Post on 12-Jan-2016
description
Dansk Facilities Management-netværk og Eiendomsforeningen Danmarks konferanse
FACILITIES Management 2003Hotel Legoland, Billund, 30. – 31. Januar 2003
”Overdragelse av forvaltning av offentlige eiendommer til privat eiendomsforvaltningsselskap, som leverandør av
Facilities Management og Services”
Olav Egil SæbøeCelexa Eiendomsforvaltning AS
olav.saeboe@celexa.no
Paris
Madrid
Amsterdam
Frankfurt
StockholmOslo
Helsinki
Berlin
Copenhagen
LyonsMilan
London
Glasgow
Vienna
Barcelona
Aberdeen Aberdeen PProperty roperty InvestorsInvestors
Forvalter NOK 80 mrd i eiendomLedende i Norden og UK
API officesAPI associated offices
Aberdeen Property Investors i NordenAberdeen Property Investors i Norden
API Norge5 milliarder, 210 ansatte
API Nordic Region45 milliarder, 543 ansatte
Celexa Eiendomsforvaltning AS2,5 milliarder, 200 ansatte
API Danmark0 milliarder, 3 ansatte
API Finland20 milliarder, 80 ansatte
API Sverige20 milliarder, 250 ansatte
Celexa Fastighetsservice AB60 ansatte
To selskaper i Norge:
Celexa Eiendomsforvaltning: Industriell eiendomsforvaltning
API Norge:
Finansiell forvaltning av eiendom som aktivaklasse
Celexa Eiendomsforvaltning AS
Region Oslo og hovedkontorRegion Øst (Oslo) Bygninger: 670/460 000 kvm Areal (ca): 48 000 dekar
Region Sør (Kristiansand): Bygninger: 1 80/108 000 kvm Areal (ca): 24 000 dekar
Region Vest (Bergen): Bygninger: 160/86 000 kvm Areal (ca): 15 000 dekar
Region Nord (Trondheim): Bygninger: 210/130 000 kvm Areal (ca): 59 000 dekar
Kristiansand
BergenOslo
Trondheim
Celexa regioner
Narvik (lokal driftsavtale) Bygninger: 50/26 000 kvm Areal (ca): 1500 dekar
Bodø
PosisjoneringPosisjonering
Eiendoms-forvaltere
Finans-meglere
Kapital-forvaltere
Aktiva-allokering
Porteføljestrategi
Objektvalg
Utleie
Forvaltning
Drift og vedlikehold
Facilities Management
Kjøp
Salg
Verdipap.
Eiendom
Kap
ital
-fo
rval
tnin
gE
ien
do
ms-
forv
altn
ing
Livselskapeiendom
Aberdeen Property
Investors
Eiendoms-meglere
Business support coordinator:Pål Pernes
DEP. CEOLede lse , koo rd ine r ing A P I N orden
Hans Bergstrøm
BUSINESS DEV.B edrif tsutv ik l ing , FM - u tv ikl ing,
S pes ia lpros jek ter , S ty resekre tæ rOlav Egil Sæbøe
CORPORATE FINANCEØ konom i, R egnskap , F inans
Pål Pernes
HRO rgan isas jonsu tv. , P e rsona ladm .
Merete Falck-Pedersen
IKTIn fras truk t. , IT , S ystem er, N e ttve rk
Gunnar Valsø
INFOIn fo rm as jon , P R , M arke t ing
Judy Velle Hafredal
BD BUSINESS DEVELOPMENTS a lg , F ond - og Fo rre tningsu tv.
A nsv.: N y fo rretn ingEspen Klevmark
IM INVESTMENT MANAGEMENTP ort fo l io og A sse t M anagem ent
A nsv .: A vkastn ing + O T ITore R. Nygaard
BM PROPERTY FINANCEP orte fø l je regnskap
A nsv.: N u l l fe i l , god rappo rte r ingPål Pernes
PM PROPERTY MANAGEMENTM arked og F orva ltn ing
A nsv .: D ri f tsne tto + LT IBjørn Birkelund
TM TECHNICAL MANAGEMENTCelexa Eiendomsforvaltning AS
A nsv .: K ostn ivå + LT IJan Wright
CEOStrategi, Ledelse, Salg
Espen K levm ark
Organisasjon i NorgeOrganisasjon i Norge
Client Value Chain
Hva jeg gjerne vil presentere....
