Post on 19-Oct-2014
description
Annie Flaugnatti
Voirin Consultants
#JSB11
© Conseils ATELYA / VOIRIN Consultants | 2
www.atelya.com / www.voirin-consultants.com
Le 6 octobre 2011, Paris
Transformation
Système d’information
Entreprise 2.0
Administration 2.0
Groupe VOIRIN Consultants
Conseil en Management & Technologies Digitales /
Management & Digital Technologies Consulting ®
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[Enjeux et qualification
de la conduite du
changement]
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• Ce que le changement remet en cause
Les enjeux de la conduite du changement
•Irrigation
•Renforcement collaboratif
•Intelligence collective
•RSE
•Blogs
•Flux RSS
•…
• Transversalité
• Perméabilité
•Gouvernance
•Décentralisation
•Bottom up
Structure Processus
Connaissance
Compétence Outils
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Les enjeux de la conduite du changement
Au fond, sur quoi porte le changement ?
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Les enjeux de la conduite du changement
Au fond, sur quoi porte le changement ?
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• Les temps d’appropriation
Les enjeux de la conduite du changement
Outils
Processus &
connaissances
Structure
Culture
Temps &
bénéfices
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[Le changement
Pour quoi faire ?]
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Pourquoi changer
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Pourquoi changer
Avoir une vision Donner du sens à l’action et expliquer
Construire la légitimité
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• Se fixer des objectifs réalistes et adaptés : – Echanger de l’information,
– Introduire de la convivialité,
– Faciliter la recherche de compétences,
– Optimiser le travail collaboratif,
– Développer souplesse et réactivité,
– Capitaliser les connaissances,
– Développer l’intelligence collective,
– Développer l’efficience sur le plan organisationnel,
– Favoriser la créativité et l’innovation,
– Tout cela à la fois …
Être au clair avec le pourquoi
Pourquoi changer
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[Quel chemin
à parcourir ?]
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Pouvoir hiérarchique
Logique de l’expertise
Forte identité
professionnelle - Confort à
être ensemble
Culture « silo » - avec
augmentation de la taille,
fragmentation de la
coopération
Territoires politiques
Phénomène de déplacement
de but – perte de vue de
l’intérêt supérieur commun
Savoir d’où l’on part …
Identifier le niveau de maturité
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… pour définir jusqu’où on veut aller…
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… et mesurer le degré d’impact
Espace
Tem
ps Fonctions
Générations
Po
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nn
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Cu
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re
Le fonctionnement en réseau peut, à des degrés divers, s’affranchir de certains barrages traditionnels
Processus
Ce qui peut générer des représentations variées.
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[A l’écoute du terrain]
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Je n’y comprends rien, je ne sais pas utiliser ces outils .
Mais, on ne pourra plus rien contrôler !
De quelle manière faut-il écrire?
Comment faire partie d’un réseau ?
J’ai essayé de créer une
communauté mais les
participants continuent à tout
envoyer par mail !
Je n’ai pas le temps
Quels sont les critères pour
créer une communauté ?
Comment savoir ce qu’il est intéressant de diffuser ?
Est-ce que je ne risque pas d’être jugé ?
Et si je partage ce que je sais, je fais quoi après ?
Entendre les représentations
Analyser les données statistiques, les ‘productions’, l’activité, … la
maturité de l’entreprise.
