen
Kernkwaliteiten
Voorbeelden van kernkwaliteitZorgzaamheidZorgvuldigheidOrdelijkheidOntvankelijkheid InvoelingsvermogenDaadkracht
Kernkwaliteiten
Valkuil
Te veel van kernkwaliteit goedTe veel van het goede (de kernkwaliteit)
wordt door omstanders als ergerlijk ervarenDit is zijn valkuil,
Voorbeeld:
Kernkwaliteit
Daadkracht
te veel van het goede
Valkuil
Drammerigheid
Kernkwaliteiten
Uitdaging
Positief tegenovergestelde van valkuil =uitdaging
Voorbeeld:Kernkwaliteit
Daadkracht
te veel van het goede
Valkuil
Drammerigheid
Posi
tief
teg
en
overg
est
eld
e
Geduld
Uitdaging
Kernkwaliteiten
Uitdaging
Hoe voorkomen dat men in zijn valkuil trapt:Uitdaging ontwikkelenMen moet balans vinden tussen
kernkwaliteit en uitdagingdus en-en-denken en niet of-of denkendus niet minder daadkrachtmaar geduldige daadkracht ontwikkelen
Kernkwaliteiten
Allergie
Allergie is “te veel van het goede” van de uitdaging:Een mens is allergisch voor een teveel
van zijn uitdagingMen weet zich geen raad met dat
waarvoor men allergisch is
Kernkwaliteiten
Voorbeeld van allergie
Kernkwaliteit
Daadkracht
te veel van het goede
Valkuil
Drammerigheid
Posi
tief
tegen
overg
est
eld
e
Posi
tief
tegen
overg
est
eld
e
Passiviteit
Allergie
te veel van het goede
Geduld
Uitdaging
Kernkwaliteiten
Allergie:Allergie lokt uit dat men in de eigen valkuil traptNiet de valkuil, maar de allergie is het probleem
Kernkwaliteiten
Wat anderen in mij waarderen
Wat ik van anderen verwacht
Wat ik bereid ben anderen te vergeven
Waar anderen mij voor blameren
Wat ik voor mezelf minimaliseer
Kernkwaliteit
te veel van het goede
ValkuilWat ik in mezelf
probeer te rechtvaardigen
positieve oppositie positieve oppositie
Wat ik zou haten in mezelf
Allergiete veel van het goede
UitdagingWat ik in mezelf
mis
Wat anderen mij aanraden te relativeren
Wat ik bij anderen verfoei
Wat ik in anderen bewonder
Wat anderen mij toewensen
Kernkwaliteiten
Omgang met anderen verschilt:Omgang met soortgenoot = lastig, maar men
respecteert elkaarOmgang met tegenpool
Moeilijk omdat jouw allergie zijn teveel van zijn kernkwaliteit is
Je trapt in je valkuil
Je kan het meeste leren van degene waarvoor je het meest allergisch bentJe mist namelijk dat wat hij in grote mate heeft
Thema’s van de cursus
Inleiding OrganisatieleerKwaliteit ZelfkennisTeamrollenLeiderschapsstijlenTimemanagementNetwerkenOverheidsbeleid ….
Teams
Behandelde onderwerpen:Team: wat + voordelenTeamontwikkelingsmodelTeamrollenEvaluatie teamfunctioneren
Matching persoonlijkheid/organisatiecultuur Teamaudit Teamdoelmatigheidsmodel
Teams
Wanneer spreken we van een team?
Een groep mensen is niet noodzakelijk een team.
Een team heeft nodig: Gemeenschappelijk doel Betrokkenheid op doel en op elkaar Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden Heldere werkafspraken en procedures Onderling vertrouwen en respect
Teams
Voordelen van een team?
Als team kan men meer presteren dan als individu.
Werken in teamverband heeft als effect: Grotere slagkracht en snelheid Versterking van samenwerking Verbeterde continuïteit Sneller inspelen op verandering Individuele bijdrage = zichtbaar
Teams
Behandelde onderwerpen:Team: wat + voordelenTeamontwikkelingsmodelTeamrollenEvaluatie teamfunctioneren
Matching persoonlijkheid/organisatiecultuur Teamaudit Teamdoelmatigheidsmodel
Teamontwikkelingsmodel
4 fasen van teamontwikkeling (Bruce TUCKMAN)
1. Vorming teamleden kennen elkaar nog niet verbondenheid teamleden ontbreekt
aandacht vooral gericht op teamleider teamleider moet zich als leider tonen:
autoriteit uitstralen die leden van hem verwachten
Teamontwikkelingsmodel
4 fasen van teamontwikkeling (Bruce Tuckman)
2. Storm fase van conflict en chaos elk teamlid streeft zijn standpunten en
belangen na verschillen, irritaties en conflicten komen naar boven
‘ik’-gevoel > ‘wij’-gevoel contouren van groepsrollen worden duidelijk
Teamontwikkelingsmodel
4 fasen van teamontwikkeling (Bruce Tuckman)
3. Norm groepsnormen duidelijker als teamleden hun
rol als teamlid aanvaarden samenwerking komt op gang wijze van samenwerken wordt expliciet of
impliciet vastgelegd teamleden beseffen andere nodig te hebben
om resultaten te bereiken
Teamontwikkelingsmodel
4 fasen van teamontwikkeling (Bruce Tuckman)
4. Prestatie individuen worden teamspelers ontstaan van een grote betrokkenheid op
elkaar en op teamdoelen open interne communicatie conflicten worden uitgesproken teamleden geven elkaar constructieve
feedback
Teamontwikkelingsmodel
Dynamisch gegeven
Geen lineair gegeven Wankel evenwicht kan verstoord worden
b.v. door komst nieuw lid 4° fase wordt niet bereikt indien:
verschillen tussen de teamleden = te groot
voorwaarden waarin team moet werken = te slecht
Teams
Behandelde onderwerpen:Team: wat + voordelen TeamontwikkelingsmodelTeamrollenEvaluatie teamfunctioneren
Matching persoonlijkheid/organisatiecultuur Teamaudit Teamdoelmatigheidsmodel
Teamrollen
R. Meredith BELBINGedrag = gevolg van 6 elementen
Mensen bouwen uiteindelijk met collega’s een stabiel patroon op in de omgang met elkaar dat gebaseerd is op hun persoonlijke houding, die wordt gewijzigd door hun denkproces en verder nog door hun persoonlijke waarden, die worden belemmerd door omstandigheden waarin zij zich geremd voelen
TeamrollenTeamrol Rol Bijdrage Zwakheden Bedrijfsman / implementer
gedisciplineerd, betrouwbaar, behoudend en efficiënt
zet ideeën om in praktische handelingen
niet erg flexibel conservatief
Brononderzoeker extrovert enthousiast communicatief.
