Post on 09-Nov-2018
Palestra de “Introdução ao Lean IT”
Conteúdo
Sobre a Solvix
Introdução ao Lean
O Cenário Atual da TI
O que é Lean IT
Algumas ferramentas Lean IT
Aplicação do Lean IT com outros frameworks de TI
Gestão e Liderança Lean
© 2012 - Propriedade da Solvix Consultoria 2
Sobre a SOLVIX
A Solvix é uma empresa focada. Trabalhamos com consultoria em gestão de TI
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GESTÃO DE TI
Todos os projetos que nossos clientes tem contratado podem ser classificados em três grupos:
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Identificação de soluções de TI
Otimização de TI
Estratégia e inovação em TI
Eles tem nos contratado devido a três diferenciais principais e competitivos
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INOVAÇÃO
FLEXIBILIDADE ISENÇÃO
FAZEMOS O QUE TEM QUE SER FEITO para entregar os resultados esperados
BUSCAMOS SEMPRE AS MELHORES
SOLUÇÕES para o cliente.
Não somos presos a nenhuma marca ou fornecedor
VAMOS ALÉM DO BÁSICO
Estes consultores utilizam metodologias e ferramentas poderosas
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Inovação
SISTEMÁTICA Lean IT
Teoria das Restrições
Gerenciamento da Rotina
Introdução ao LEAN
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Precisamos navegar um pouco na história para entendermos o nascimento e a evolução do LEAN.
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1900 1950
Produção artesanal
Customização
Alto custo
2000
Frederic Taylor
Gestão Científica
Gestão da Produtividade
Produção em Massa
Linha de Produção Ford T
Menor custo, Inflexível
Henry Ford
Processo em Fluxo
Taiichi Ono
Nascimento do Sistema Toyota de Produção
Deming visita o Japão
Feigenbaum publica “Princípios de Controle da Qualidade”
Foco na qualidade
Produção Just-in-time
Melhoria contínua
TQM - Gestão da Qualidade Total Juran visita o
Japão
ToC – Teoria das Restrições
1920 1980
Six Sigma
Publicação de “A Máquina que Mudou o Mundo”
Publicação de “O Pensamento Enxuto” (Lean Thinking)
Lean em Serviços Lean Office, Saúde, Supply Chain, Serviços
Era da Gestão Científica Era do Engajamento Era da Integração
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A filosofia LEAN baseia-se na aplicação de 5 princípios, que podem ser utilizados em qualquer área, inclusive na área de TI. Baseiam-se na busca e eliminação de desperdícios à partir de uma mudança de cultura e ações.
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Valor ao
Cliente
Fluxo de Valor
Fluxo Contínuo
Produção Puxada
Perfeição
Valor ao Cliente
• O que o cliente valoriza e como é entregue
• Conhcer o Cliente e Entender a Voz do Cliente
Produção Puxada
• O cliente dispara o fluxo de valor
• Não produzir além do que foi especificado e solicitado pelo cliente
• Eliminar estoques e inventários
Fluxo de Valor
• Processos que geram o produto, serviço ou resultado desejado pelo cliente
• Mapeamento do processo e identificação dos gargalos e desperdícios
Fluxo Contínuo
• Criar um fluxo contínuo no processo
• Evitar as interrupções e tempos de espera desnecessários
• Fazer o trabalhos fluir no processo
Perfeição
• Melhoria contínua dos processos
• Buscar a qualidade na fonte
• Fazer certo desde o princípio
• PDCA – Kaizen – DMAIC
A essência do Lean está na Criação de Valor para o Cliente e na eliminação dos Desperdícios.
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O que é VALOR?
Significa o quanto um produto ou serviço é “valioso” para alguém, que é o cliente.
Somente o CLIENTE determina o que ele considera valor de um produto ou serviço
A perspectiva de valor varia para cada cliente, ou seja, o que é considerado valor para um tipo de cliente pode não ser relevante para outros.
As Empresas cobram um preço que os clientes estejam dispostos a pagar pelo “VALOR” dos seus produtos ou serviços.
