企业管理之塑造卓越领导力与高效能执行力

企业管理之塑造卓越领导力与高效能执行力

差距

张瑞敏 江广营 某些执行理论家

实战者与理论者的差距这说明了

管理不在于知而在于行

实战者与理论者的差距这说明了

管理不在于知而在于行

差距是明显的

差距是明显的

“ 理论是灰色的”

差距 将理论赋予实践将理论赋予实践

的的执行功力和思维执行功力和思维

将理论赋予实践将理论赋予实践的的

执行功力和思维执行功力和思维张瑞敏 江广营 某些执行理论型博士

“ 实践出真知”“ 实践出真知”

差距的本质是这样的

差距的本质是这样的

差距的本质是这样的

差距的本质是这样的

为什么学习本课程

激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫……

于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密——“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密——“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。

谁应该学习本课

企业中高层管理者

渴望成为优秀管理者的后备人才

管理顾问、管理培训师

通过本课程将掌握到

最高效执行的流程——四大流程最有力的激励机制——三大法则最简单的执行策略——十字策略颠覆现行管理悖论——九大变革最有力的战略武器——强势文化最清晰的工作管理——执行四意识最简洁的执行方针——执行四步骤企业文化建设——六大机制

培训方式

案例分析情景互动角色扮演专题演讲练习辅导问答参与

第一部分：现象与本质

核心内容 问题比答案更重要——执行 · 为什么不力？

（成败案例测评与分析） 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要 成败案例自我测评

案例分析·

练习辅导

经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了 20 多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。 互动内容：1 、你给这个经理打多少分？为什么？2 、你给这个秘书打多少分？为什么？3 、假如你是这个经理你怎样处理？4 、假如你是这个秘书你怎样处理？

先确定问题

问题比答案更重要。给问题定位给问题定性量化问题问题的本质因素是什么？

要效果，不要借口

有效的处罚有效的处罚

执行为什么不力？

想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说对，不一定能做对； ……

差距 三基问题三基问题三基问题三基问题

跨国公司 中国企业

“ 基本功的差距”“ 基本功的差距”

差距的本质是这样的

差距的本质是这样的

差距的本质是这样的

差距的本质是这样的

解决问题的思路

问题比答案更重要。答案对不对，要看你的

问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题 得不到解决，最终转化为危机。

简单的，为什么做不好？

为什么工作——目的是什么？ 一问三不知 ——应知？应会？应做？ 基本的职位意识——责任心在那里？ 基本的团队意识——协作精神如何体现？ 沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？ 经理人如何管理自我？ 如何指挥部属？ 如何带领队伍？ 如何跟踪控制？ ……

善者善从错误中获得智慧

一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。

如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。

—— 微软执行副总裁 迈克尔 · 迈普斯

行有不顺，反求诸己 —— 孟子

贤人以他人为师， 圣人以己为师 —— 老子

领导

兵随将转，无不可用之才

干部是决定的 因素干部就是 承担责任的 只有落后的干部，没有落后的群众

改善心智模式

在别人否定自己之前，自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任

敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己

官之初，性本“

从”

优秀是卓越的大

敌

六大常见问题

1.嘴高手低 ·只知其理、不善其行

2. 不善始善终、虎头蛇尾

3.敷衍、拖沓、松散、马虎

4.无事生非、做负效劳动

5. 做不到位、做事总是欠缺一点

6. “ 三胡”现象 -胡弄、胡干、胡说

在管理推进中：错比对更重要

经理人愈能承认错误，他成功的可能性愈 大。

承认错误是一个人力 量的源泉。

——美国田纳西银行前总经理 L·特利

优秀是卓越的大敌也是执行力的大敌

只因为优秀，所以糟糕行有不顺，反求诸己贤人以他人为师，圣人以己为师

成绩归队员，失误归自己

会做，为什么做不好？

完美的流程为什么也会 失败？严格的按标准做为什么也会 失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何控制过程？如何辅导 员工？……只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理

