2015ديسمبر 1القاهرة

التميز المؤسسي: نماذج تطبيقية

د. وائل عزيز

يمل�ك الدكتور وائ�ل عزي�ز خ�برة أكث�ر عاما ف�ي تقدي�م االس�تشارات 25م�ن

مختل��ف والتدري��ب االحتراف��ي ف��ي حاص�ل عل�ى عشرات التمي�ز مجاالت

الشهادات المتخص��صة والجوائ��ز ف��ي مجاالت القيادة االس��تراتيجية والتمي��ز

والذكاء الص�������ناعي المؤس�������سيوالحكومة اإللكترونية وإدارة المواهب وإدارة المعرف��ة والتس��ويق الدول��ي

.وهيكلة المؤسسات وأنظمة الجودة

المحاضر – الدكتور وائل عزيز

برامج�ه التدريبي�ة واالس�تشارية ف�ي محاضرات�ه و الدكتور وائ�ل ع�زي�زدميق وألماني�ا والنمس�ا وتايلن�د ومالط�ا وس�نغافورة وماليزي�ا أمريك�ا والهن�د وكندا

ومص�ر والس�عودية واإلمارات والبحري�ن واليمن. لدي�ه مئات الطالب وآالف المتابعين ألعماله في الوطن الع�ربي وأوروبا وأمريكا.

، 1987تخرج الدكتور وائ��ل عزي�ز م��ن ك�لي��ة الهندس��ة جامع��ة القاهرة عام وحص�ل دراس�ات علي�ا ف�ي الذكاء الص�ناعي م�ن هندس�ة األزه�ر، وماجيس�تير إدارة األع�مال م�ن أس�كتلندا، والقيادة االس�تراتيجية م�ن س�ويسرا� ويعم�ل الدكتور وائ��ل عزي��ز حاليا رئيس��ا تنفيذيا لشرك��ة جدارات الدولي��ة، وخ��بيرا

للتخطيط االستراتيجي بحكومة أبوظبي.

2

01.

02.

03.

Unlearn -من تعرفه ما كل انسقب

األفكار استيعاب تستطيع لنمن تماما تتخلص حتى الجديدة

. القديمة على- Reflectاألفكار تتعلمه ما اعكسنفسك:

بو:اقعك: تتعلمه ما كل اربط . على أجب الشخصية وتجاربك

لي؟: هذا يعنيه الذي ما فور- Applyسؤال تتعلمه ما كل طبقحصلت معلومات ألية قيمة ال

. فورا بتطيقها تقم لم ما عليهاما يصبح حتى باستمرار طبق

بغير تمارسها عادة، تعلمتهتفكير.

3عظم استفادتك من المحاضرة

القيادة

الشراكة والموارد

السياسة واالسترا

تجية

العاملون

نتائج األعمال الرئيسي

ة

نتائج المجتمع

نتائج المتعاملين

نتائج العاملين

العمليات

المنتجات

الخدمات

المستدام التميز لتحقيق األكبر الرافعة هو القيادي التميزالمعايير كافة في

العربة قبل الحصان

4 معايير التميز المؤسسي

المحتويات

إدارة التغيير المواهب قيادة

إدارة األداء

المؤسسي

في التميزخدمة

المتعاملين

5

1

23

4

المواهب إدارة إلى األفراد إدارة من

االسم:الوظيف

ة:

االسم:الوظيفة:

نص

االسم:الوظيفة

:

االسم:الوظيفة

:

نص

االسم:الوظيف

ة:

نص

االسم:الوظيفة

:

االسم:الوظيفة

:

االسم:الوظيف

ة:

االسم:الوظيف

ة:

نصاالسم:الوظيف

ة:

6

7

البشري المال رأس 7إدارة

المواهب إدارة برنامج 8أهداف

الدائمة العالقات تعزيزالموظف بين

والمؤسسة

الوالء تنمية

خطة وتنفيذ تخطيطالوظيفي االرتقاء

الوظيفية والمساراتمحددة لخرائط وفقا

مسبقا.

االرتقاء تخطيطالوظيفي

أهداف بين االتساقوأهداف الموظف

المؤسسة.

األهداف اتساق

وقدرات مهارات تنميةالموظفين وكفاءات

الموهوبين

المواهب تنمية

األكفاء القادة

على اإلبقاءالمواهب

االرتقاء الوظيفي

الوالء

االتساق

التنمية

طيطتخ

قاءالرت

ا

ة مي

تنالء

لوا تنمية

بالمواه

قادة أكفاء

قاء علىاإلب

المواهب اتساق

األهداف

برنامج إدارة المواهب

األهداف

اإلبقاء

القيادة

الكفاءات على اإلبقاءالنمو لتحقيق المتميزة

المستقبل في

األكفاء القادة من تيار خلقلتنفيذ التفوق على القادرين

المؤسسة رؤية

المواهب إدارة برنامج على نظرةالبرنامج تحديد 1. أصحاب أهداف مع

.الشأن

الرئيسية حدد 2. الوظائف مجموعةالترقي وخطة كفاءاتها وخريطة

الوظيفي.