O que é DESPERDÍCIO?
Ao contrário do VALOR, consideramos desperdício qualquer coisa que fazemos que não agrega valor sob a perspectiva do cliente
A atividade feita pelo fornecedor é classificada como desperdício se o cliente não está disposto a pagar por aquela atividade (não enxerga valor).
Através da eliminação dos desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem.
O Cenário Atual de TI
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Novas tecnologias, modelos e práticas, somadas a exigência de acompanhar a evolução do mercado, tem deixado a gestão da TI cada vez mais complexa!
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ISO
RUP
Agile
BPO SOx
Shared Services
ITIL
PMBok
CobiT
Six Sigma
Multi Sourcing
BPO ITO
CMMi VMO
Apesar dos esforços da gestão de TI os resultados ainda não são satisfatórios.
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Resultado Complexidade
Na busca de resultado inserimos complexidade excessiva e enorme quantidade de desperdício
As áreas de negócio usualmente têm uma percepção ruim da área de Tecnologia da Informação.
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Reclamação Descrição
Complexidade Os sistemas são frequentemente difíceis de usar e modificar, além de custosos.
Velocidade A TI é percebida como lenta e demorada para atender as prioridades de negócio.
Falta de Direção A TI está focada nas questões técnicas, ou invés de resolver os problemas de negócio.
Linguagem Desconhecida O pessoal de TI fala uma língua que o pessoal de negócio não entende (e vice-versa).
Sobrecarga de Informações Excesso e abundância de dados e informações, muitas vezes inúteis.
Falha nos Projetos Projetos de TI excedem o orçamento, atrasam e nem sempre entregam os benefícios.
Fragmentação Muitos sistemas pontuais e desconexos, sem padronização, em cada negócio.
Qualidade de dados ruim Dados incorretos e inconsistentes entre os sistemas, não confiáveis e improdutivos.
Suporte à decisão inadequado Usuários são frustrados com excesso de dados e falta de informação para tomarem decisão.
Anarquia dos sistemas Usuários tentam controlar suas informações com planilhas e sistemas próprios.
Foco no custo A TI é percebida com Centro de Custo (despesa), e não como geradora de valor.
Falta de clareza no ROI Falta de apoio da TI nas decisões de Retorno de Investimento aos projetos de TI.
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Por sua vez, a organização de TI está frequentemente sobrecarregada e comporta-se reagindo a cada crise que aparece.
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Desafios de TI Descrição
Sempre apagando incêndios Trabalho não planejado normalmente excede o trabalho planejado. Torna-se insustentável.
Falta de clareza dos requisitos Nem sempre os usuários sabem pedir o que eles realmente querem e precisam.
Prioridades conflitantes As áreas de negócio nem sempre chegam num acordo sobre as prioridades.
Falta de engajamento A TI frequentemente é chamada para projetos estratégicos após as decisões já tomadas.
Desperdício de recursos Demandas não previstas e mudanças de prioridades geram desperdícios e problemas na TI.
Automação excessiva Ao invés de simplificar processos, eles são automatizados, aumentando a complexidade.
Qualidade de dados ruim Gera erros, retrabalhos e trabalho adicional, pela falta de treinamento e documentação.
Recursos compartilhados Recursos especializados (pessoas e ativos) compartilhados entre os projetos geram gargalos.
Requisitos regulatórios Gera tarefas de controle sem valor agregado, que consome tempo e recursos.
Outsourcing Uma camada de complexidade na gestão, pode reduzir a agilidade e competitividade.
Restrição de orçamento A TI enfrenta uma tendência de redução de custos, ao invés da redução de desperdício.
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LEAN IT
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Mas qual o significado de LEAN IT (TI Enxuta)?
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“Lean IT é a aplicação dos princípios Lean no desenvolvimento e gerenciamento de produtos e
serviços de Tecnologia da Informação.” A preocupação principal é a eliminação de desperdício no contexto de TI, onde definimos desperdício como quaisquer atividades ou trabalho que não geram valor a um produto ou serviço.
