Universidade Feevale

Murilo Mothsin

16 maio de 2016 1

A MENTALIDADE ENXUTA NAS EMPRESAS

Lean Thinking

O livroO livro aborda a adoção da mentalidade em diversas empresas, dos

mais variados tamanhos e das mais diversas áreas de atuação. Mostrando como seguir os conceitos do Lean Thinking para gerar uma melhoria nos processos e no fluxo de produção.

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Palavras-chave

LeanFluxoGeração de valorToyotaDesperdícioEnxutoJust-in-timeKaikakuKaizenKanbanTempoQualidade 4

Como assim?

Uma gestão voltada à eliminação de desperdicios, geração e entrega de valor em um fluxo continuo e aumento de produtividade. O valor é gerado para os clientes, funcionários e proprietarios. Criando melhorias incrementais e/ou radicais, tornando o sistema sustentavel.

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Onde acontece?

A mentalidade enxuta não deve estar restrita aos limites da empresa, toda a cadeia de produção deve ser analisada para se chegar a uma verdadeira Lean Enterprise.

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Os Valores Enxutos

1.Valor

2.Fluxo de Valor

3.Fluxo

4.Puxar

5.Perfeição

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Valor

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Doyle WilsonDono de uma empreiteira que começou a se perguntar porque haviam tantos problemas no ramo de empreiteiras.

Se questionou o porque da insatisfação dos clientes.

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78%Preferiam comprar casas usadas.

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Como melhorar?Customização de todo o projeto;

Entrega em 30 dias ao invés de 6 meses;

Contrato podia ser fechado na primeira visita.

Entregar apenas o que o cliente quer!

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Custo-alvoOutro ponto na geração de valor é oferecer um preço competitivo.

Se a organização aplicar o pensamento enxuto e eliminar o desperdício na produção, o custo diminui e assim os preços podem ser reduzidos sem afetar o lucro.

Taiichi Ohno querendo entrar no mercado automobilistico pós-guerra no Japão disse que a única variável sob o controle do produtor era o lucro e criou a fórmula do custo-alvo:

custo-alvo = preço - lucro

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Fluxo de Valor

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Supermercados e as prateleirasO fluxo de valor de um produto é todo o caminho que ele percorre pela cadeia de fabricação, desde a matéria-prima até as prateleiras do supermercado.

Conheça a Tesco, uma das lideres no mercado de varejo britânico, que investe amplamente no pensamento enxuto.

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Conceitos básicosMapa de fluxo de valor ou Value Stream Map identifica quais as

ações necessárias para projetar, pedir e produzir um determinado produto. Este mapa possui três divisões:

1.Etapas que geram valor percebido pelo cliente;

2.Não geram valor percebido pelo cliente, mas são necessárias para o processo de produção - Desperdicio Tipo Um;

3.Não geram valor e não são necessárias para o processo - Desperdicio Tipo Dois.

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300 dias16

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Armazenamento Processamento Capacidade Dias Sucata (%)

Mina 2 semanas 20 minutos 1.000 t/hora 319 0

Usina de Redução 4 semanas 30 minutos - 305 0

Usina de Fundição 3,5 meses 2 horas - 277 2

Laminação a quente 6 semanas 1 minuto 3 m/minuto 173 4

Laminação a frio 6 semanas < 1 minuto 600 m/minuto 131 6

Fabricante da lata 6 semanas 1 minuto 2000 minuto 89 20

Envasador 5,6 semanas 1 minuto 1500 minuto 47 24

Depósito da Tesco 3 dias 0 - 8 24

Loja da Tesco 2 dias 0 - 5 24

Consumidor 3 dias 5 minutos - 3 [90]

Total 11 meses 3 horas - 319 24

O que fazer?Neste caso o certo a se fazer era mudar toda a cadeia de produção,

instalando máquinas com capacidades menores, que fizessem entregas mais rápidas do pedido, criando um fluxo continuo, sem grandes estoques e diminuindo o tempo de transporte. Como a Tesco não pôde modificar a cadeia toda, ela melhorou o máximo possivel seu sistema de estoques e pedidos, criando CDR’s e centralizando os pedidos de todas as lojas, assim, pode fazer pedidos maiores aos envasadores que conseguem entregar os produtos de um dia para o outro, criando um pseudo just-in-time. Isso ainda não é o suficiente, os envasadores já começaram seu processo de Lean, talvez algum dia eles formem uma Lean Enterprise.