المحتملة اختر 3. المواهب مجموعةبناء مرشح لكل الوظيفي المسار وحدد

. واالنتقاء التقييم معايير على

و 4. التدريبية االحتياجات احتياجات حددمن التنمية موهبة لكل المناسبةالمواهب.

مع الشخصية التطوير خطة نفذ 5.. المعلم/ المدرب

المواهب 6. ومتابعة الدورية التقاريرعلى والعائد البرامج وتقييم

. المواهب في االستثمار

9

البرنامج أهداف حدد

الوظائفالرئيسية

مجموعة المواهب

احتياجاتالتطوير

خطةالتطوي

ر

تقييمالبرنامج

يتضمن أن يمكن الشامل االختيار

التقنية المهارات

النظام والخبرة - فهم المعرفة

الظاهرة - القدرة الكفاءات

السماتاإلمكانيات منه يستنتج الذي السلوك

التحفيز مدى

الوظيفة صالحية مدى

التفضيلية المقابالت إجراء

السلوك فحص مقابالت إجراء

النفسي التقييم

السلوك فحص مقابلة

الفنية االختبارات غربلة استئناف

تمييزية مقابلة

المختلفة الوظيفة جوانب هللهم؟ حافزا تشكل

باألهداف الوظيفة تفي هلبهم؟ الخاصة الحالية المهنية

إمكانيات لديهم يوجد هلوالتطوير؟ التنمية

يظهرون يدل هل على ماالعالي؟ األداء إمكانيات

والفهم الخبرة لديهم هلالالزم؟

الفنية المهارات لديهم هلالمطلوبة؟

التقنية األسئلة؟

10

المتكاملة التقييم 11آليات

12 - – – : المالءمة الجدوى الفائدة التقييم جودة معايير

الدقة

: والمواصفات واألهداف المتعلم التقييم حدود

التعلم تقييم 12نموذج

إدارة المواهب

التغيير قيادة1

23

4

إدارة األداء

المؤسسي

في التميزخدمة

المتعاملين

التميز 13تطبيقات

•“ ” : ؟ المؤسسة أداء بقولنا نعنيه الذي ما•“ ؟ ” المؤسسة أداء لقياس بحاجة نحن لماذامختلفين؟ • هذا سيجعلنا كيفاآلخرين؟ • بأداء أداءنا نقارن كيفبقياسه؟ • نقوم سوف الذي ماذلك؟ • سنفعل كيف

المؤسسي؟ األداء 14لماذا

الناقصة 15الطبقة

لديهم رؤية واضحة وأهداف محددةلديهم التزام صارم بما اتفقوا

على تحقيقهيعرفون كيف يحصلون على ما

يريدونلديهم وسائل وآليات للمتابعة

وقياس التقدميمارسون التطوير والتحسين

المستمر

تنتظر أن يغلي الماء إذا وضعت اإلناء فوق شمعة.ال

نجحوا؟ 16لماذا

األداء مؤشرات إلى والرسالة الرؤية من

الرسالة

الرؤية

القيم

االستراتيجية التوجهات

األداء مؤشرات

أفع�ل؟ ماذاموجود؟ أنا لماذا

أود الذي ماتحقيقه؟

به؟ أؤمن الذي ما

سأفع�له الذي ماالمستقبل في

المنظور؟

أنني أتأكد كيفالطريق على

الصحيح؟

17

مستويات على األداءإدارة • : ثالثة عمليتين خالل األداء من أداء و يالمؤسسإدارة إدارةاألفراد.

. باآلخر مرتبط كالهما فإن أدناه، األداء إدارة دورة شكل هو وكما

األداء والفردي: إدارة 18المؤسسي

المتوازن؟ األداء مؤشرات هي ما

FE

Fuelالمالي األداء هل لدينا الموارد ا نالمالية التي تمكنمن الوصول إلى

غاياتنا واالستمرار؟RPMX1000

Danger

الداخلية العمليات هل عملياتنا الداخلية

تعمل بفعالية كفاءة؟ على أيو

Power Gear نسيرنحن؟

Temperature

H

المتعاملينهل نلبي احتياجات

المتعاملين مع خدماتنا؟ هل لديهم

فتور )ال (؟ أم ونيستجيب

حرارتهم عالية )يشتكون(؟ التعلم و النمو

هل نحن ننمو و نتطور سرعة ثابتة؟ هل نتحرك

ببطء؟ أم بسرعة زائدة؟

SPEED

26020

درة:القCapacity

Speed

Km/h

C

19

األداء إدارة إطار 1

األداء؟ إدارة برنامج نطبق: كيف

األداء تحديد 1. إدارة ذلك إطار في بماالتأثير ونموذج .الدوافع

األداء تصميم 2. إدارة المسؤوليات وعمليةالرئيسية.

