Post on 17-Apr-2015
Abordagem sistêmica na Gestão
– Bibliografia: A Quinta Disciplina
Peter M. Senge
Editora Best Seller
Abordagem Sistêmica
Organizações que aprendem
Deficiências de Aprendizagem
– “Eu sou meu cargo”– “O inimigo está lá fora”– A ilusão de assumir o controle– A fixação em eventos– A parábola do sapo escaldado– A ilusão de aprender com a experiência– O mito da equipe gerencial
Estrutura x Decisões
– A estrutura influencia o comportamento
– A estrutura dos sistemas humanos é sutil
– A alavancagem freqüentemente vem de novas formas de pensar
Disciplinas da Organização que aprende
1. Domínio Pessoal
2. Modelos Mentais
3. A Construção de uma visão compartilhada
4. Aprendizagem em equipe
Disciplinas da Organização que aprende
1. Domínio Pessoal– É a disciplina de continuamente esclarecer
e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente.
– A capacidade e o comprometimento de uma organização em aprender não podem ser maiores do que de seus integrantes
Disciplinas da Organização que aprende
2. Modelos Mentais– São pressupostos profundamente
arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir.
– O trabalho consistem em aprender a desenterrar nossas imagens internas do mundo, a leva-las à superfície e mante-las sob rigorosa análise
Disciplinas da Organização que aprende
3. Construção de uma visão compartilhada- Envolve as habilidades de descobrir
“imagens do futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação.
- É a contra partida das “declarações de missão”.
Disciplinas da Organização que aprende
4. Aprendizagem em equipe- Envolve a capacidade dos membros da
equipe de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”.
- As equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas
A 5a. Disciplina
Pensamento Sistêmico
As leis da 5a. Disciplina
Os problemas de hoje vêm das “soluções” de ontem
Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta
O comportamento melhora antes de piorar
A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro.
As leis da 5a. Disciplina
A cura pode ser pior que a doença Mais rápido significa mais devagar Causa e efeito não estão próximos no
tempo e no espaço Pequenas mudanças podem produzir
grandes resultados – mas, freqüentemente, as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias
As leis da 5a. Disciplina
Você pode assobiar e chupar cana – mas não ao mesmo tempo
Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes
Não existem culpados
Diagrama - Interpretação
Posição da Torneira
Fluxo de Água
Nível atual da água
Diferença Percebida
Nível desejado de água Influencia
Elementos básicos do pensamento sistêmico
Feedback de Reforço Feedback de Equilíbrio Defasagens
Feedback de Reforço
Vendas
Clientes SatisfeitosPropaganda boca a boca
Feedback de Equilíbrio
Temperatura do Corpo
Diferença de TemperaturaAgasalho
Temperatura Desejada
Defasagens (TEMPO)
Temperatura Atual
Diferença de Temperatura
Controle de Temperatura do Chuveiro
Temperatura Desejada
Defasagem
Padrões que controlam os eventos
Arquétipo 1: Limites ao crescimento
Arquétipo 2: Transferência de responsabilidade
Padrões que controlam os eventos
Arquétipo 1: Limites ao crescimento– Inicia-se um processo de reforço
(amplificador) a fim de produzir um resultado desejado. Tal processo cria uma espiral de sucesso, mas também cria inadvertidamente efeitos secundários (processos de equilíbrio) que acabam reduzindo o ritmo do sucesso.
– Alavancagem: não force o crescimento, elimine os fatores que o limitam
Padrões que controlam os eventos
Arquétipo 2: Transferência de responsabilidade– Um problema subjacente gera sintomas que
demandam atenção. Mas as pessoas tem dificuldade de abordar o problema, seja porque se trata de uma dificuldade obscura ou por exigir um grande esforço. Por isso as pessoas “transferem a responsabilidade” de seus problemas para outras soluções (bem-intencionadas e fáceis), que entretanto são soluções paliativas e não alteram o problema subjacente.
O novo trabalho do líder
O líder como projetista O líder como um regente O líder como professor