Bakgrunnen• NSB
* Vurderinger* Beslutninger(Kilde: Foredrag av Adm. Dir. Olav Line i Norsk Forening for Eiendomsforvaltning, 28. Mai 2002)
Prosesser, utfordringer og erfaringer
• Celexa* Avtalene* Overtagelsen og implementeringen
* Produktene * Systemene
* Utfordringene* Erfaringene etter vel ett år
Bakgrunnen
NSB Eiendom• VOLUM OG STRUKTUR
Ca 800 000 kvm eiendomsmasse av ulik karakterCa 1200 bygningerCa 6000 kontrakterOrganisert i Arkitekt, Renhold, Forvaltning, Utvikling
• KULTURELLE UTFORDRINGEROrganisasjonen uvant med forandringer
Må skape bedre kontroll over driftseiendommene Konsernstyring, frykt for endringer i f. eks. øk. Rapportering Ikke vant med sterk forretningsorientering Ikke vant med delegering – regelstyrt, lav beslutningsdyktighet
• BEHOV FORNøkkeltall og måling/benchmarking med omverdenen
• MULIGHETERSterk lojalitet, etter hvert også sterk vilje til endring, oppdemmet ønske
om å bli kjernevirksomhet
NSB Eiendom - Strategiske valg (1)
• SPESIALISERINGNSBs Arkitektkontor: Linje Arkitekter AS
NSB Renhold: ISS Renhold AS NSB Eiendom (utvikling): ROM Eiendomsutvikling AS NSB Eiendom (forvaltning/drift) ? ?
• EGENPRODUKSJON- ikke avgjørende, viktigere med profesjonalisering
• BALANSESTYRING- viktigere og viktigere for konsernet
• EIENDOMSPORTEFØLJEN- fra ”bruksgjenstander” til finanskapital
NSB Eiendom - Strategiske valg (2)
• EIENDOMSFORVALTNING ER FORVALTNINGAV EIENDOMSKAPITAL
• SKILLE MELLOM* teknisk forvaltning* eiendomskapitalforvaltning* Facilities Management
• FRA FOKUS PÅ DRIFTSRESULTAT TIL AVKASTNING PÅ EIENDOMSKAPITALEN* mulig å måle avkastning på eiendom i forhold til andre aktivaklasser ?* mulig å kvalitetssikre driftsresultatene (godt eller dårlig resultat)?
• EIENDOMSVIRKSOMHET ER IKKE KJERNEVIRKSOMHET I NSB
NSB Eiendom - Valg av løsning (1)
• HOVEDKRITERIER FOR VALG AV LØSNING* allianse med etablert aktør* komplimentær kunnskap* fokus på forvaltning av eiendomskapital
• ”SCANNING” AV FORVALTNINGSMARKEDET I NORGE OG SVERIGE(våren 1999)* ISS, Forvaltningscompagniet, Basale, NEAS, Catella (SE), Jones Lang LaSalle (SE), Celexa Fastighetskapital AB (SE)
• KONKLUSJON (NSBs vurdering)* Det norske miljøet besto (våren 1999) av: - tekniske forvaltere og ”forretningsførere” - aktører innenfor deler av FM-markedet* Celexa Fastighetskapital (i dag Aberdeen Property Investors Nordic AB) - beste aktøren innenfor eiendomskapitalforvaltning - ikke transaksjonsdrevet - hadde ikke egen tekniske forvaltning i Norge (komplimentær)
NSB Eiendom - Valg av løsning (2)
• VALGTE Å STIFTE FELLES SELSKAP* NSB minoritetseier* Put / Call opsjon* 5 års avtale med klausul om reforhandling / anbud
• FORDELER FOR NSB* Rendyrker sin kjernevirksomhet (persontransport) * Profesjonaliserer sin eiendomskapitalforvaltning* NSB Eiendom blir kjernevirksomhet ved overføring til Celexa Eiendomsforvaltning AS
• ULEMPER FOR NSB* Markedet er begrenset – passe på at det finnes reell konkurranse* Eiendomsindeks er ikke innarbeidet ennå (1999, nå IPD)
Prosesser, utfordringer og erfaringer
Avtalene (Gjensidig avhengig av hverandre).