وقيم تحديد 3. وأهداف ورسالة رؤيةالمؤسسة.

الرئيسية تصميم 4. األداء بناء مؤشرات ،. والعملية النموذج على

الفريق 5. التنفيذ درب مدار وتابع على. الحياة دورة

النتائج، 6. كلما تقييم التغييرات وتطبيق. الحاجة دعت

20

عمليةاألداء

المواضيعاالستراتيجية

مؤشرات تصميمالرئيسية األداء

مؤشرات تطبيقالرئيسىية األداء

التقييم والمراجعة

االستراتيجية األهداف قياس 21لوحة

المؤسسي. – التميز عزيز وائل د

األهداف

الكفاءات

المعايير المخرجات

األساسية النتائج KRA عناصر األساسية المهام اإلجراءات

القادة األخصائيون الموظفون األعمال المساندة

األفراد أداء 22قياس

النظام تطبيق مزايا

(التركيز • االستراتيجية) التوجهات ، النجاح تعريف

(الفهم • بعد؟) وماذا لماذا؟ حدث؟ ماذا

(التواصل • الحوار) لغة االجتماعات، التقارير،

(المسئولية • االنحراف؟) أصحح كيف المسئول؟، من

(المكافأة • الموظف) العمل، فرق اإلدارة، المؤسسة،

23

األداء إدارة نظام عن شائعة أخطاءمختلفون • .نحن•KPI يناسبنا ال•KPI دائما موضوعيا يكون أن يمكن ال•KPI والسيطرة للرقابة وسيلة هو•KPI األخطاء ارتكاب من يمنعني•KPI الموظفين على للتجسس وسيلة•KPI. يكفي

24

إعداد قيادات الصف الثاني

التغيير قيادة1

23

4

إدارة األداء

المؤسسي

في التميزخدمة

المتعاملين

التميز 25تطبيقات

المتعاملين خدمة 26ثقافة

سنغافورة 27مطار

الصور بعض استعراضالمطار من

خدمة 3 معنى عن قصصالمتعاملين

التعليم خدمات في 28االبتكار

المتعاملين خدمة 29ثقافة

أستراليا - المجهزة السينما 30دور

31

العربية الحكومية الخدمات عن 31الرضا

دبي،: – الحكومية القمة بحوث سلسلة 2014المصدر

: بناء خطوات المتعاملين خدمة ثقافةالثقة

32

توقعات مع يتناسب الذي باألمر القيام هي الثقة) الحسنة ) النوايا المتعاملين

.) الكفاءة ) مناسبة بطريقة ذلك وتأدية

نجوم السبع 33مراكز

إعداد قيادات الصف الثاني

التغيير قيادة1

23

4

إدارة األداء

المؤسسي

في التميزخدمة

المتعاملين

التميز 34تطبيقات

Time

Prod

uctiv

ityAccelerating Acceptance

Fear "Wait and See"

CommitmentShockالصدمة االلتزام

الخوف الترقب

ضالرف

ولقب

ال

الوقت

يةاج

إلنتا

التغيير إدارة

التغيير 35دورة

سؤال

التغيير يبدأ من القاع وليس من القمة.

هل هذه العبارة صحيحة؟

التغيير أسئلة

سؤال

لتغيير أقوى وأعمق أثرا إذا بني على ايكون العقل وليس على العاطفة.

هل هذه العبارة صحيحة؟ : غير عاطفية جملة الناس في تأثيرا أكثر أيهما ... مغلفة غير منطقية جملة أم بالمنطق مدعومةبالعاطفة؟

العاطفة أم العقل

سؤال

م التغيير أفضل أ شهور( ٤-٣هل التغيير السريع )المتدرج والمرحلي؟

البطيء أم السريع التغيير

سؤال

ن للمبيعات،� أحدهما متميز را كان لديك مديلوجدا وأداؤه فوق التوقعات دائما، وأرقامه عالية.