Existe um contraste claro entre a TI Tradicional e uma TI Enxuta (Lean IT).
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LEAN IT TI Tradicional
Gestão da Mudança Orgânica, incremental e contínua
Eventos de larga escala planejados detalhadamente
Organização Times cross-multifuncionais Silos, hierarquia e controle
Métricas Métricas de desempenho Top-down e bottom-up relacionando as iniciativas com as metas estratégicas
Métricas de custo e disponibilidade
Gestão do Conhecimento Generalização Especialização
Educação Foco no processo Foco na tarefa
Definição de Sucesso Velocidade e agilidade Estabilidade
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É essencial numa jornada Lean balancear os três elementos essenciais envolvidas na transformação: Pessoas, Processos e Tecnologia.
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PESSOAS
TECNOLOGIA PROCESSOS
Alienação
Caos Automatizado Frustração
IDEAL
Frustração e ineficiência; Alto custo operacional.
Caos Automatizado e Confusão; Baixo nível de atendimento ao cliente.
Alienação e Rotatividade; Sub-utilização dos Sistemas
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Uma jornada de transformação Lean deve ser baseada nos princípios Lean, cultura e valores da organização. Pode usar diversas ferramentas e técnicas Lean, mas os princípios são bases fundamentais.
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Cultura
Processo, Fluxo Contínuo, Produção
Puxada, Just-in-Time
Comportamento Pró-Ativo
Qualidade na Fonte Voz do
Cliente Pensamento
Sistêmico
Constância de Propósito
Respeito pelas Pessoas
Busca da Perfeição
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Algumas FERRAMENTAS Lean IT que utilizamos
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O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) nos permite aplicar os princípios Lean aos processos, melhorando o fluxo de valor e reduzindo os desperdícios e gargalos do processos.
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O mapa do processo mostra a entrada, as etapas e a saída. Isso nos ajuda a entender e analisar o fluxo de valor.
Podemos calcular a capacidade e rendimento de cada etapa. Agora nós podemos identificar em que parte do processo existe falta ou excesso de capacidade.
O mapa do fluxo de valor mostra claramente onde existe “estoque” (inventário) no processo.
Podemos visualizar onde nós aplicamos push (empurrado) ou pull (puxado).
O mapa do fluxo de valor identifica desperdícios, gargalos e restrições no processo.
Sob a ótica de Valor e Desperdício, podemos classificar as atividades em três diferentes tipos. Devemos maximizar as tarefas que geram valor.
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1. Atividades que geram valor (Value-Added) (VA)
– Engloba todas as tarefas que produzem valor sob a ótica do cliente
– O cliente está disposto a pagar por estas atividades
– Ela gera valor ao produto final ou ao serviço fornecido ao cliente
• Exemplos: Desenvolvimento, Produção, etc.
2. Atividades que não geram valor, mas são necessárias (NNVA)
– São aquelas tarefas que não geram valor ao produto ou serviço fornecido ao cliente, mas são necessárias para suporte ou controle
• Exemplos: Tarefas para Conformidade SOX, Atividades de Gestão Financeira, RH, etc.
3. Atividades que não geram valor (Non-Value-Added) (NVA)
– É todo trabalho realizado que não gera valor na perspectiva do cliente
– Esse trabalho é desnecessário e deve ser eliminado
• Exemplos: Retrabalho, Resolver defeitos, Trabalho redundante, etc.
Para a otimização da gestão e operação da TI devemos buscar a redução de 7 tipos de desperdícios (MUDA em Japonês). Os 7 tipos de desperdícios variam quando olhamos para manufatura, escritório e TI.
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Desperdício Exemplos na área de TI
Inventário e Estoque
• Informação em excesso causando problemas de busca e versionamento; backlog em excesso e trabalho em progresso. Licenças de software e hardware que não são utilizadas. Capacidade de armazenamento e processamento sobrando.
