第十二章 冲突与谈判

1. 冲突概述1.1 冲突的含义

冲突是指一方（包括个体、群体或组织）认识到另一方正要或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。

冲突实质上是一种相互作用的过程，亦即一方的行为必然要对另一方产生影响，如果没有这种影响，冲突便不会出现。

冲突 竞争

冲突概念的演进 传统观念

从 19 世纪末到 20 世界 40 年代，认为冲突是百害无一利的。

人际关系观念从 20 世纪 40 年代末至 70 年代，冲突并非传统观念认为的那样，一定是坏的、消极的、破坏性的，冲突有着对组织或群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性。

相互作用观念在 20 世纪 80 年代以后流行，冲突对于组织或群体既具有建设性、推动性等正面属性，又具有破坏性、阻滞性这类的反面属性。

1.2 冲突的种类

根据冲突内容分为：

目标冲突 认识冲突 感情冲突 程序冲突

根据冲突的影响分为：

建设性冲突 破坏性冲突

1.3 冲突的层次冲突

个体层次的冲突

个体内心冲突

个体角色冲突

人际间冲突

群体层次的冲突

群体内部冲突

群体间的冲突

组织层次的冲突

组织内部的冲突

组织之间的冲突

1.4 冲突的根源1.4.1 杜布林的冲突根源分类

人的个性 对有限资源的争夺 价值观和利益的冲突 角色的冲突

追逐权力 职责规定不清 组织变动 组织风气不佳

1.4.2 比斯诺对冲突根源的分类

比斯诺在他的《论冲突管理》一书中，把冲突的各种根源归纳为以下 5 种类型： 生物社会型根源 个性和交往型根源 结构型根源 文化和观念形态型根源 复合型根源

1.5 冲突的过程1.5.1 庞蒂的五阶段说

行为科学家庞蒂将冲突的全过程划分为以下五个阶段：

潜伏期 认知期 感知期 显现期 余波期

1.5.2 罗宾斯的冲突五阶段模型

2. 冲突管理2.1 冲突管理的基本原则

针对性原则

全面性原则

和谐性原则

具体性原则

2.2 预防冲突的办法 合理选人，优化结构 建设组织文化，诱导组织风气 设置超级目标 找出共同的“敌人” 加强沟通和交流 推行工作分析，责权利界定清晰 组织重构 求助于外在力量

2.3 引发冲突的办法

通过组织文化来激发冲突 委任开明的管理者 重新编组 适当地鼓励竞争 提出惊人的消息

2.4 解决冲突的方法 竞争协作回避迁就折中调解

仲裁 沟通教育转移 重组 变革

3. 谈判3.1 谈判的含义

谈判就是双方或多方为实现自己的目标而进行协商的过程。

3.2 谈判的类型

谈判特点 分配型谈判 综合型谈判

可能的资源 被分配的数量固定 被分配的数量可变

主要动机 你赢、我输 我赢、你赢

主要兴趣 相互对立 相互融合或相互一致

关系的焦点 短时 长时

分配型谈判

分配型谈判是指对一份固定数量的资源应如何分配进行协商，是一种赢—输谈判。

分配型谈判的主要特点是：想要一切操纵时间运用情绪最后通牒

综合型谈判

综合型谈判是指双方寻求一种或多种解决方案以达到赢—赢目标的谈判。

综合型谈判的特点主要表现在：分清人际关系与要解决的问题注重利益，不墨守立场谋求互惠的方案使用客观的评判标准

3.3 谈判的过程

谈判的过程一般包括准备阶段、制订方案、开局、报价、讨价还价和结束六个阶段。准备阶段

制定方案

开局

报价

讨价还价

结束

谈判过程示意图

让步方式的比较序号 让步方式 特点

1 在最后时刻让出全部可让利益 态度强硬，开始时寸步不让

2 每次等额让出可让利益 步子稳健，谨慎

3 先高后低，最后再高的让步 机制灵活、富于变化

4 小幅度递减的让步 自然坦率、符合习惯

5 从高到低，然后再微高的让步 以合作为主、竞争为辅

6 开始时大幅递减，然后再反弹的让步

软弱老实、急于求成

7 前期让出全部可让利益，中间赔本让利，最后讨回赔本部分

果断诡诈，富于冒险

8 开始即让出全部可让利益 诚恳务实、坚定坦率

3.4 谈判的策略3.4.1 分配谈判

心理战疲劳战声东击西白脸红脸最后期限

没有先例 出其不意 以林遮木 以退为进得寸进尺

3.4.2 综合谈判

开诚布公假设条件润滑策略休会

权力有限私下接触留有余地