内在上想好 = 求发展

而行为上 总是相反

想法与做法为什么对抗？

是什么 原因？让我们看不到问题的本质

会做，为什么做不好？

完美的流程为什么也会 失败？严格的按标准做为什么也会 失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何控制过程？如何辅导 员工？……只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理

第二部分：

执行之术

核心内容：心态决定一 切——什么决定心 态呢？

成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题 — 3种措施 （解决之道） 执行经理的 6 大问题意识 （卓越之道）

执行经理的每天 5 个必须 （修炼之道） 执行 4 意识、执行 4步骤 （成功之道） 习惯——人力的第一资源（塑造之道）

人的精神支柱是面子 ——鲁迅

企业如何走向灾难的？

问题 隐藏起来问题不了了 之问题越来越多问题越来越大直到企业 没有问题 ——企业死了！

问题——数——人——观念——树立正确的观念

复审

敢于面对问题的本质

有事就找人 没有不对的事只有不对的人

1.找不到具体责任人不放过2.找不到问题的真正原因不放过3.问题得不到解决决不 放过

发现问题三不 放过

解决问题三 种措施

紧急措施：过渡措施：根治措施：　

解决问题的三步 曲

现场：亲自到现 场发现问题， 按一级上溯的原则排查，查出问题 发生的环节及责任人。

路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。

试点：回到发生问题的现 场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程， 变成例行的活动。

现场

试点路线

第三部分：

执行之力

核心内容： 经典的一定是简单的 ——简单的背

后是什么？ 成败管理案例分析

高效提升执行力的 8+1 行为流程 变人的劣根性为积极性的魔术

彻底的全息的沟通魔术激发人们创造力的魔术 78% 的执行经理是如何将自己的 愚蠢合理化的

如何抓小事

作为领导，要有一 种对一件事一抓到底的韧劲。

一件事从头 到尾抓出一个 模式来，再把这个模式推而广之。

每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。

抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。

细节是认真的态度

“ 小事成 就 大事，细节 成 就完美。”

——戴伟 ·帕卡德“ 成功是细节 之子。” ——哈维 ·费尔斯通“ 在艺术的境界里，细节 就是上帝。”

——米开朗基罗

向案例学习比向理论学习更重要

向经验借鉴意识

向经验请教意识

我们必须在各种各样的情况环境下向经验请教，指导我们能从许 多事例中引伸到隐含的规律。 ——达芬奇

全息而彻底地沟通沟通魔术

案例解决了案例解决了沟通的人性障碍沟通的人性障碍

理解参与投入

挖掘潜力快乐快乐激情激情主动主动

什么决定员工的自觉？

企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。

不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。

缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。

领导者 最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、 自动自发能力。

“

做”

与“

管”

的哲

学

“ 做”——受制于人

“ 管”——操之在我

我已无能为力 试试看有没有其他可能性我就是这样一个人 我可以选择不同的作风他使我愤怒 我可以控制自己的情绪他们不会接受的 我可想出更有效的表达方式我被迫、不得已 我能选择恰当的回应我不能 我选择我必须 我情愿如果 我打算我很难做到 我一定努力去完成

变人的劣根性为积极性的魔方

闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA循环原则，而且要螺旋上升。

比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。

不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

不在于做，而在于变

CC

惟有效能至上主义者持续强胜

惟有效能至上主义者持续强胜

效果

效率

效能效能

A

B

人人都是管理 =没有被管理者

人人都管事

事事有人管

管事凭效果

管人凭考核

标准不走样

目标可实现

工作有激情

执行 4 的意识 执行意识 16 字

1. 全力以赴2. 专家意识3. 细节 功夫4. 到位理念

执行四步骤 执行 16字口诀

一一 计划环环讲细步步落实事事到位

如何干好？（办法）

日清工作方法模型

物耗成本

生产计划

文明生产

设备

工艺

质量

劳动纪律

safety

Hou much

Hou much cost

when

how

who

where

what

why

区域日清七项内容

职能管理九要素

横到边竖到底

激励到位目标就是凝聚力计划就是管理

DP

CA

日事日毕当日工作必须当日完成找出存在的问题并按三不放过处理

（原因、责任人、解决 措施）明确第二天工作重点

日清日高每天的工作必须有提高，今天要比昨

天有提高，明天的目标要比今天高。

日清的操作形式

按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：自评（自我日清）两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）