onderzoekt nieuwe mogelijkheden
te optimistisch niet-vasthoudend
Groepswerker coöperatief, opmerkzaam mild & diplomatiek
luistert, is opbouwend, voorkomt wrijvingen, brengt rust in het team
besluiteloos beïnvloedbaar vlucht stresssituaties
Monitor nuchter strategisch inzicht onderscheidvermogen
ziet alle opties. scherp beoordelings-vermogen
weinig motiverend al te kritisch sceptisch & cynisch
Plant creatief grote verbeeldingskracht onorthodox
lost de moeilijke problemen op
communiceert slecht onpraktisch
Voorzitter volwassen veel zelfvertrouwen goede voorzitter
verheldert doelstellingen versnelt besluitvorming kan goed delegeren.
manipuleert soms delegeert eigen werk trekt eer naar zich
Vormer uitdagend dynamisch werkt best onder druk
heeft gedrevenheid en moed die nodig zijn om obstakels te overwinnen
provoceert kwetst gevoelens gebrek aan humor
Zorgdrager nauwgezet gewetensvol gespannen
is alert voor vergissingen bewaakt deadlines
maakt zich onnodig zorgen delegeert niet graag
Teamrollen
Testresultaten:
Groepsresultaat (8 deelnemers/8 deelnemers)
Teamrollen: hoogste tweede laagsteBedrijfsman 1,00 2,00 0,00Brononderzoeker 1,00 1,00 1,00Groepswerker 3,00 1,00 0,00Monitor 0,00 1,00 1,00Plant 1,00 1,00 1,50Voorzitter 1,00 1,50 0,00Vormer 0,00 0,50 3,50Zorgdrager 1,00 0,00 1,00
Teams
Behandelde onderwerpen:Team: wat + voordelen TeamontwikkelingsmodelTeamrollenEvaluatie teamfunctioneren
Matching persoonlijkheid/organisatiecultuur Teamaudit Teamdoelmatigheidsmodel
Teams
Behandelde onderwerpen:Team: wat + voordelen TeamontwikkelingsmodelTeamrollenEvaluatie teamfunctioneren
Matching persoonlijkheid/organisatiecultuur Teamaudit Teamdoelmatigheidsmodel
Persoonlijke waarden/organisatiecultuur
Persoonlijke waarden bepalen waarmee iemand voor zichzelf betekenis vindt
Overeenstemming persoonlijke waarden en functie leidt tot:Verhoging effectiviteit van zijn prestatiesVerhoging van zijn productiviteitVerhoging van zijn loyauteit met bestuurVerhoging van zijn motivatieVerhoging van zijn welbevinden
Persoonlijke waarden/organisatiecultuur
Leven is betekenisvol indien:men een positieve commitment heeft t.a.v.
opvatting over betekenis van het levendeze opvatting een kader/doel geeft om
het leven te beoordelenmen zichzelf ziet als iemand die dat doel
verwezenlijkt heeft of bezig is te verwezenlijkenmen hierdoor het gevoel heeft belangrijk te zijn
Persoonlijke waarden/organisatiecultuur
Organisatiecultuur = geheel van waarden, normen en gedragingen die mede bepalenhoe mensen in een organisatie met elkaar omgaan
en in welke mate zij energie in hun werk en in de
organisatie investeren
Persoonlijke waarden/organisatiecultuur
De 'theorie van de persoonlijkheden‘:
Jobtevredenheid is afhankelijk van overeenstemming tussen persoonlijkheid van de medewerker en de organisatiecultuur
M.a.w. overeenstemming tussen: Iemands persoonlijke ideeën over wat goed,
wenselijk en slecht isWat de organisatie goed of slecht vindt
vanuit een gevoel van “zo doen wij dat hier”m.a.w. de grondbeginselen en waarden van de organisatie
Persoonlijke waarden/organisatiecultuur
De 'theorie van de persoonlijkheden‘: Waarden die medewerkers hanteren zijn moeilijk
beïnvloedbaarDe organisatiecultuur bepaalt wat men ziet en hoe
men daarop reageert (cf Sociale constructionisme)
Leidinggevende moet organisatiecultuur beïnvloeden, maar is er tevens van afhankelijk
Elke cultuur heeft zijn leidinggevende
Persoonlijke waarden/organisatiecultuur
Als persoonlijke waarden en organisatiecultuur overeenkomen, dan: ‘klikt’ het, m.a.w. dan zit men op dezelfde
golflengtekent men “shared values” (McKinsey)heeft men commitment (betrokkenheid)
Levenswijzen
Testresultaten:
Groepsresultaat (8 deelnemer/8 deelnemers)Grafiek OC1 - Lwz
0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,0080,0090,00
Mensgericht- stimulerend
Relatiegericht
Bekrachtigend
Conventioneel
Afhankelijk
Vermijdend
Oppositioneel
Machtsgericht
Competitief
Perfectionistisch
Prestatie- motivatie
Zelfactualisatie
OC1
Lwz
LSI
Testresultaten:
Groepsresultaat (8 deelnemer/8 deelnemers)
discrepanties/cursist aantal cursisten4 13 32 11 20 1
Teams
Behandelde onderwerpen:Team: wat + voordelen TeamontwikkelingsmodelTeamrollenEvaluatie teamfunctioneren
Matching persoonlijkheid/organisatiecultuur Teamaudit Teamdoelmatigheidsmodel
Teamaudit
TestTeamaudit meet logische niveau
waarop teamlid problemen heeft
Teamaudit
Logische niveaus:
7. Bezieling: Van welke eenheid maak jij deel uit?
6. Identiteit: Wat maakt jou uniek?
5. Waarden/normen: Welke waarden en normen zijn heilig voor jou?
4. Overtuigingen: Waar is het jou om te doen?
3. Vermogens: Welke capaciteiten bezit je?
2. Gedrag: Welk gedrag vertoon je?
1. Omgeving: Waar reageer je op?
Teamaudit
Cijfer geeft aan of er problemen zijn op dat niveau:
11-15 = hoge score
7-9 = gemiddelde score
1-5 = lage score
Teamaudit
Resultaten:Vooral hoge scores =
Je goed bent ‘uitgelijnd’ in relatie tot jouw team en de doelen die het team nastreeft Je zet jouw energie in voor betekenisvolle taken en opdrachten
Teamaudit
Resultaten:Vooral gemiddelde scores =
Let op de niveaus waarop je dient te handelen om de uitlijning tussen jezelf en jouw team te verbeteren Je verdoet enige energie in betekenisloos werk
Teamaudit
Resultaten:Vooral lage scores =
Serieuze aandacht voor het verder uitlijnen is hard nodigVeel energie wordt verspild aan niet-productieve taken en opdrachten
Teamaudit
Testresultaten:
Groepsresultaat (8 deelnemers/8 deelnemers)
Logische niveau teamaudit hoog gemiddeld laagBezieling 6 2 0Identiteit 8 0 0Waarden / normen 4 4 0Overtuigen 8 0 0Vermogen 7 1 0Gedrag 6 2 0Omgeving 5 3 0
Teamaudit
Oplossing probleem:
7. Bezieling:
6. Identiteit:
5. Waarden/normen: Verander lagere niveau
4. Overtuigingen: door hogere niveau
3. Vermogens: te veranderen
2. Gedrag:
1. Omgeving:
Teamaudit
Logische niveaus:
7. Bezieling: blikveld bezieling
6. Identiteit: bezieling identiteit
5. Waarden/normen: identiteit principes
4. Overtuigingen: principes overtuiging
3. Vermogens: overtuiging vermogens
2. Gedrag: vermogens gedrag
1. Omgeving: gedrag omgeving
Teams
Behandelde onderwerpen:Team: wat + voordelen TeamontwikkelingsmodelTeamrollenEvaluatie teamfunctioneren
Matching persoonlijkheid/organisatiecultuur Teamaudit Teamdoelmatigheidsmodel
Teamdoelmatigheidsmodel
Diagnose-instrumentOntworpen door Irwin M. RUBIN, Mark S. PLOVNICK
en Ronald E. FRYteamdoelmatigheidsmodel laat toe oorzaak van
het slecht functioneren van een groep, dienst of afdeling, op het spoor te komen
Teamdoelmatigheidsmodel
Teamdoelmatigheidsgebieden
1. Doelen Wat moet het resultaat van onze
samenwerking zijn? Doelen moeten:
verstaanbaar zijn, anders zinloos doel aanvaardbaar zijn, anders minder inzet
Teamdoelmatigheidsmodel
Teamdoelmatigheidsgebieden
2. Rollen Wie gaat wat bijdragen tot het resultaat van
de samenwerking? Rollen moeten:
onmiskenbaar zijn, anders onduidelijk wat zij moeten doen en wat zij van anderen kunnen verwachten
verzoenbaar zijn, anders tegenstrijdige verwachtingen van diverse teamleden rolconflicten
Teamdoelmatigheidsmodel
Teamdoelmatigheidsgebieden
3. Procedures Hoe gaan we het resultaat van onze
samenwerking tot stand brengen? Procedures moeten het team:
bestuurbaar maken, anders onduidelijk welke richting men uit moet gaan
mobiliseerbaar maken, anders zetten de leden zich niet in voor het doel
leefbaar maken, anders leiden de procedures tot vermijdingsgedrag, compromissen of machtsevocaties
Teamdoelmatigheidsmodel
Teamdoelmatigheidsgebieden
4. Interpersoonlijke relaties Waardoor gaat het resultaat van onze
samenwerking verbeteren? Relaties moeten:
het team smeedbaar maken: leden moeten het gevoel hebben dat er “naar hen omgekeken wordt”
de organisatie aanneembaar maken, zodat er commitment ontstaat, een uitnodiging om zich 200 % in te zetten
Teamdoelmatigheidsmodel
Samenwerkingsproblemen Samenwerking is niet evident: impliceert “offer” Problemen uiten zich via signalen
interne en/of externe cliënt = ontevreden over hulpverlening
team werkt ondermaats teamleden = niet tevreden over hun werk
Teamdoelmatigheidsmodel
Aanpak samenwerkingsproblemen Spontane aanpak: ‘schuldige’ zoeken
goede oplossing: men kan persoonlijkheid van andere niet
veranderen men kan andere geen emotionele intelligentie
bijbrengen
Teamdoelmatigheidsmodel
Aanpak samenwerkingsproblemen Goede oplossing = logische aanpak van
teamdoelmatigheidsgebieden eerst beslissen wat men wil doen,
dan beslissen wie dat moet doen eerst beslissen wie het moet doen,
dan beslissen hoe het moet gebeuren eerst beslissen hoe men het moet doen,
dan beslissen uitvoerder = onbekwaam of onwillig
Thema’s van de cursus
Inleiding OrganisatieleerKwaliteit ZelfkennisTeamrollenLeiderschapsstijlenTimemanagementNetwerkenOverheidsbeleid ….