وآخر متواصع اإلمكانيات ولكنه معقول.. أو متوسط النتائج. ولديك منطقتان للمبيعات كالهما فيه فرصة للتطوير. األولى تتفوق فيها شركتك على المنافسين بدرجة كبيرة.. والثانية تعاني

فيها شركتك من مشاكل وأداء متذبذب وتحتاج جهدا كبيرا الستعادة المنافسة. فمن ستختار من

المديرين لكل منطقة؟

نجوم السبع مراكز

سؤال

تريد المؤسسة أن تتخذ قرارا هاما... جمع رئيس المؤسسة قادة المؤسسة، وطرح عليهم

المشكلة، وطلب من كل منهم رأيه وأعطاه الوقت الكافي لشرح وجهة نظره، طرح كل اآلراء التي تم عرضها للتصويت بحرية، امتنع

رئيس المؤسسة عن التصويت حتى ال يشعر أحد بحرج.. اختار االقتراح الذي حاز على أكبر عدد من األصوات، وأصدر قرارا بتطبيقه. ....... هل ترى هذه الطريقة مناسبة؟ هل تقترح طريقة

أفضل التخاذ القرار واالختيار بين البدائل؟

نجوم السبع مراكز

سؤال

الناس أربعة أنواع: وناس ، وناس تشارك فيه، ناس تقود التغيير،ترفضه وتقاومه . وناس ال تدري به أصال

........من أي نوع أنت؟

نجوم السبع مراكز

المح�تملة؟ المخاطر هي ما تكسب؟ سوف ماذا تستخدمه؟ متى األسلوب

عدد أكبر مشاركة يستدعيوهو الموظفين، من

. كبيرة وموارد وقتا يستهلك

إقناع في نجح�ت إذادورات في المشاركين

والتدريب التوعيةللتغيير داعمين فسيصبحون

في نقص هناك يكون عندماعدم أو الموظفين معلومات

المتداولة األخبار في دقةبينهم.

التوعية والتدريب

مضيعا يكون أن يمكنإذا خاصا والجهد، للوقت

قليلي المشاركون كانالخبرة.

في سيشاركون الذينسيشرعون للتغيير التخطيط

نجاح� في فاعل عنصر أنهمالتغيير

أصحاب لدى يكون ال عندماالمعلومات التغيير مبادرة

لدى ويكون الكافية،في نفوذ اآلخرين

المؤسسة.

المشاركة واالنخراط

مضيعا يكون أن يمكنضمان وال والمال للوقت

لنجاحه.

الخوف إلزالة وسيلة أفضلوالقلق.

الرفض سبب يكون عندمامن القلق أو الخوف هو

المستقبل.

التسهيالت والدعم

الرافضين البتزاز االستجابةحساب على يكون أن يمكن

. نفسها التغيير أهداف

للتغلب المضمونة الطريقة. الرفض قوى أكبر على

أشخاص هناك يكون عندمانفوذ لديها مجموعات أو

تسعى ومطالب كبيرلتحقيقها.

التفاوض واالتقاق

تم بأنه الناس شعر إذاتم النغيير أن أو خداعهم

أخالقية غير بطريقة الحقا فسيرفضون

مكلفة غير سريعة طريقة الطرق تنجح ال عندمامك�لفة أنها يبدو أو السابقة

جدا

التحايل والترغيب

. قد عميقا يكون ال التغييرالمبادرة صاحب يخسر

في مكروها يصبح� أو سمعتهالمؤسسة

وتؤدي مكلفة وغير سريعةظاهرة نتائج إلى

عامال الوقت يكون عندمالدى ويكون التغيير في هاماالنفوذ التغيير مبادرة صاحب

الكافي

التغيير فرضبالقوة

التغيير مع التعامل أساليب

التغيير إجراء خطوات

النتائج: وسهولة صلتها مدى

استخدامهاالنطاقالتكامل تقسيمها

ألجزاء األداء

االتجاهاتاألهدافالمقارناتاألسباب

المنهج: سليم متكامل

والتحسين التقييم القياس واإلبداع التعلم والتحسين االبتكار

االستخدام نشر تطبيقهيتم من ظماتيكون

رادار نموذج

وتطوير المناهج خطيط

النتائج المنشودة

وتحسين تقييموالتطبيقالمناهج

تطبيق المناهج

44

البرنامج نطاق حدد

للتميز التهيئة برنامج على نظرة

البرنامج حدد 1. وأصحاب نطاق وغاياته. واألهداف الشأن

بإجراء 2. قم اآلن؟ نحن الثغرات أين تحليل ) .والفجوة) الذاتي التقييم

النهائي 3. والهدف الطريق خارطة حددبالتميز، ) واإلقرار بالتميز االلتزام شهادتا

الجوائز(.