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Fluxo

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O produto não pode parar!Após remover os desperdicios na etapa anterior. Chegou a hora de

garantir que o produto siga um caminho continuo do inicio ao fim.

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1. Focalize o Produto

2. Elimine Fronteiras

3. Crie novas ferramentas e

práticas

Como uma bicicleta é fabricada?No exemplo, temos dois problemas, o projeto de novas bicicletas e

pedidos de bicicletas pelo cliente.

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Novos projetos, velhos problemas!Vários setores sem comunicação;

Tempo de espera e filas nos setores;

Refluxo de trabalho, projeto voltava para setor anterior

Projeto era modificado secretamente em cada setor

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O Fluxo não era contínuo e as etapas não se comunicavam!

Trabalho em equipe!Para solucionar esse problema, foram criados equipes com um

membro de cada área, essas equipes são pequenas e tem a permissão para “fazer” o produto. Além de melhorar a qualidade dos funcionários que agora tem a visão de todo o processo e podem sugerir melhorias, fez o fluxo ser continuo dentro da equipe.

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Fabricar as bicicletas• Sistema com um lead time muito elevado;

• O Fluxo ficava preso em muitos estoques intermediarios entre um processo e outro;

• Haviam os apressadores que agilizavam pedidos mais urgentes, atrapalhando o resto dos pedidos;

• Utilização de um sistema de Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) que controlavam os estoques, mas que era muito suscetível a erros. 25

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Silêncio no recinto• Equipes separadas por produtos

• Máquinas silenciosas

• Toda a equipe junta

• Kanban

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Puxar

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Produza somente quando precisarEsse conceito explica que um processo só deve começar a sua

produção se o processo seguinte o requisitar, caso contrario, não deve produzir nada.

Podemos aplicar este conceito a fábrica de bicicletas. Uma bicicleta só começa a ser produzida quando um cliente realizar a compra. Sendo o sistema enxuto, a bicicleta estará pronta no próximo dia, ou nas próximas horas, eliminando a necessidade de estoques.

Quando o processo de produção da bicicleta se inicia, todas as etapas vão ser seguidas e uma vai solicitando a próxima a medida que suas tarefas terminam. 30

Distribuição puxada, os depósitos da Toyota

• Grandes Centros de Distribuição de Peças nos Estados Unidos;

• Grande quantidade de peças em estoque para manutenção dos veiculos;

• Ineficácia nas entregas das peças para a concessionária;

• Concessionária mantinha seu próprio estoque, pois não podia contar com entregas constantes.

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Estoque antes

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Depois do pensamento enxuto

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Estoque enxuto para distribuição puxada• Reorganização do layout dos depositos;

• Prateleiras menores;• Separação e categorização de peças;• Kanban na parede;• Melhoria dos tempos de resposta dos CDP;• Concessionária não precisava mais de um estoque grande, pois os

pedidos chegavam no dia seguinte.

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Perfeição

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Caminho incremental

A melhoria desse ser constante, as rotinas de kaizen devem se tornar uma rotina da organização.

A melhoria e as rotinas geram melhorias e retornos de produtividade e diminuição do espaço necessário. Como é o caso da Freudenberg-NOK General Partnership (FNGP).

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991%Aumento da produtividade

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O histórico da melhoria

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Caminho radicalA melhoria radical utiliza o kaikaku no fluxo total de valor, envolve

todas as etapas e empresas do inicio ao fim.

A fabricação de vidro é um bom exemplo, todos os processos para a fabricação do vidro automobilístico é similar.

Um processo com alta taxa de sucata, alta complexidade de ferramentas e geograficamente distante.

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Antes do kaikaku

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Depois do kaikaku

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Lean Enterprise

Atenda as expectativas dos clientes

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Elimine desperdícios

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Mantenha o fluxo contínuo

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Produza quando necessário

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Busque a melhoria contínua

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Obrigado!

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