Superprodução • Excesso de e-mails, relatórios, alertas, etc. que não são lidos. Aplicações e funcionalidades que não serão usadas, máquinas sobrecarregadas, hardware utilizado de forma incorreto
Tempo de Espera • Indisponibilidade dos sistemas; etapas de processo desnecessárias. Tempo de resposta lento, necessidade de recurso a processos manuais
Transporte • Deslocamentos para resolução de problemas. Estoques de equipamentos centralizados. Handover de trabalho entre múltiplas. Troca de informação entre múltiplos sistemas.
Excesso de processamento
• Dados redundantes, transações desnecessárias, relatórios não utilizados, funcionalidades que os clientes não usam. Processamento sem valor.
Movimentação • Busca por informação em diferentes lugares, inserção dos mesmos dados em diferentes telas de sistemas, prioridades que mudam a todo instante.
Defeitos e Retrabalho
• Alterações a sistemas e aplicações não autorizadas, não utilização de funções "standard" de pacotes. Dados incorretos. Correção de Incidentes e bus nos sistemas.
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A Gestão da Rotina define os rituais de reuniões de gestão, diárias, semanais e mensais, para desdobramento das metas e acompanhamento das ações.
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Mensais Estratégicas
Semanais Táticas
Diárias Operacionais
KAIZEN é uma abordagem para resolução de problemas, definindo um alicerce para o programa de melhoria contínua. Utilizamos PDCA ou DMAIC para estruturar a abordagem.
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KAI = mudar
ZEN = para o melhor
改 善
O Pensamento A3 é utilizado em conjunto com Métodos de Análise e Solução de Problemas (MASP).
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Gestão à Vista é uma excelente ferramenta para melhorar a comunicação das equipes e tornar os resultados visíveis.
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A Gestão à Vista compreende duas coisas: • Estar presente: o gerente está disponível no GEMBA (local
onde o valor é produzido)
• Ser visual: informação importante sobre o trabalho é compartilhada através de materiais colocados em local visível
A Gestão a Vista, é antes de tudo, um meio de comunicação que está disponível em uma linguagem acessível para todos aqueles que possam vê-la, trazendo uma nova luz e uma nova vida à cultura no local de trabalho, através do compartilhamento das informações.
17/03/2013 24/03/2013 31/03/2013 07/04/2013 14/04/2013 21/04/2013 28/04/2013
Prazo J J K L L K K
Ritual de Gestão J J K J J J J
Qualidade e Satisfação J J J J J J J
Alocação da Equipe J J J J J J J
Construção dos Entregáveis J J J L L J K
Uma das ferramentas mais utilizadas dentro da Gestão à Vista é o Kanban, palavra japonesa que em português significa: Placa Visível.
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Dim
en
sio
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Esc
ala
Ka
nb
an
Backlog de TI Operações
Projetos Melhorias
.....
Para os aspectos de fluxo contínuo e produção puxada, o processo de Gestão de Demandas deve ser um loop constante de feedback com os clientes, para alinhamento e priorização das entregas.
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Ciclo de Gestão de Demanda
1. Planejamento Demandas
2. Planejamento da Capacidade
3. Balanceamento 4. Revisão Executiva
Fluxo de Valor de TI
Fluxo de Valor de TI
Fluxo de Valor de TI
Fluxo de Valor de TI
Push Pull Pull
Compatibilização das demandas priorizadas
com a capacidade disponível
Prioridades claras alinhadas com
objetivos de negócio
Compromissos de entrega baseados na capacidade
disponível fluem em pequenos incrementos para o cliente
Clientes
Comunicação sobre as Solicitação
Solicitações de Serviço
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Aplicação do Lean IT com outros frameworks de TI
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Lean no Gerenciamento de Projetos: A Gestão Lean de Projetos aplica os princípios fundamentais do Lean no Gerenciamento de Projetos
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Gestão Projetos Convencional
Gestão Lean de Projetos
Foco Execução tática
Alinhamento estratégico / Voz do Cliente
Diretiva Diária Conclusão de tarefas
Criação de Valor / Solução de Problemas
Definição de Benefícios
Fixa – Escopo fechado Evolutiva
Gestão de Risco e Mudanças
Análise inicial, e depois disso, reativa
PDCA, pró-ativa
Ênfase Estabilidade Agilidade e repetição
Existem alguns problemas crônicos e recorrentes na entrega de projetos. Os pilares de escopo, tempo e custo se tornam a prioridade dos GPs !!!