وإغالق 4. الفريق إلعداد الرحلة مجاالت ابدأالتحسين.

و 5. التقدم مدى .راقب المستمر الدعم قدم

تتكرر 6. تحققت التي النتائج أن من تأكدمستدامة.وأنها

45

الثغرات تحليل

للحصول طريق خارطةشهادتي بالتميز على ملتزمون

بالتميز ومعرفون

الرحلة بدايةمدى مراقبة

التقدم

التغييرات استدامة

للتميز التهيئة برنامج 46أهداف

الحصول في تساعدكاإلقليمية الجوائز على

والدولية

الجوائز

من مستدامة نتائج تحقيقواإلستراتيجية القيادة خالل

وتكنولوجيا البشرية، والمواردوالشراكات المعلومات،

النتائج تحقيق

للوصول ا منهجي شكال ضعأنظمة خالل من التميز إلى

النظم

على التميز ثقافة رسخداخل� المستويات جميع

المؤسسة

التميز ثقافة

الفريق تأهيل

للتميز الطريق خارطة

الجوائز

الدعم

األنظمة

الثقافة

ائجلنت

ا

ئزوا

لجا التميز

التأهيل

ودةة الج

داربية إل

ألورسة ا

ج المؤسموذ

ن

المنهجية

برنامج التهيئة للتميز

األهداف

خارطة الطريق

الفريق

طريق خارطة ضععالية مستويات لتحقيق

المؤسسة ضمن نموذجالجودة إلدارة األوربية

ثقافة لدعم التنفيذ فريق إعدادالمؤسسة في التميز وممارسات

والمنهجيات، النظم التميز، إلى طريق خارطة التميز، ثقافةالجوائز على المنافسات في المشاركة الفني، الدعم

البرنامج نطاق حدد

للتميز التهيئة برامج

البرنامج حدد 1. وأصحاب نطاق وغاياته. واألهداف الشأن

بإجراء 2. قم اآلن؟ نحن الثغرات أين تحليل ) .والفجوة) الذاتي التقييم

النهائي 3. والهدف الطريق خارطة حددبالتميز، ) واإلقرار بالتميز االلتزام شهادتا

الجوائز(.

وإغالق 4. الفريق إلعداد الرحلة مجاالت ابدأالتحسين.

و 5. التقدم مدى .راقب المستمر الدعم قدم

تتكرر 6. تحققت التي النتائج أن من تأكدمستدامة.وأنها

47

الثغرات تحليل

للحصول طريق خارطةشهادتي بالتميز على ملتزمون

بالتميز ومعرفون

الرحلة بدايةمدى مراقبة

التقدم

التغييرات استدامة

48

في الراغبون يحتاجها التي الخدماتالتميز

48

الخدمات هذه على للحصول نساعدكم أن يمكننا:EFQM مع معا لنبدأ

التميز إلى رحلة

اإلعالمالدولة

المجتمع المدني در

والك

ا

القطاع الخاص

المصرية الجمعية إنشاءويكون المؤسسي للتميز

الشركات عضويتها فيواألفراد، االستشارية

هذا لرعاية وتهدفنشاط لها ويكون المفهوم،

إلكتروني وموقع علميدورية ولقاءات ومنتدى

وتوفير الثقافة لنشرالخبرة.

ثقافة نشر على اإلعالم يعمليخطة وذلك له، والترويج التميزالدولة بين مشاركة وضعها يتم

للتميز المصرية والجمعيةالمؤسسي.

فك��ر الوزراء مجل��س يتبن��يإنشاء عل��ى ويعم��ل التمي��ز،رئي�س برعاي�ة للتمي�ز جوائ�زفيه�����ا يشارك الجمهوري�����ةف�����ي والخاص العام القطاعله��ا وتقدم فئ��ة، م��ن أكث��ر . جنبا وتعم��ل س��خية جوائ��زقانون م�����ع جن�����ب إل�����ىهذه. ويتي������ح االس������تثمار

. العام القطاع في الوظائف

م���ن متخص���ص كادر بناءعل�������ى المدرب الشبابالتمي��ز، ومعايي��ر مفاهي��مالجهات م�����ن ومعتم�����ديقدم بحي�����ث الدولي�����ة،االس���������تشارات خدماتف��ي يرغ�ب لم�ن والتقيي��م

. والخاص العام الخاص القطاع القطاع شركات تتبنىأعمالها، في المفهوم هذا تطبيقالتميز خريطة على نفسها وتضع

. واإلقليمية المحلية

المصري مجتمع 49التميز

لكم شكرا

للتواصلwael.aziz@jadaratint.com