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Abordagens para a aprendizagem organizacional: uma revisão de literatura
Approaches for Organizational Learning: A Literature ReviewDirk Basten and Thilo Haamann
Cristiano PeçanhaMaria Abreu e Felix
Seminário em Organização da Informação:Inteligência Organizacional e CompetitivaProf.ª Dr.ª Lillian Álvares
Autores
07/06/2019 Seminário em Organização da Informação: Inteligência Organizacional e Competitiva 2
Thilo Haamann
Empresa: Consultor senior de tecnologia;
Acadêmico: Mestre em Sistemas de Informação.
3 Publicações (sendo as outras 2 realizadas em parceria com o Dirk Basten)
Área de interesse: gestão do conhecimento e o aprendizado organizacional, bem como o
desenvolvimento ágil de produtos e a execução de programas de transformação.
Dirk Basten
Empresa: Gerente de projetos
Acadêmico: Doutor em Sistemas de Informação.
Professor assistente do departamento de desenvolvimento de sistemas,
Universidade de Colônia, Alemanha.
53 publicações (sendo outras 2 realizadas em parceria com o Thilo Haamann)
Área de interesse: Pesquisa projetos de sistemas de informação, estimativa
de esforço de desenvolvimento de software, gerenciamento de conhecimento
em contextos de projetos e programas e gamification.
Autores
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Artigo anterior feito pelos autores:
• O papel da tecnologia da informação no preenchimento da lacuna do saber-fazer: um estudo de
caso exploratório sobre a aplicação do conhecimento (2018);
• Abordagens Sistemáticas para Aprendizagem Organizacional – Uma Revisão de Literatura (2012)
Autores
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Abordagens Sistemáticas para Aprendizagem Organizacional – Uma Revisão de Literatura (2012)
Proposta: Apresentar oito proposições sistemáticas de aprendizagem e análise de como elas
contribuem para as atividades de criação, retenção e transferência de conhecimento na instituição.
Artigo
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Referência: 159 citações
• 117 realizados entre 2000 e 2018;
• 42 trabalhos antes de 2000 (31 na década de 90);
Aprendizado Organizacional
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Problema
• Uma organização de aprendizagem ideal ainda não foi realizada, o que pode ser atribuído à falta
de prescrições concretas sobre como implementar as competências sugeridas na literatura;
• "A teoria ainda não esclareceu o trabalho dos praticantes com uma visão mais instrumental e
abrangente" (Vera & Crossan, 2004, p. 236).
• Essas abordagens sistemáticas oferecem orientação prática sobre a implementação de OL, mas
carecem de avaliabilidade e comparabilidade.
Aprendizado Organizacional
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Proposta:
Para o nosso propósito de combinar os dois caminhos da disciplina de OL, colocamos as seguintes
questões de pesquisa:
Pergunta da pesquisa1: Que abordagens para OL são propostas na literatura?
Pergunta da pesquisa2: Como é que estas abordagens correspondem à teoria do OL?
Aprendizado Organizacional
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Proposta:
• Sintetizar 18 proposições OL em três domínios: pessoas (sete abordagens), processos (nove) e
tecnologias (dois).
• Teorias selecionadas incluem: aprendizagem de ciclo simples e duplo (Argyris & Schön, 1978),
teoria da criação de conhecimento (Nonaka, 1991), e cinco blocos de construção de Garvin (1993).
Aprendizado Organizacional
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Conceitos:
Aprendizado Organizacional (OL): Processo pelo qual as organizações mudam ou modificam seus
modelos mentais, regras, processos ou conhecimento, mantendo ou melhorando seu desempenho
Gestão do Conhecimento (KM): um processo sistemático destinado a melhorar a produtividade e a
eficácia dos membros da organização por meio da aquisição, organização e comunicação
sistemáticas do conhecimento (Alavi & Leidner, 1999).
Para a Gestão do Conhecimento, a OL é um meio organizacional importante para a melhoria contínua
da criação e utilização do conhecimento (Wu & Chen, 2014).
Aprendizagem de ciclo simples e duplo
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Referência:
Argyris, C. (1977). Double loop learning in organizations. Harvard Business Review, 55, 115-125.
Aprendizagem de ciclo simples e duplo
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Aprendizagem baseada na teoria na teoria da ação.
Teoria da ação é uma área da filosofia que se dedica à análise de processos que causam os
movimentos humanos voluntários de um tipo mais ou menos complexo.