* Aksjonæravtale. Eierskap: NSB 35% - Aberdeen Property Investors Nordic 65% Regulerer alle mellomværender mellom NSB og Celexa som aksjonærer. Put/Call opsjon NSB/Celexa, 2003/2004
* Rammeavtale Grunnleggende forutsetninger og hva som regulerer dette
* Avtale om virksomhetsoverdragelse Omfang av virksomheten og løsøre etc
* Avtale om overtagelse av medarbeidere Regulerer alle forhold vedrørende overtagelse av medarbeidere i forbindelse med overtagelsen av virksomheten
* Forvaltningsavtaler For eiendommene tilhørende hhv NSB og ROM Eiendomsutvikling AS
Forvaltningsavtalen (5 år)År 1: Selvkost ( alle Celexas egne utgifter) + X% fortjeneste
År 2 –5: Honorarstruktur Honorar år 2-5 forhandles innen 31.12.02 i en Tilleggsavtale, med oppdrasgsgiver, basert på erfaringer fra år 1 vedr. arbeidsomfang og kostnadsnivå
Facility Management (Egne avtaler mellom Celexa og leietaker)
.
Overtagelsen og implementeringen• Avtale 27. 07.01 Intensjonsavtale/Due Diligence fra februar 01
• Overtagelse 01.10.01
• Alle 206 medabeidere i NSB Eiendom overtatt
• Ansatte på overtagelsestidspunktet fikk fortsatt avtale med Statens Pensjonskasse. Ny privat pensjonsavtale opprettet for senere ansatte.
• Lønnskompensasjon for sykepenger og fribillett på tog
• NAVO valgt som arbeidsgiverorganisasjon
• Kjøp av løsøre, biler og IKT applikasjoner fra NSB (Driftsutstyr tilhørende de enkelte eiendommer untatt)
• Midlertidig benyttelse av flere NSB tele/data-systemer
Produktene• Ny utfordring: Skille klart mellom leveranser til gårdeiere/oppdragsgivere og brukere/leietakere
• FM-tjenester delvis egenprodusert, delvis kjøpt og formidlet: Øke kjøp, trappe ned egen produksjon:
Innovasjon og fleksibilitet
• Stor utfordring: Beskrive alle tjenester som produkter, kalkulere produksjonskostnader (inkl. overheads) pr. produkt:
• Produktbeskrivelsene: Service Leveranse Avtaler (SLA)
* Viktig i relasjonene til oppdragsgiver og leietager (”Kjøper/får vi de tjenester vi har behov for, med riktig kvalitetsnivå? Er det et riktig forhold mellom leveranse og pris?”)
* Viktig verktøy i vår ressurs-estimering og priskalkulering
Systemene• Nye regnskaps-, fakturerings- og rapporteringsbehov: - nytt selskap (Celexa) - nytt konsern (Aberdeen P I) - ”nye” gårdeiere/oppdragsgivere - ”nye” leietakere
• Kritisk: Behov for nye rutiner: Bestilling > Leverandør > Registrering faktura > Kontering
• Løsriving fra NSB-konsernsystemer og NSB intranett
• Kjøp av tjenester fra NSB
• Etablering og utvikling av egne nye systemer
Utfordringene – Forretningsorienteringen• Tidligere egen organisasjon (NSB) er nå kunde(r): Både som eier/avtalepart og som bruker/leietaker!
• ”Kan” NSB kunderollene? Behov for ny relasjonsbygging?