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Lean no Gerenciamento de Projetos: Melhoria de qualidade, redução do tempo total do projeto e redução dos custos dos projetos são consequências dos métodos Lean.
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Ênfase na iteração evolutiva
• Assim como no desenvolvimento ágil de software, a Gestão Lean de Projetos foco em ciclos de entrega mais curtos e rápidos
Resolução dos problemas do clientes e Entrega de Valor
• Todo projetos precisa endereçar as causas raiz dos problemas do cliente
• Ciclos PDCA constantes para realinhamento e realização de benefícios
• Descobrir o problema no cenário do cliente antes de definir um escopo
• Exemplo: Muitas vezes desenvolvemos um projeto para implantar um sistema, quando é o próprio processo do cliente que precisa ser corrigido.
Eliminação de tarefas desnecessárias (desperdício)
• Artefatos desnecessários, nunca utilizados
• Excesso de burocracia e complexidade para a gestão
Ex: PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®
Lean e o i4 da Solvix: Qualquer semelhança dos métodos ágeis com a metodologia de gestão de projetos da Solvix NÃO é mera coincidência.
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• Iteração
• Interação
• Intensidade
• Imputabilidade
A metodologia i4 para gestão de projetos na Solvix tem como base os princípios ágeis:
– Reuniões semanais de demonstração dos produtos do projeto
• Esses são os ciclos PDCA semanais para ajustes de rota
• Representa o desenvolvimento iterativo dos entregáveis
• O cliente também é parte integrante no desenvolvimento da solução
– Acompanhamento do status do projeto (visão de 3 gerações – Presente, Passado e Futuro).
Desenvolvimento de Software Lean: Em 2001 foi estruturado o Manifesto Ágil, que definiu uma série de princípios ágeis para o desenvolvimento de software.
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Processos e Ferramentas
Seguir um Plano
Negociação de Contratos
Documentação Abrangente
Desenvolvimento de Software Lean: No Desenvolvimento de Software, as metodologias ágeis são um conjunto de ferramentas e métodos que alinham-se à filosofia Lean.
© 2012 - Propriedade da Solvix Consultoria 37
Desenvolvimento em Cascata - Tradicional
Desenvolvimento Ágil / Lean
Foco Atividades Entregas
Plano Projeto completo Releases
Milestones Fase Finalizada Meta de Negócio Atendida
Progresso Atividade Concluída Funcionalidades Entregues
Revisão Procura por Atividades Esquecidas
Features Esquecidas
Como o Plano é Seguido
Seguido à Risca Iterativo, evolutivo e revisado juntamente com o cliente
Quem Acompanha Gerente de Projeto A Equipe Inteira
Atualização Complexa Simples
Desenvolvimento de Software Lean: O desenvolvimento Lean então baseia-se em ciclos rápidos e iterativos (sprints), onde cada ciclo PDCA é alinhado entre os times e o cliente.
© 2012 - Propriedade da Solvix Consultoria 38
Requisitos
Análise
Desenho
Codificação
Testes
Implantação
PDCA Interação 1
PDCA Interação 2
PDCA Interação 3
PDCA Interação 4
PDCA Interação 5
PDCA Interação 6
Release Release
Ciclos de 1 a 4 semanas
Release
Exemplos: SCRUM Extreme Programming FDD
© 2011 by Steven Bell & Michael Orzen - Lean IT
Melhoria Contínua de Serviço
Estratégia de Serviço
Desenho de Serviço
Transição de Serviço
Operação de Serviço
ITIL e Lean IT: O Ciclo de Vida do ITIL abrange os serviços desde sua concepção, desenho, construção, implantação, operação e melhoria contínua.