3E卡复审职能部门：领导复审生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）

岗位职责书岗位职责书岗位名称 岗位代码一、 岗位概述：二、主要岗位工作职责：工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注

三、任职资格：四、转任或升迁编制： 审核： 批准：

业务指导书业务指导书

序号

工作项目

工作流程

工作内容

达到标准

依据文件 频次 见证性

资料

编制： 审核： 批准：

日清表姓名： 部门：　　　　　　年　月　日

计划工作项目 月度目标

当日计划

当日实际 差异分析 解决 措施 责任人 期

限

临时工作项目 目标 当日计划

当日实际 差异分析 解决 措施 责任人 期

限

呈报问题明日重点自评 A B C

复审意见： � A � B � C 签字：

解决系统中老大难问题

老大难问题的确定

对老大难问题的具体分析

对老大难问题中人的问题分析

老大难问题的确定

主要目标差异较大的多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决

对老大难问题的具体分析

用分析工具找出所有的具体问题问题要分解到不可 再分解的程 度找出最突出的问题这一问题 具体到人、数、地点对数据来源的真实性进行核实

对老大难问题中人的问题分

析

1）目标方面的问题目标是什么制定目标的依据目标是否可考核目标考核的计算办法目标是否与直接责任人沟通过

对老大难问题中人的问题分

析

2）日清方面的问题是否进行了日清日清目标是否清楚日清是否与目标挂钩日清是否能清出问题来日清是否能体现出每日提高 1%

对老大难问题中人的问题分

析

3）激励方面的问题是否有激励标准激励标准是否具有正确导向责任人是否清楚激励的标准4）兑现方面的问题激励是否兑现了兑现的是否合理

对老大难问题中人的问题分

析

5）资源配置方面的问题配置的资源是否明确实际配置资源是否存在差距资源配置是否合理需配置的资源是否与责任人沟通

过

对老大难问题中人的问题分

析

6）人员素质与工作 标准方面的问题岗位是否有岗位职责书和业务指导书操作平台是否清楚操作规程是 否可行或能避免有意出错责任人是否清楚这些规程责任人是否受到过相应的培训责任人是否有资格上岗

第四部分：执行经理

核心内容主管的角色认知经理的自我管理经理人的五维管理责任管理授权与控制

晋升的后危机

每位员工都将可能 晋升到不能 胜任的阶层。

专家变弱者不合理的晋升导致机构臃肿决定提拔谁，要考察的是——是否适

应未来的职位，而不是当前的表现。将晋升列为企业主要的激励手段对组织不利。

基层经理（主管）的三个思考

如何完成上级交给的任务？同级的工作不干你怎么办？你如何对待下级？

不同层次人员的工作重点

类别 基层 中层 高层

例行工作70% 20% 10%

遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性

问题工作20% 60% 20%

发现，并报告 分析、查找根源，提出解决方案 及需要的资源

批准方案提供资源

创新工作

10% 20% 70%

在新的例行工作中创新方法

不走样的 复制创新工作，并转化为可 操作的程序

新的思路、方 向、路线，否定自己过去，

并试验

对主管素质的要求有对下、对左右、对上三点

对下，目的明确， 身先士卒；对左右，矜而不争，群而不党，不要

为一点小事、小利斤斤计较 ；对上，同心同德，大局为重；对事、对人。

责任→修炼无限心力

责任

情力

动力

压力

创新能力无限心力

精神毅力 人格能力

压力

动力

情力

逆境商

智商

情商

可以使弱者变强，也可以使强者更 强。

没有动力，智商的价值难以正常实现。

决定人潜力，决定能动性力量的发挥。

挑战精神

超越自我

追求卓越

责任→ → → →产生压力 创造动力 提升情力 是决定认真经历自己的根本动力。

责任需要与能力匹配

责任的力量

要将责任根植于内心，让它成为我 们脑海中一种强烈的意识；

在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越。

德是自我管理能力的概念

工作就意味着责任责任感是不容易获得的， 原因就在于它是由许多小事构成的。

责任感是简单而 无价的。美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着： Book of stop here