• Tidligere internavdeling er nå ekstern leverandør!
• ”Kan” Celexa leverandør-rollene? Behov for nye kunnskaper, ferdigheter og, ikke minst, holdninger?
• Bygnings-kategorisering. Forretningsplaner pr. bygning
• Hva er riktig ressursbruk ? Produksjonskost ?
• Hva kan vi med fordel produsere internt? Hva bør vi kjøpe?
• Tidligere interne belastninger – nå dokumenterte fakturaer
• Hverdags-utfordring: Riktige faktura-adresser !!
Erfaringene etter vel ett år (1)
Styret (3 fra hver av eierne, 4 fra medarbeiderne)
Modell med bred styrerepresentasjon vurdert som mer effektivt enn minimums-styre + bedriftsforsamling
Godt team!
NSB-representantene bevisst på å holde eier- og oppdragsgiver- rollene fra hverandre !
Erfaringene etter vel ett år (2)
Medarbeiderne (ca. 150 er fortsatt organisert i Norsk Jernbaneforbund)
Positive, konstruktive, godt fagkompetanse-nivå. Majoritet positivt innstilt til forandringer.
Fagforbundet ikke like forandringsvillig – har vansker med forretningsorienteringen ! Tar tid: Transformere holdninger og arbeidspraksis fra offentlig forvaltningskultur til offensiv forretningskultur!
Erfaringene etter vel ett år (3)
Relasjonene oppdragsgiver - leverandør
* Utfordring for begge parter: identitets-endringen fra intern avdeling til ekstern leverandør.
* Aktpågivenhet ved bestilling og leveranse: Tidligere ”kom” leveransen - nå må den bestilles, riktig....
* Kostnadene er blitt synlige...Overoppfyllelse av kvalitet..? Styring.. ?
* SLA viktig, også som kommunikasjonsverktøy
Erfaringene etter vel ett år (4)
Relasjonene oppdragsgiver – leverandør
Endringer i Oppdragsgivers kjernevirksomhetens mål, resultatkrav og organisasjon synes å ha påvirket holdningene til Forvaltningsavtalens innhold Suksess-faktor: Key Account Manager med god innsikt i NSB kjernevirksomhet og lett tilgjengelighet til konsernledelsen Viktig: Ikke involvere KAM i forhandlingsprosessene
Erfaringene etter vel ett år (5)
Organisasjonen Merkbare utfordringer:
* Erstatte tidligere konserntjenester (IKT, Personal, Innkjøp, andre støttefunksjoner) med egen kompetanse
* Etablere nye regnskaps- og rapporteringsrutiner, både i forhold til Oppdragsgiver og Aberdeen-konsernet
* Sammen med oppdragsgiver etablere forretningsmessig grunnlag i porteføljen for effektiv forvaltning av eiendomskapitalen
* Rekruttere nye og videreutvikle egne ressurser for nye oppgaver
* Tok tid å reetablere kompetanse- og fullmakts-struktur
Erfaringene etter vel ett år (6)
Organisasjonen
* Behov for timeregistrering i hele organisasjonen på produkt og kunde, som honorar- og faktureringsgrunnlag
* Behov for å dokumentere autorisasjoner (Plan- og bygningsloven, Lov om Vaktvirksomhet etc) som ekstern leverandør
* Godt forarbeide med telefonisystemet (løsrivelse fra NSB) ga bibehold av samme nummerserier ett
* Nye økonomsystemer bør være på plass før løsrivelse og ny selskapsetablering
* Kvalitetssikring av ny IT-plattform bør gjøres før overtagelse av applikasjonene
Erfaringene etter vel ett år (7)
Ledelsen
* Kun én i NSB Eiendoms ledergruppe har sluttet etter overtagelsen (headhunted til større stilling)
* Overtok godt lederteam med bred og god kompetanse
* Suksessfaktor: Toppledelse med erfaring fra tilsvarende prosesser (Adm. direktør Hans Bergstrøm fra Aberdeen Property Investors Nordic AB i Stockholm)