Leiderschapsstijlen
Behandelde onderwerpen:De drie machtenOverzicht van leiderschapsstijlenEffect leiderschap op werksfeerHet matchen van leiderschap
Drie machtsbasissen
Macht heeft verschillende gedaanten:Positionele macht:
macht die verbonden is met de functie die men uitoefent, d.i. het wettelijke recht om macht uit te oefenen
Penale macht: sanctioneringsmacht, macht om invloed uit te oefenen door te belonen en/of te straffend.i. de reële bekwaamheid anderen tot een bepaalde manier van handelen aan te zetten
Persoonsmacht: macht die men heeft door het prestige dat men in de groep verworven heeft d.i. de mate waarin anderen iemand respecteren of tot voorbeeld nemen
Drie machtsbasissen
Machtsmiddelen:Soorten (volgens Ann MOREELS)
Macht tot belonen Macht tot sanctioneren
Voorwaarde: gezag of positionele macht De directie/raad moet de leidinggevende
“indekken”, of hij verliest zijn machtsmiddelen
‘omzeilen’ komt vaak voor en ondermijnt het gezag van de leidinggevende
Drie machtsbasissen
Machtsbronnen (volgens Ann MOREELS):Legitieme macht = positionele machtExpertmacht = macht op basis van (specifieke)
kennisPrestigemacht = macht op basis van status, imago
en reputatieReferentiemacht = macht van leider door
identificatie van volgeling met leider
Drie machtsbasissen
Samenhang van de drie machten: hoge ontwikkelingspeil van medewerker legt
klemtoon op persoonsmacht i.p.v. op positionele macht
medewerker is professional, dus allergisch voor positionele en penale macht die niet samengaat met deskundigheid
hoe meer persoonsmacht, hoe minder penale macht titularis nodig heeft
Drie machtsbasissen
Andere focus: : positionele macht (zie functiebeschrijving)
formele leiderpersoonsmacht (zie werkelijk opgenomen taken)
informele leider groepsleden verwachten dat gedrag van hem
Drie machtsbasissen
Optimale situatie = leidinggevende heeft
én positionele macht én persoonsmacht
Een organisatie is niet rationeel:men moet zich bewust zijn van de ‘politieke’ dimensie van het managementgebeuren
Drie machtsbasissen
MachtsspelletjesMachtsspelletjes wijzen op een organisatieziekte Joep SCHRIJVERS gebruikt de term ‘rattengedrag’
voor:- roddelen- sporen vernielen- meer laten vertellen dan spreker lief is- liegen- fronten kiezen- pas afsnijden- ondermijnen- lobbyen- mensen tegen elkaar uitspelen- enz.
Drie machtsbasissen
MachtsspelletjesNegatieve gevolgen van machtsspelletjes
zorgen voor verdeeldheid en conflicten individuen worden opgezet tegen legitieme invloedssystemenen tegen elkaar
leiden tot hogere kosten verspillen energie die positief zou kunnen
aangewend worden in algemeen belang veroorzaken onderling wantrouwen leiden tot minder goede werksfeer toename ziekteverlet en verloop van personeel
Drie machtsbasissen
MachtsspelletjesPositieve gevolgen van machtsspelletjes
kunnen sterkere teamleden aan macht brengen kan blik verruimen,
zodat afgewezen oplossingen toch een kans krijgen
kan noodzakelijke veranderingen tot stand brengen
Drie machtsbasissen
MachtsspelletjesOorzaken van machtsspelletjes
Joep SCHRIJVERS: beleden waarden nageleefde waarden
discrepantie tussen ‘zeggen’ en ‘doen’ ETHICON:
verkeerde voorbeeldgedrag van de leidinggevenden
verschil in behandeling van ondergeschikten jaloezie tussen medewerkers
Leiderschapsstijlen
Behandelde onderwerpen:De drie machtenOverzicht van leiderschapsstijlenEffect leiderschap op werksfeerHet matchen van leiderschap
Overzicht van leiderschapsstijlen
Behandelde onderwerpenTaak- of mensgerichtIndeling i.f.v. beleidsruimte medewerkerIndeling i.f.v. motivatie van leidinggevendeIndeling i.f.v. inbreng medewerker
Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl
De twee functies van een leidinggevende:Zorg dragen dat resultaten behaald wordenZorg dragen voor goede relatie met medewerkers
Klemtoon bepaalt onderscheid tussen taak- of mensgericht leiderschap
Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl
Vier mogelijkheden: laag taakgericht/laag mensgericht laag taakgericht/hoog mensgerichthoog taakgericht/laag mensgerichthoog taakgericht/hoog mensgericht
Klemtoon bepaalt onderscheid tussen taak- of mensgericht leiderschap
Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl
1. Taakgericht leiderschap:
Klemtoon ligt op het behalen van resultaat, dus op:Definiëren van de verschillende taken en rollen
van de medewerkersStructureren van taken van medewerkers
Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl
1. Taakgericht leiderschap:Hoge taakgerichtheid =
Veel instructies geven Veel controle uitoefenen Veel zelf beslissen (autocratisch)
Lage taakgerichtheid = Weinig uitleg geven Weinig controle uitoefenen Samen of pas na overleg beslissen
(democratisch)
Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl
2. Mensgericht leiderschap:
Klemtoon ligt op goede samenwerking, dus op:Zorg dragen voor elkaarVertrouwen in elkaarOpenheidAandacht voor de gevoelensAandacht voor de inbreng van de groep
Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl
2. Mensgericht leiderschap:Hoge mensgerichtheid =
Veel vragen stellen Veel stimuleren, aanmoedigen en
ondersteunen Medewerkers betrekken in zoeken van
oplossingen Lage mensgerichtheid =
Veel zelf vertellen Weinig aandacht en ondersteuning geven Medewerkers laten doen (laisser faire) Problemen zelf oplossen of volledig
doorschuiven
Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl
Geen of-of-tegenstelling:
Groot 9 8 7 6 5 4 3
Z
org
voor
de m
en
s
2 Gering 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Zorg voor het resultaat Gering Groot
Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl
Er wordt niet meer gepresteerd dan minimaal noodzakelijk is om in dienst van de organisatie te blijven. De leider neemt zijn leiderschap niet op.
Groot 9 8 7 6 5 4 3
Z
org
voor
de m
ens
2 Gering 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Zorg voor het resultaat Gering Groot
Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl
Zorgzame aandacht voor behoeften van de mensenleidt tot een gezellige sfeer en een comfortabel werktempo. Leidt niet tot een optimale werk-tevredenheid.
Groot 9 8 7 6 5 4 3
Z
org
voor
de m
en
s
2 Gering 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Zorg voor het resultaat Gering Groot
Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl
Grote productie-efficiëntie resulteert in zodanige werkomstandigheden dat het menselijke element slechts minimale aandacht krijgt.
Groot 9 8 7 6 5 4 3
Z
org
voor
de m
ens
2 Gering 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Zorg voor het resultaat Gering Groot
Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl
Zowel de aandacht voor de taken, de resultaten als voor de mens is aanwezig.