( 问题到 此为止 )

世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任 。

负责任、尽义务是成熟

的标志

几乎每个人做错了事 都会寻找借口。

负责任的人是成熟的人，他们对自己的言行负责，他们把握自己的行为，做自我的 主宰。

每一个成熟的企业，都应该教育自己的员工增强责任感，就像培养他们其他优良品质一样。

西点军校——领袖的土壤

                                                                                                                             

                

无论是天之 娇子，还是豪门权贵，都要被制造成枪膛里的“一颗子弹”。

经受炼狱般的折磨才有望叩开胜利 之门

进入西点军校必须进行脱胎换骨的“重塑手术”

西典军校的荣誉准则

每个学员绝不说谎、欺骗、或者偷窃，也决不容忍其他人这样做。

领导不仅仅是教师

教师这一领导 职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。

在大多组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。

作为教师的领导——是帮助人们重建对现实的观察；让他们看到情况或事情运动的本质 ——然后，再让他们发现冲刺未来的可能。

领导不仅仅是教师，还是什么？

爱心与低能

心理认知课程

超人的心理素质

意志是成败的 关键

魔鬼训练工厂

压力的限度

自

我

塑

造

法则

优秀者，自己雕塑自己卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造

习惯的力量

执行经理的七大问题意识

1. 发现不了问题，就是 最大的问题。2. 终端的问题就是领导的问题。3. “ 事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”

的镜子。4. 掩盖问题，就是制 造危机5. 重复发生的问题就是作 风的问题6. 没有问题，就 没有机遇7. 你不去处理问题，问题一定处理 你！

墨非定律

如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生。

错误在有可能出现时，就一定会出现。

问题总是在出现最 坏的时候。

每天 5 个必须与３个机制

1. 每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感．2. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是 失职。 3. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。4. 每天必须要有创新的行为，要 亲自做因果图。5. 每天管理日志必须做，并且要做到位。

“非典”机制 “狼羊”机制“ 道场”机制

人本激励法 -10/10 法则优秀员工

合格员工

试用员工

只有认真经历每一天．．．．．．

经历不等于

财富

实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个

历程。

78% 执行经理如何将自己的愚蠢合理化的？

1. 复杂化可让我们的工作看上去很重要2. 复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理3. 复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做4. 当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口5. 复杂化是我 们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞6. 复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责7. 复杂化可以提高我们的权威性8. 复杂化可以培育我们的官僚气质……

执行经理的 10 大戒律

不要崇尚权力 不要自我迷恋 不要只说不做 不要拖拖沓沓 不要好好先生

不要只做不想 不要鼠目寸光 不要追求完美 不要回避问题 不要拒绝责任

第五部分：经营人力

用人哲学不 同，执行力就不同人，一定可 以分类员工职业生涯设计与管理平台马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系人员执行力素质解决方案