Aprendizagem de ciclo simples e duplo
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A aprendizagem em ciclo único (simples) compara os problemas existentes e os valores e normas
organizacionais para desenvolver uma solução adequada.
Exemplo: Identificação e a correção em seguida de um defeito de produção. Os engenheiros
modificam a respectiva especificação do produto para evitar o defeito no futuro (ou seja, o resultado
de um único ciclo de feedback).
Aprendizagem de ciclo simples e duplo
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• Se a correção de defeitos exigir adaptações de valores e normas organizacionais, o aprendizado
de circuito duplo é necessário;
• O loop duplo refere-se a dois ciclos de feedback que conectam efeitos observados com estratégias
e valores.
Aprendizagem de ciclo simples e duplo
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Criação do conhecimentoReferência: “Teoria da Criação do Conhecimento. Organizacional” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997)
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Criação do conhecimento
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Criação do conhecimento é um processo através do qual as organizações adquirem, organizam e
processam informação com o objetivo de gerar novos conhecimentos.
Explícito: um tipo de conhecimento formal e sistemático, aquele que pode ser registrado em papel,
expresso em forma de frases ou desenhos, e por isso pode ser comunicado e compartilhado
facilmente;
Tácito: um conhecimento informal, vinculado aos sentidos, à percepção individual, à capacidade de
expressão corporal, a convicções, a perspectivas, por isso um conhecimento de difícil transmissão.
Criação do conhecimento
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Diferentemente das organizações ocidentais, que veem a organização como máquina processadora
de informações enxergando somente o conhecimento explícito, a abordagem das empresas
japonesas, apesar de reconhecer o conhecimento explícito, o vê como algo basicamente tácito,
pessoal, enraizado nas experiências de um indivíduo, tais como suas emoções, valores e ideais,
incluindo insights e palpites
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Criação do conhecimento
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A criação do conhecimento organizacional é vista como uma espiral que se repete continuamente em
quatro fases:
Socialização: A socialização é o compartilhamento de conhecimento tácito entre indivíduos (por
exemplo, um aprendiz aprendendo observando e imitando um mentor).
Externalização: A externalização “exige a expressão do conhecimento tácito e sua tradução em
formas compreensíveis que possam ser compreendidas pelos outros”;
Combinação: O conhecimento explícito é transformado em conhecimento mais complexo e explícito
ao recombinar, classificar ou categorizar corpos de conhecimento explícito mantidos por indivíduos
diferentes;
Internalização: A internalização é “a conversão de conhecimento explícito no conhecimento tácito da
organização” (NAKAYA).
Criação do conhecimento
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Os cinco blocos de construção
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Referência: Building a Learning Organization - Garvin (1993)
Os cinco blocos de construção
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• Sua análise sugere que as organizações eficazes aprendem mais sobre a concorrência porque
associam a melhoria contínua e o aprendizado;
• Não há aprendizado organizacional sem o aprendizado individual, e o aprendizado individual é
necessário, mas condição insuficiente para o aprendizado organizacional.
Os cinco blocos de construção
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“Uma organização que aprende cria não apenas novos modos de pensar, por incorporar
novos conhecimentos para a realização do trabalho, mas é uma organização habilidosa na
criação, aquisição e transferência de conhecimentos e na modificação de seu
comportamento para refletir novos conhecimentos e novas ideias. O que resulta em
organizações mais inteligentes.”
Garvin
Os cinco blocos de construção
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Resolução sistemática de problemas
• Envolve a dependência de métodos científicos para diagnosticar problemas.
• A solução sistemática de problemas é baseada em fatos e as decisões são tomadas com
base em dados e não em suposições.
Os cinco blocos de construção
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Experimentação
Experimentação é a busca sistemática e teste de novos conhecimentos (por exemplo,
através de uma unidade de pesquisa e desenvolvimento).
Os cinco blocos de construção
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Aprendizagem a partir de experiências passadas
Importância de que as organizações revejam periodicamente suas ações de sucesso e de
fracasso, e as torne acessíveis a todos os empregados. Dessa forma, a organização
aprende com os seus erros e acertos;
Os cinco blocos de construção
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Aprendizagem de outras pessoas
• Aprendizado a partir de novas perspectivas de fontes externas, tais como outras
organizações (benchmarketing) e clientes;
• As organizações só aprenderão em um ambiente receptivo, onde os membros da
organização estarão abertos a críticas ou más notícias.