Groot 9 8 7 6 5 4 3
Z
org
voor
de m
ens
2 Gering 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Zorg voor het resultaat Gering Groot
Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl
Hoge mate van betrokkenheid met het werk bij de mensen die het uitvoeren en onderlinge afhankelijk-heid via gezamenlijke inzet voor het organisatiedoel. Creëert meer motivatie en werktevredenheid dan andere leidersstijlen.
Groot 9 8 7 6 5 4 3
Z
org
voor
de m
en
s
2 Gering 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Zorg voor het resultaat Gering Groot
Overzicht van leiderschapsstijlen
Behandelde onderwerpenTaak- of mensgerichtIndeling i.f.v. beleidsruimte medewerkerIndeling i.f.v. motivatie van leidinggevendeIndeling i.f.v. inbreng medewerker
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
De vraag in welke mate de medewerker inspraak heeft, leidt tot volgende stijlen, geordend volgens de morele groei van individuen.
Voornaamste doelstelling in hoofde van ‘onderhorige’
Beschrijving Aansluitende leiderschapsstijl
Vermijden van straf Men gehoorzaamt omdat dit geëist wordt
Actiegericht leiderschap
Streven naar beloning Men gehoorzaamt uit eigen belang
Transactioneel leiderschap
Vermijden van afkeuring, verwerven van goedkeuring
Men vertrouwt op anderen, leeft met hen mee en is loyaal
Democratisch leiderschap
Aanpassing aan maat-schappelijke regels
Men wordt beïnvloed door maatschappelijke orde en wetten
Laisser faireleiderschap
Toepassen van maat-schappelijke principes
Men ziet sommige waarden als belangrijker dan de wetten
Transformationeel leiderschap
Toepassen van universele principes
Men volgt zijn geweten, ook als dat tegen de gevestigde orde ingaat
Coachend leiderschap
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
1. Actiegericht leiderschapUitgangsgedachte
Ondergeschikte heeft afkeer van - werken- verantwoordelijkheid
Persoonlijkheidskenmerken van leidinggevende Taakgericht en instrumenteel Onzeker
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
1. Actiegericht leiderschapLeidinggevende
Geeft strikte aanwijzingen en opdrachten Oefent controle uit Dreigt met sancties
Ondergeschikte Heeft geen of weinig inbreng Moet taken op vraag en volgens instructies
uitvoeren Wordt gemotiveerd via negatieve sancties
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
1. Actiegericht leiderschapSituaties waarin deze leiderschapsstijl geschikt is:
Is niet meer van deze tijd Wél in crisissituaties
of tijdens interventies door veiligheidspersoneel
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
2. Transactioneel leiderschapUitgangsgedachte
De medewerker is bereid tot samenwerking vanuit verantwoordelijkheidsgevoel
Leiding geven is dienstverlening Organisatie en medewerker hebben ruilrelatie
(transactie = ruilhandel)
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
2. Transactioneel leiderschapPersoonlijkheidskenmerken van leidinggevende
Mensgericht Loopt op eieren Stelt alles opnieuw in vraag
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
2. Transactioneel leiderschapKenmerken van de leiderschapsstijl
Taakgericht Leidinggevende creëert structuren om
onderlinge afhankelijkheid niet-vrijblijvend te bespreken
Leiding geven op basis van afspraken die regelmatig ter discussie worden gesteld
Er wordt een draagvlak gecreëerd rond tijdelijke overeenstemming
Leidinggevende zorgt voor overlegplatform Afstemming individuele doelen op
organisatiedoelen
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
2. Transactioneel leiderschapSituatie waarin deze leiderschapsstijl geschikt is
Wanneer men op korte termijn iets belangrijks wil verwezenlijken en de medewerkers weinig gemotiveerd zijn om hun taken spontaan uit te voeren
Nadeel: schept verwachtingen voor volgende keer: verworven rechten na éénmalig voorval
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
3. Democratisch leiderschapUitgangsgedachte
Doelstellingen medewerker en doelstellingen organisatie zijn niet tegengesteld
Medewerker wil voor zichzelf en de organisatie het beste
Medewerker werkt graag en neemt graag verantwoordelijkheid op
Elke mens is een bron van creativiteit Mensen werken vanuit verlangen naar
zelfverwerkelijking, niet vanuit behoefte naar geld
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
3. Democratisch leiderschapPersoonlijkheidskenmerken van leidinggevende
Mensgericht (Vaak) gebrek aan slagkracht (Vaak) weinig besluitvaardig
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
3. Democratisch leiderschapKenmerken van de leiderschapsstijl
Overleg, discussie, het samen zoeken naar probleemoplossing
Inspraak en openstaan voor visies Leidinggevende steunt ondergeschikten Leidinggevende vertrouwt integriteit en
bekwaamheid van medewerker Leidinggevende koestert hoge verwachtingen
van het prestatieniveau van de medewerker Leidinggevende zorgt voor goede opleiding Leidinggevende helpt degenen die onder de
norm presteren
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
3. Democratisch leiderschapSituatie waarin deze leiderschapsstijl geschikt is
Deze stijl is veelal geschikt Deze stijl is niet geschikt, wanneer onder
tijdsdruk knopen moeten worden doorgehakt
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
4. Laisser faireleiderschapUitgangsgedachte
De medewerker zal zijn werk goed doen De medewerker zal geen misbruik maken van
zijn vrijheid De medewerker is bekwaam
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
4. Laisser faireleiderschapPersoonlijkheidskenmerken van leidinggevende
Stijl kan gevolg zijn van: Onkunde van leidinggevende Innerlijk ontslag in hoofde van leidinggevende
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
4. Laisser faireleiderschapKenmerken van de leiderschapsstijl
Geeft zeer veel vrijheid aan medewerker Controleert zo goed als niets Geeft geen ondersteuning
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
4. Laisser faireleiderschapSituatie waarin deze leiderschapsstijl geschikt is:
De medewerker is bekwaam, zelfzeker en bereid om zijn taken tot een goed einde te brengen
Vaststelling: lakse leidinggevende = oorzaak van:- Niet nakomen afspraken- Pesterijen (ook bij hiërarchische structuur)