© 2013 - Propriedade da Solvix Consultoria 39
A utilização do ITIL juntamente com a filosofia Lean produz uma série de benefícios, e eles possuem abordagens complementares .
Gestão e Liderança LEAN
© 2012 - Propriedade da Solvix Consultoria 40
A Gestão LEAN inverte a pirâmide clássica de gestão, habilitando o pessoal da linha de frente a tomarem as decisões necessárias para a concretização dos objetivos e o atendimento ao cliente.
© 2013 - Propriedade da Solvix Consultoria 41
Liderança Sênior
Gerentes
Team Leads & Supervisores
Funcionários
Colaboradores
Team Leads & Supervisores
Gerentes
Liderança Sênior
Organização tradicional
CLIENTES, FORNECEDORES E PARCEIROS DE NEGÓCIO
Direção Estratégica
Ideias e Ações de Melhoria
© 2011 by Steven Bell & Michael Orzen - Lean IT
Estilo de Liderança Lean: “Me acompanhe e vamos resolver isso juntos”. Os gestores devem gastar apenas 30% do seu tempo apagando incêndios e os outros 70% com coaching e trabalhando com sua equipe.
© 2012 - Propriedade da Solvix Consultoria 42
Vá Ver • “Gerência Sênior deve gastar tempo no chão de fábrica”
Pergunte Por que • Usa a técnica dos “por ques” diariamente
Demonstre respeito • “Respeite suas pessoas.”
Chairman Cho da Toyota
O Líder Lean vai ver com seus próprios olhos a situação onde o problema ocorre. Vá ao GEMBA!
© 2012 - Propriedade da Solvix Consultoria 43
“Dados são importantes, porém eu coloco maior ênfase nos fatos.” Taiichi Ohno
Liderança não é alguma coisa que somente os gestores fazem. É possível demonstrar liderança em todos os níveis dentro da organização. Antes de tudo, o LEAN necessita de uma mudança de COMPORTAMENTO!
© 2012 - Propriedade da Solvix Consultoria 44
Adote a Filosofia LEAN!
• “Vá ver” com seus próprios olhos para entender completamente a situação
• “Vá ao GEMBA” pois as discussões acontecem no “chão de fábrica”, na frente da situação real, com as pessoas realmente envolvidas.
• Considere que pequenos ajustes e pequenas mudanças concretas podem fazer uma grande diferença
• Torne o aprendizado torna parte da rotina de todos os dias.
Seja um agente de Mudanças!
• Tome atitudes! Faça as coisas acontecerem, não espere sempre pelos outros.
• Torne um hábito questionar as causas e motivos. Use sempre “Por que?”
• Questione o status quo e a razão pelas quais as coisas são feitas daquela maneira.
• Encare um problema como uma oportunidade de melhoria. Encontre oportunidades e instigue as melhorias!
Cada um de nós é um elemento essencial para a adoção de uma mentalidade LEAN. Você está pronto para começar a fazer a sua parte?
© 2012 - Propriedade da Solvix Consultoria 45
Como você vê o valor ao cliente?
Onde estão os desperdícios e como você pode ajudar a eliminá-los?
Como a melhoria contínua pode ser aplicada ao seu ambiente de trabalho?
Você está disposto a adotar um comportamento Lean?
Referências
© 2012 - Propriedade da Solvix Consultoria 46
Livros de Referência
© 2012 - Propriedade da Solvix Consultoria 47
Lean IT Steven Bell,
Michael Orzen
Caminhadas pelo Gemba James Womack
A Mentalidade Enxuta James Womack,
Daniel Jones
Innovatrix Adriano R. Lima,
Clemente Nóbrega
Lean Institute
© 2012 - Propriedade da Solvix Consultoria 48
www.lean.org.br
solvix.com.br
OBRIGADO!
© 2012 - Propriedade da Solvix Consultoria 49
Marcos Roberto Schiezaro
11 9 7256 9141
marcos.schiezaro@solvix.com.br
Adriano Roberto de Lima adriano@solvix.com.br
11 9 7325 8155