Os cinco blocos de construção
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Transferência de conhecimento
• A disseminação de ideias para toda a organização de forma que todos tenham as
mesmas oportunidades de aprendizado;
• Por meio de relatórios escritos, apresentações orais e visuais, divulgação em site e etc;
• O treinamento em alguns casos pode ser necessário para transferir o conhecimento de
forma eficaz. A aplicação subsequente a problemas reais é importante.
Abordagem da Pesquisa
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Metodologia utilizada: Revisão Narrativa
A “revisão narrativa”:
• Não utiliza critérios explícitos e sistemáticos para a busca e análise crítica da literatura.
• A busca pelos estudos não precisa esgotar as fontes de informações.
• Não aplica estratégias de busca sofisticadas e exaustivas.
• A seleção dos estudos e a interpretação das informações podem estar sujeitas à subjetividade dos
autores.
Abordagem da Pesquisa
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A “revisão narrativa” foi utilizada para a abordagem de:
(a) Pesquisa; (b) Agregação e (c) Análise prévia da literatura;
Coleta de Dados
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A busca por abordagens foram realizadas em um conjunto de bancos de dados:
• AISel – (http://aisel.ais-net.org),
• ProQuest (http://search.proquest.com),
• Digital Library (http://ieeexplore.ieee.org),
• ACM Digital Library (http://dl.acm.org),
• ScienceDirect (http://www.sci-encedirect.com),
• EBSCOhost (http://search.ebscohost.com
Coleta de Dados
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Critério de busca:
(“organisational learning” OR “organizational learning” OR “knowledge management” OR
“learning organisation” OR “learning organization”)
AND
(“approach*” OR “method*” OR “procedure*” OR “technique*” OR “practice*” OR “strategy*”
OR “instrument*” OR means)
Coleta de Dados
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• Não houve restrições quanto ao ano de publicação, status de publicação ou tipo de pesquisa;
• A pesquisa foi concluída em fevereiro de 2015;
• Pesquisa baseada em palavras-chave (Levy & Ellis, 2006) que enfocou o aprendizado e o
conhecimento nas organizações;
Coleta de Dados
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• A pesquisa detectou 20.006 publicações relevantes;
• Removidas: as duplicadas, editoriais e publicações que não escritas em inglês;
• Os autores avaliaram as publicações lendo o título e resumo. Identificando um universo de 648
publicações;
• As publicações que não eram consenso entre os autores foram submetidas a avaliações no
conteúdo, após esta análise restaram 405 publicações;
Coleta de Dados
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Agregação das abordagens
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• As publicações que não eram consenso entre os autores foram submetidas a avaliações no
conteúdo, após esta análise restaram 405 publicações;
• Autores analisaram o texto integral das 405 publicações, identificando diferentes tipos de
abordagens de OL;
• No total, foram identificadas 45 abordagens;
• Os autores agregaram as publicações em 3 categorias: Pessoas, Processos e Tecnologia;
Publicações;
• Abordagens que não foram classificadas em nenhuma das categorias foram excluídas;
• Ao final restaram apenas 18 abordagens para estudo;
Agregação das abordagens
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Análise de dados
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• Foram procuradas as publicações que citavam as abordagens;
• Realizado um mapeamento de características das publicações;
• Para aperfeiçoar esta etapa foram convocados dois especialistas para avaliar a coerência do
mapeamento;
Análise de dados
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Tabela 3.
Pessoas
Tabela 4.
Processos
Tabela 5
Tecnologia
Contribuições• Síntese e mapeamento das abordagens com estabelecimento de visão
geral;
• Transparência em relação às abordagens propostas;
• Possibilita a identificação de pontos comuns em diferentes abordagens;
• Compreensão dos processos e conceituação de OL (aprendizagem organizacional);
• O mapeamento possibilita a aplicação das teorias de OL de forma completa;
• Nenhuma abordagem suporta todas as teorias;
• Necessidade de combinação de teorias para melhor abrangência;
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Contribuições• A maioria das abordagens favorece a transferência de conhecimento e
interação;
• As abordagens oferecem suporte parcial aos cinco blocos de construção;
• A experimentação encontra menor apoio entre as três teorias, coberturaampla dos outros quatro blocos : aprendizado de ação, comunidades depráticas (CoP), fábricas de experiência e gerentes de conhecimento;
• Necessidade de investimento de unidades de pesquisa edesenvolvimento; (Davenport & Prusak, 1998).