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
5. Transformationeel leiderschapUitgangsgedachte
Leidinggevende is inspiratiebron voor medewerkers
Leidinggevende moet uitstraling hebben Leidinggevende moet voorbeeldfunctie
vervullen
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
5. Transformationeel leiderschapPersoonlijkheidskenmerken van leidinggevende
Straalt iets uit Heeft (intellectuele) creativiteit die verder reikt
dan men gewoon is Ziet bijzondere in het gewone Brengt mensen tot hoger niveau van denken en
ontwikkeling Bekwaam om moeilijke situaties om te buigen
tot een succes Heeft charisma
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
5. Transformationeel leiderschapKenmerken van de leiderschapsstijl
Leidinggevende neemt vaderrol op Leidinggevende regelt,
maar stelt besluiten uit onzekerheden en chaos
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
5. Transformationeel leiderschapSituatie waarin deze leiderschapsstijl geschikt is
Past bij organisatie met volgende kenmerken- medewerker hoort bij de “familie” - er heerst een zekere speelsheid, creativiteit- werk heeft betekenis voor de medewerker
Past bij organisatie die nood heeft aan flexibiliteit
Past bij organisatie die snel moet reageren op complexe ontwikkelingen in omgeving
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
6. Coachend leiderschapUitgangsgedachte
Hoe meer de medewerker zichzelf wordt, hoe beter hij functioneert voor de organisatie
De leidinggevende is een ‘vroedvrouw’ geen ‘leipaal’
Als we de medewerker bevrijden van zijn ‘ketenen’, zal hij optimaal presteren
De coach is bekommerd om de medewerker
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
6. Coachend leiderschapPersoonlijkheidskenmerken van leidinggevende
Brengt mensen tot hoger niveau van denken en ontwikkeling
Bekwaam om moeilijke situaties om te buigen tot een succes
Ziet mogelijkheden Betrokken op mensen
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
6. Coachend leiderschapKenmerken van de leiderschapsstijl
Laat medewerker weten dat zijn werk voor de coach van belang is
Acht iedereen verantwoordelijk voor eigen gedrag
Geeft medewerker initiatiefruimte én foutmarge Onderricht door voorbeeld en ‘vroedvrouw’ te
zijn i.p.v. raadgevingen te geven Beseft dat vasthouden & leidinggeven loslaten
vereist Is betrokken op medewerker Gaat ervan uit dat medewerker positieve
intenties heeft
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
6. Coachend leiderschapSituatie waarin deze leiderschapsstijl geschikt is
De medewerker heeft talenten die hij nog niet aangesproken heeft
De medewerker was tot nu toe sterk gemotiveerd, maar blijkt zijn motivatie te verliezen
De medewerker moet nieuwe taken opnemen of zal bevorderd worden
Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker
Persoonlijke leiderschapsstijl zegt iets over opvatting over motivatie van medewerkers
Leiderschapsstijl Wat gelooft de leidinggevende i.v.m. de motivatie vande medewerkers Actiegericht dat de mensen een afkeer van werken en verantwoordelijkheid hebben Transactioneel dat mensen alleen voor hun eigen belang werken Democratisch dat er door overleg gemeenschappelijke belangen te vinden zijn Laisser faire dat de medewerkers geen misbruik zullen maken van gebrek aan sturing en controle Transformationeel dat hij de potenties van zijn medewerkers kan ontplooien Coachend dat iedereen het verschil wil uitmaken en en dus zichzelf wil waarmaken door zijn werk
Overzicht van leiderschapsstijlen
Behandelde onderwerpenTaak- of mensgerichtIndeling i.f.v. beleidsruimte medewerkerIndeling i.f.v. motivatie van leidinggevendeIndeling i.f.v. inbreng medewerker
Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende
De motivatie van de leidinggevende leidt tot vijf types van leidinggevendenDe leidinggevende wil bekwaam zijn
de deskundigeDe leidinggevende wil erbij horen
de behulpzameDe leidinggevende wil overleven
de beschermendeDe leidinggevende wil spelen
de ondernemendeDe leidinggevende wil integer zijn
de ontwikkelde
Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende
1. De deskundige leidinggevendeVoornaamste motief: bekwaam willen zijnPersoonlijkheidskenmerken
Streeft naar professionele kennis en vaardigheden
Streeft naar technische perfectie Legt nadruk op regels en procedures
(Gevaar: Kan zich ontwikkelen tot starre bureaucraat)
Vaak te vinden in:professionele dienstverlenende organisaties
Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende
1. De deskundige leidinggevendePositieve kanten:
Delegeert Neemt risico’s Beslist snel Is op efficiëntie gericht
Negatieve kanten: Neemt risico’s Wekt indruk alles beter te weten Machtswellustig
Eerder deskundig in vak, dan in leiding geven?
Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende
2. De behulpzame leidinggevendeVoornaamste motief: ergens bij willen horenPersoonlijkheidskenmerken
Sterk in het creëren van teamgeest en samenhorigheid
Heeft veel idealisme Is ondersteunend, is met mensen bezig
(Gevaar: Kan zich ontwikkelen tot naïeve goedzak)
Vaak te vinden in:organisaties voor verzorgende beroepen
Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende
2. De behulpzame leidinggevendePositieve kanten:
Geeft om mensen Heeft idealen Kan goed samenwerken Neemt het goede van mensen als uitgangspunt
Negatieve kanten: Overschat zichzelf Maakt anderen afhankelijk Te idealistisch Te naïef
Een gouden hart, maar geen doel?
Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende
3. De beschermende leidinggevendeVoornaamste motief: willen overlevenPersoonlijkheidskenmerken
Wil toezicht houden om individuen en de organisatie als geheel te beschermen
Verlangt loyaliteit en openheid van medewerkers (Gevaar: Kan zich ontwikkelen tot achterdochtige gelijkhebber)
Vaak te vinden bij:de overheid
Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende
3. De beschermende leidinggevendePositieve kanten:
Coacht Beschermt waarden Creëert loyaliteit Verwijdert struikelblokken
Negatieve kanten: Creëert wij/zij-verhoudingen Creëert aanhangers Ontwijkt conflicten
Eerder een “rijkswachter”, dan een richtinggevende?
Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende
4. De ondernemende leidinggevendeVoornaamste motief: willen spelenPersoonlijkheidskenmerken
Goed in het bedenken en uitvoeren van nieuwe of vernieuwende strategieën
Organisatie is geen vast gegeven, maar een speelveld(Gevaar: Kan zich ontwikkelen tot een blinde gokker)
Vaak niet te vinden in:organisaties die hem onvoldoende (speel-) ruimte geven
Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende
4. De ondernemende leidinggevendePositieve kanten:
Denkt holistisch Probeert en experimenteert Heeft een visie Is enthousiast
Negatieve kanten: Is utopisch Manipuleert Is onverdraagzaam Dramt door
Eerder een “dwangmatig dromer”, dan een richtinggevende?
Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende
5. De ontwikkelde leidinggevendeVoornaamste motief: integer willen zijnPersoonlijkheidskenmerken
Is van nature een facilitator Beschouwt mensen als gelijkwaardig Geeft medewerkers nieuwe kansen Goed in het bouwen van gemotiveerde teams
(Gevaar: Kan zich ontwikkelen tot op zichzelf gerichte en met zichzelf tevreden ijdele figuur)
Vaak niet te vinden in: organisaties die onvoldoende in beweging zijn
Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende
5. De ontwikkelde leidinggevendePositieve kanten:
Creëert voor anderen kansen Heeft humor Toont echte belangstelling Bouwt teams
Negatieve kanten: Is onzeker Is wispelturig Geeft teveel om zichzelf
Eerder een “narcist”, dan een richtinggevende?
Overzicht van leiderschapsstijlen
Behandelde onderwerpenTaak- of mensgerichtIndeling i.f.v. beleidsruimte medewerkerIndeling i.f.v. motivatie van leidinggevendeIndeling i.f.v. inbreng medewerker
Indeling i.f.v. inbreng medewerker
De omgeving oefent invloed uit op de leiderschapsstijl van een leidinggevendeEen effectief leider
Poogt zijn medewerkers zo goed mogelijk te begrijpen
Ondersteunt de medewerkers om ze zelfstandig te maken
Indeling i.f.v. inbreng medewerker
Goede medewerker is volwassenM.a.w. goede medewerker =Technisch competentHeeft zelfvertrouwenHeeft zelfrespect i.v.m. nastreven van doelen
en opnemen van verantwoordelijkheden
Indeling i.f.v. inbreng medewerker
Competentieniveau van medewerker bepaalt hoe leidinggevende met hem om moet gaan
Compentieniveau medewerker Aanpak leidinggevende 1 Laag competentieniveau
De medewerker is niet bekwaam, niet bereid en/of onzeker.
De leidinggevende instrueert.
2 Matig competentieniveau De medewerker is enigszins bekwaam, enigszins bereid en/of heeft een beperkt vertrouwen.
De leidinggevende stuurt bij en overtuigt.
3 Normaal competentieniveau De medewerker is wel bekwaam, maar onzeker of niet bereid.
De leidinggevende overlegt en werkt samen.
4 Exellent competentieniveau De medewerker is wel bekwaam, wel bereid en met zelfvertrouwen.
De leidinggevende delegeert.
Indeling i.f.v. inbreng medewerker
De medewerker evolueert naar een hoger niveau.
Groei is ook afhankelijk van:De structuur van de organisatieDe cultuur van de organisatie Collega's en andere leidinggevenden Inhoud van het werkDruk vanuit de omgeving
Leiderschapsstijlen
Behandelde onderwerpenDe drie machtenOverzicht van leiderschapsstijlenEffect leiderschap op werksfeerHet matchen van leiderschap
Effect leiderschap op werksfeer
(Overmatige) stress wijst op een slechte werksfeer.
Een goed organisatieklimaat weet stress te verminderen.
Taakeisen/werkdruk Laag Hoog Beperkt
Passieve beroepen
Simpel werk
Verhoogd ziekteverzuim & verhoogd medicatiegebruik
Stressberoepen
Slopend werk
Hoog ziekteverzuim & hoog medicatiegebruik
B
eslis
sing
sruim
te
Reg
elm
ogel
ijkhed
en
Ruim
Ontspannen beroepen
Zinloos werk
Verhoogd ziekteverzuim & verhoogd medicatiegebruik
Actieve/ leerberoepen
Bezielend werk
Laag ziekteverzuim & laag medicatiegebruik
Effect leiderschap op werksfeer
Het niveau van stress wordt bepaald door:Persoonlijke inschatting van de situatie: de
medewerker stelt (te) hoge eisen aan zichzelfSociale context kan ondersteuning bieden,
waardoor stress afneemt. De directe chef is de belangrijkste factor, vaak
meer dan het gezin van de medewerker
Effect leiderschap op werksfeer
De werksfeer wordt bepaald door mentaliteit van medewerkers.