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Prendre en compte la perception des impacts
Entendre les représentations
Encadrement Encadrement
Collaborateurs Collaborateurs
• Crainte de perte de contrôle, • Appréhension de perte de pouvoir, • Crainte des dérives,
• Nouvel outil de management, • Valorisation du / par le collectif, • Responsabilisation via l’autorégulation, création de valeur,
• Appréhension de l’outil pour les moins initiés, • Perception du RSE comme un nouveau gadget, • Crainte de diffuser une expertise,
• Forte attente des utilisateurs qui pratiquent dans la sphère privée, • Espace d’égalité et de liberté en matière de participation, • Opportunité d’enrichissement mutuel,
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[Quelques principes de
mise en œuvre]
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• L’adhésion des futurs utilisateurs est sollicitée dès la définition des besoins et des objectifs opérationnels,
• Le climat de confiance est un facteur très largement facilitateur,
• L’appui sur des community manager, des référents de communautés, des animateurs locaux, … est essentiel,
• Le management doit être impliqué pour jouer un rôle moteur en matière d’évolution des usages,
Quelques principes d’accompagnement
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• Accompagner la démarche d’appropriation par les utilisateurs :
• Une démarche graduelle, à petits pas selon le niveau de maturité,
• Montrer les bénéfices :
• Viser des apports simples, pratiques, rapides,
• Prendre en compte les freins :
• Y répondre,
• Les traiter
• Mettre en place une démarche d’amélioration continue :
• Ecouter / observer -> analyser -> réajuster
Quelques principes d’action
Une démarche à la fois structurante et structurée
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• Animer, sous diverses formes :
• Communiquer de façon formelle, informelle,
• Marquer les temps forts,
• Prévoir des moments de rencontre,
• Organiser des réunions thématiques,
• Créer une communauté des ‘référents de communautés’, …
• Accompagner sur le terrain :
• Faire ‘toucher du doigt’ (démonstrations, témoignages utilisateurs, …)
• Sensibiliser, former (ex : Web school)
• Adapter l’accompagnement aux ‘typologies’ de populations
• Créer des kits de formation
Quelques principes d’action
Privilégier les aspects didactiques
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Quelques mesures concrètes d’accompagnement
Valoriser la participation
Responsabiliser et sécuriser
L’expérience des pairs
est souvent un argument
efficace. Co-élaborer les règles
(charte de bonne
conduite, …)
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Quelques mesures concrètes d’accompagnement
Utiliser le principe
du bac à sable Tester
S’appuyer sur des membres prescripteurs
Ce sont les meilleurs
ambassadeurs de la communauté !
Bénéfices Les montrer et les valoriser
Trouver les éléments incitatifs
Donner envie
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[Focus sur le rôle du
manager]
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• L’implication de la direction est essentielle,
• Le management doit jouer un rôle moteur en matière d’évolution des usages,
L’exemplarité de l’encadrement est primordiale,
Et en même temps, l’encadrement doit également être accompagné.
Focus sur le rôle du manager
Position hiérarchique
Lâcher prise
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• La fonction du manager évolue nécessairement face aux
transformations des modes de travail :
– Anime, soutient, impulse,
– Valorise les compétences orientées vers le collectif,
– Définit des objectifs communs,
– Incite la participation au réseau (qui peut difficilement être imposée),
=> Le manager doit apprendre à gérer l’articulation entre son rôle
hiérarchique et une position secondaire dans un réseau.
• Ce rôle du manager doit être appuyé par la fonction RH en
matière d’indicateurs de performance collective et de
compensation.
Focus sur le rôle du manager
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[Quelques exemples et
témoignages]
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La mise en place de LIO.PLAZA (Lyonnaise des eaux) :
Un déploiement viral sans formation ni accompagnement,
Simply Market :
Pour faire sauter les barrières hiérarchiques et inciter le plus possible à la
dépose de contenus, les collaborateurs peuvent s'exprimer via pseudo.
Quelques exemples
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Miser sur la confiance.
Tirer la substance des collaborations transversales
Donner une ambition et la faire partager.
Valoriser des avancées
Etre soi même convaincu et
montrer son enthousiasme
Préparer
Allier souplesse et fermeté
Donner l’exemple
Eviter le dogmatisme, garder de la souplesse
Projet commun
Quelques enseignements proposés par des managers
Faire preuve de bon sens
Positiver
S’ancrer sur le quotidien et
les préoccupations concrètes
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[Conclusion]
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Conclusion
Dans tous les cas :
• Définir la gouvernance et les principes de gouvernance,
• Une légitimité appuyée par la direction,
• Penser à la réallocation des ressources ayant participé au projet,
• Définir les fonctions dédiées (même en partie), avec des missions clairement définies, des compétences identifiées,
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Synthèse en 5 questions :
• Pourquoi se transformer et vers quoi (enjeux, nature du changement) ?
• D’où partons-nous (la capacité à changer) ?
• Comment y arriver (le pilotage stratégique) ?
• Comment prendre en compte les acteurs touchés (destinataires) ?
• Comment progresse-t-on (quels effets du changement) ?
Conclusion
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[VOIRIN Consultants & Atelya]
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[VOIRIN Consultants & Atelya]
Conseil 2.0
Stratégie de SI et
de la sécurité
Management de la
créativité et de
l’innovation
Management et Conduite
du changement
En
trep
rise
2.0
Ad
min
istr
ation
2.0
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Une politique de recherche active
Une veille quotidienne à la fois en interne
(cellule interne de R&D) qu’en externe
(Institut Montaigne, Université de
Strasbourg, HEC Montréal).
Financement avec le Groupe
Cuisines Schmidt & Cuisinella
d’une Chaire sur la Créativité et
l’entreprise 2.0.