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Contribuições• A Teoria da criação de conhecimento organizacional é a única que
encontra suporte direto e completo por abordagens (CoP ;mundosvirtuais);
• O menor apoio relativo a essa teoria é fornecido para internalizaçãodevido a sua ocorrência no nível individual, é afetado por poucasmedidas organizacionais. Necessitando de abordagens alternativas;
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Contribuições• Aprendizado de laços único e duplo maioria das abordagens
identificadas parece adequada para resolver problemas de curto prazo(aprendizado de circuito único), enquanto a aprendizagem de ciclo duploé suportada apenas marginalmente;
• avaliações postmortem, equipes multifuncionais e um CKO sãoabordagens que podem mudar os valores organizacionais devido àcontínua coleta e compartilhamento de conhecimento (as duasprimeiras abordagens) ou como o papel central na alta gerência (aúltima);
• Forte resistência fruto de mudanças impostas pelos processos deaprendizado;
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Limitações e pesquisas futuras• Necessidade de avaliação da combinação das abordagens
• Combinação de várias abordagens (aplicação das mais adequadas);
• O tamanho da organização define a abordagem.
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Implicações práticas• reflexão sobre suas abordagens para OL no que diz respeito à sua cobertura de
teorias OL;
• CoP como abordagem mais poderosa para suportar OL devido à sua amplacobertura das três teorias OL - oferecem ligações para muitas outras abordagens;
• combinar essas abordagens, usando pelo menos uma de cada categoria;
• cultura de conhecimento e aprendizagem nas organizações é decisiva para aeficácia da implementação de abordagens OL;
• Aumentar a conscientização no sentido de aprimorar. Várias abordagens podemser implementadas em conjunto;
• Interações informais e relacionamentos têm impacto significativo na culturaorganizacional (Sutton, 2001).
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Implicações práticas• Grande importância do papel de CKO – Diretor do conhecimento:
• aprendizado de loop único e duplo;
• contribuem para a sobrevivência das organizações (Argyris, 1977);
• podem selecionar e liderar a implementação de atividades que fornecem suporte razoável;
• defende a descoberta e uso do conhecimento (Jones et al., 2003);
• apoio à transferência de conhecimento;
• facilita “o desenvolvimento e aprofundamento de competências existentes e específicas ecapacidades específicas de firmas projetadas para fornecer à organização uma vantagemcompetitiva líder” (Rastogi, 2000, p. 42), o que implica o uso de experimentos dentro daorganização;
• gerencia “relações com provedores externos de informação e conhecimento e negocia contratoscom eles”, desse modo “atuando como ligação entre os provedores internos e externos deconhecimento” (Serban, 2002, p. 107);
• “é o projetista, implementador e superintendente de uma infraestrutura de conhecimentoorganizacional”
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Conclusão• Visão geral agregada e categorizada de abordagens para projetar organizações de
aprendizagem;
• Mapeamento para criar um conjunto abrangente de abordagens e, ao mesmotempo, alinhá-las a culturas e processos organizacionais.
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Referências
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Argyris, C. (1977). Double loop learning in organizations. Harvard Business Review, 55, 115-125.
Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998). Working knowledge: How organizations manage what they know. Boston, MA: Harvard Business School Press. Retrieved from http://www.worldcat. org/oclc/247345970
Jones, N. B., Herschel, R. T., & Moesel, D. D. (2003). Using“knowledge champions” to facilitate knowledge management. Journal of Knowledge Management, 7, 49-63. Retrieved fromhttp://search.proquest.com/docview/230328565?accounTid=10218
Serban, A. M. (2002). Knowledge management: The “fifth face” of institutional research. New Directions for InstitutionalResearch, 2002, 105-111. Retrieved fromhttp://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=a9h&AN=9182286&site=ehost-live
Sutton, D. C. (2001). What is knowledge and can it be managed? European Journal of Information Systems, 10, 80-88. doi:10.1057/palgrave.ejis.3000397
Rastogi, P. N. (2000). Knowledge management and intellectual capital—The new virtuous reality of competitiveness. HumanSystems Management, 19(1), 39-48. Retrieved fromhttp://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=3017828&site=ehost-live
Basten, D., & Haamann, T. (2018). Approaches for Organizational Learning: A Literature Review. SAGE Open. https://doi.org/10.1177/2158244018794224
Obrigado!
cristianopec@gmail.com
mariaabreu@unb.br
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