Minder dan
Meer dan
Opvoeding Effect
65 jaar 60 jaar Geloof in hard werken Geloof in autoriteit
I s loyaal t.a.v. werkgever, wil comfortabel leven wil zekerheid voor gezin
60 jaar 45 jaar Afkeer van autoriteit Nadruk op prestaties & materieel succes
Werkgever = middel om carrière te maken Doel heiligt middelen
45 jaar 30 jaar Mondialisering Opgegroeid in gezin van tweeverdieners
Wil voldoening in het werk Houdt van teamwork Hecht meer waarde aan kwaliteit van het leven dan aan materiële zaken
30 jaar
Med
ewer
ker
18 jaar Opgegroeid met welvaart Optimisme in economie en eigen kansen
Houdt van diversiteit en technologie Gericht op geld en materiële zaken Wil teamwork en autonomie Wil vrijheid en comfortabel leven
Effect leiderschap op werksfeer
Een goed werksfeer (of organisatieklimaat) vereist:Duidelijkheid over doelenDuidelijke taakomschrijvingen en bevoegdhedenFlexibiliteit van werkgever en werknemerVoldoende ruimte voor sociale contactenVertrouwen van medewerker in leidinggevende en
in het bestuur
Effect leiderschap op werksfeer
Factoren die bijdragen tot een goede werksfeer zijn:Vertrouwen
Dat de taken eerlijk verdeeld worden Dat ieder met de beste bedoelingen
samenwerktSamenhorigheid
Elk heeft het gevoel erbij te horen Vaststelling: er is meer openlijke onenigheid
OndersteuningZorg dragen voor elkaarElkaar respecteren
Leiderschapsstijlen
Behandelde onderwerpenDe drie machtenOverzicht van leiderschapsstijlenEffect leiderschap op werksfeerHet matchen van leiderschap
Het matchen van leiderschap
Behandelde onderwerpenLeiderschap organisatiecultuurLeiderschap teamrol Leiderschap persoonlijkheid
Leiderschap organisatiecultuur
OCI-LSI
Stijl Hoofdkenmerk Bekrachtiging Aanvaardbaarheid beslissing > kwaliteit beslissing Conventionele Volgen van boekje > persoonlijke aandacht Afhankelijke Invloed leidinggevende op medewerkers is bijzonder klein Vermijdende De leidinggevende geeft op, stelt uit of gaat uit de weg staan Oppositionele Leidinggevende zoekt (samen met medewerkers) fouten van
anderen Machtsgeoriënteerde Medewerkers krijgen richtlijnen, maar geen ondersteuning Competitieve Medewerkers krijgen concurrerende verwachtingen aangeboden Perfectionistische Medewerkers moeten hoge normen halen en fouten vermijden Prestatiegerichte Empowerment en voortdurende verbetering Zelfactualiserend Leidinggevende wil dat medewerker zich ontplooit Mens/stimulerende Participatie en ondersteuning van medewerkers Relatiegerichte Constructieve relaties tussen leidinggevende & medewerker
Levenswijzen
Testresultaten:
Groepsresultaat (8 deelnemer/8 deelnemers)Grafiek OC1 - Lwz
0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,0080,0090,00
Mensgericht- stimulerend
Relatiegericht
Bekrachtigend
Conventioneel
Afhankelijk
Vermijdend
Oppositioneel
Machtsgericht
Competitief
Perfectionistisch
Prestatie- motivatie
Zelfactualisatie
OC1
Lwz
Leiderschap organisatiecultuur
OCAIOrganisatiecultuur Leiderschapstype
Hoofdkenmerk
De adhocratiecultuur - De innovator anticipeert op een betere toekomst - De bemiddelaar bemiddelt m.b.t. voortdurende verbetering van de huidige
activiteiten Familiecultuur - De stimulator streeft actief naar participatie en openheid - De mentor coacht medewerkers Hiërarchische cultuur - De controleur technisch deskundig en goed geïnformeerd over naleving regels - De coördinator houdt de structuur en de voortgang van de werkzaamheden in
stand Marktcultuur - De bestuurder is competitief en directief - De producent beschikt over grote betrokkenheid, motivatie, energie en inzet
MSAI
Groepsresultaat (8 deelnemers/8 deelnemers)
Eigen leiderschapscultuur:Adhocratiecultuur: 2 deelnemersFamiliecultuur: 6 deelnemersHiërarchische cultuur: 0 deelnemersMarktcultuur: 0 deelnemers
Het matchen van leiderschap
Behandelde onderwerpenLeiderschap organisatiecultuurLeiderschap teamrol Leiderschap persoonlijkheid
Leiderschap teamrol
Teamrol Leiderschapssituatie Bedrijfsman Kan over het algemeen met iedereen goed samenwerken Brononderzoeker Geeft te weinig instructie, laat medewerker aan zijn lot over Groepswerker Wil medewerkers die initiatief tonen Monitor Plaatst zich op de achtergrond en wordt daardoor niet ontdekt Plant Heeft beschermer nodig of wordt uit organisatie weggedrukt Voorzitter Kan goed overweg met iedereen Vormer Maakt promotie, maar veroorzaakt (emotionele) crisissen Zorgdrager
Het matchen van leiderschap
Behandelde onderwerpenLeiderschap organisatiecultuurLeiderschap teamrol Leiderschap persoonlijkheid
Leiderschap persoonlijkheid
Vereiste competenties om leidinggevende functie te kunnen vervullen?
Vroeger:Goed vakman zijnAdministratie op orde hebbenPersoonlijk overwicht over anderen
Leiderschap persoonlijkheid
Vereiste competenties om leidinggevende functie te kunnen vervullen?Nu:Strategische competentie
verbanden zien en ontwikkelingen begrijpenSociale competentie
Procescompetentie: bekwaamheid om processen af te stemmen op bevattingsvermogen van medewerkers
Chaoscompetentie: bekwaamheid om rustig te blijven in acute conflict- en crisissituaties (stressbestendig)
Persoonlijkheidopenheid, eerlijkheid, zelfvertrouwen
en moed om voor eigen mening uit te komen
Leiderschap persoonlijkheid
Factoren die bijdragen tot effectiviteit van de leidinggevende:Zijn persoonlijkheidDrie situationele factoren
de persoonsmacht van de leidinggevende de taakstructuur (mate waarin taken
gestructureerd en gedefinieerd zijn met heldere doelen en procedures)
de penale macht
FIEDLER (contingency theory): het is gemakkelijker de situatie te veranderen, dan de invloed van de persoonlijkheid te verminderen.
Leiderschap persoonlijkheid
LSI en leiderschapsstijl
Stijl Hoofdkenmerk Bekrachtiging Besluiteloosheid, uitstel en het onvermogen handelend op te
treden Conventionele Doet alles volgens het boekje & houdt streng vast aan hiërarchie Afhankelijke Geeft geen leiding en managet niet echt Vermijdende Negeert problemen en geeft geen richting Oppositionele Geeft constant willekeurig negatieve kritiek Machtsgeoriënteerde Verstikt creativiteit Competitieve Legt hoge normen op en zet medewerkers tegen elkaar op Perfectionistische Ziet door de bomen het bos niet Prestatiegerichte Geeft het goede voorbeeld én vertrouwen Zelfactualiserend Ziet mogelijkheden in mensen en situaties Mens/stimulerende Stimuleert zelfontplooiing van medewerkers Relatiegerichte Laten personeelsleden hun persoonlijke bevrediging vinden in het
werk
Leiderschap persoonlijkheid
Leidinggevende zou elke leiderschapsstijl moeten kunnen hanteren, vanuit het principe van het situationeel leiderschap (afhankelijk van de noden).
Praktijk bewijst echter het tegendeel; de witte raven zijn zeldzaam. Bepaalde profielen van leidinggevenden worden voor een tijdelijke periode aangetrokken, afhankelijk van de noden van de organisatie op dat moment.