工作思路四步曲

1. 目标是什么？2. 为什么干？3. 如何干？4. 如何干好？

目标是什么？（方向）

目标就是创造价值市场就是彻底的价值主义脱离创造价值目的，工作就是失去

了方向

为什么要干？（目的）

只有知道为什么干的道理和原因，你才能找到干的动力；

请回答两句话

你为什么要工作？你将如何去工作？

树立正确的工作 观

工作不是我 们为了 谋生才做的事，而是我

们要用生命去做的事。

没有卑微的工作，只有卑微的工作态度，

而工作态度完全 取决于我 们自己。

工作才是我 们生命的终极魅力 ——毕加索

如何干？（途径）

只有宏观的战略，缺乏具体的战术，也只能是空中楼阁；

找到好的途径，就会找到通向成功的路！

执行的潜能在那里？

,能动性发挥

,能动性不发挥

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

发挥 不发挥

人的能动性与效率

潜能开发

在美国，潜能开发正在风靡于各大企业。潜意识可以产生三万倍的力量！美国著名心理学家博恩•崔西如此说。这意味着只有把潜意识的力量开发出来，我们才能获得 巨大成功。

潜能开发

潜能开发的本质是脑力开发。它也称“第五层次开发”。人的第一层次开发是“知识更新”；第二层次开发是“技能开拓”；第三层次开发是“思维创新”；第四层次开发是“观念转变”。

潜能开发

潜能开发就如解决你 各种问题的一把钥匙，它的开发方法是心理 修炼。潜能开发有几种技巧：1 、设立目标，并且使目标视觉化，我们把 目标放在板子上叫梦想板！2 、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗示能使你充满自信。3 、光明思维，即思考问题要看到事物光明面，积极的心态很重要。4 、综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼，车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。

潜能开发

放松自己，使心灵松弛下来。潜能开发的误区，一是没有认识到自己有潜能；二是只把着眼点放在某些具体技能上，没有注意到一个人 需要均衡发展；三是潜能开发跟做事是 另一回事，不要每天只是潜能开发不做事。最好方法是，做事 情的时候不要忘记潜能开发。

人才人财

管人 经营人

用人哲学不同执行力就不同

人材

高效激励

各尽其潜

各尽其能

各尽其才

各尽其长

人，一定可以分类 5种：

1. “ 人财”

2. “ 人才”

3. “ 人材”

4. “ 人在”

5. “ 人灾”

只因为优秀，所以难得卓越

5种“人才” ：

1. “ 人财”

2. “ 人才”

3. “ 人材”

4. “ 人在”

5. “ 人灾”

优秀是卓越的大

敌

十年树木，百年树人

建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织

管理人员评价四象限图管理人员评价四象限图管理人员评价四象限图管理人员评价四象限图

依据平日业绩考核结果依据平日业绩考核结果确定其培训需求确定其培训需求建立动态培训激励机制建立动态培训激励机制

a1: 对其进行技能培训

a2: 进行相关的企业文化及德的培训

b1: 重点进行技能培训， 提高其“才”

b2: 进行技能培训，同时辅以 德的培训

c1: 进行“德”的培训， 同时给予激励

c2: 以合同方式， 进行单一 项目激励

d1: 首先进行 “德”的培训， 辅以 技能培训

d2: 连续或累计多次处于此象限， 淘汰德德 _ _ 企业文化及制度 才企业文化及制度 才 __ 业绩及技能业绩及技能

AABB

CCDD

才

德

a1

a2 b1

b2

c1

c2

d1

d2

人员执行力素质解决方案

改善的 需求

对组织的需求进行分析

其他需求 能力需求

其他需求 培训需求

培训ISO10015培训需求确定流程

根据战略决定预算，有效推进。ISO10015 的预算有效性。过去 往往是领导决定 或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其 培训需求。并建立动态培训 BOM 。

岗位市场目标预算

企业战略目标

母本分析

岗位阶段市场目标预算

能力培训课题 预算 BOM现有业绩考核 A/B/C

确定 培训课题找出差距

会干不干或不想干 不会干

分配 / 激励 培训

解决想干 解决创新干解决会干

能都满足每个员工最深层次、也最根本的 需求，不是金钱、物质，而是 自身价值的发现和实现

自我实现

社会认同

生存条件

阿尔德弗*

修

正

马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系

自我实现

自尊

社交

安全

生理

工作的挑战性 成就成长 责任

激励因素

晋升 褒奖地位 保

健因素

人际关系 公司政策管理 公司素质上司素质 工作 环境工作安全

薪酬 个人生活

马氏理论 赫兹伯格

控制因素

能本管理

将引导员工建立高尚的需求驱动机制

物质需求是基 础

价值实现是根本精神需求求人品

升迁需求求发展

知识需求求价值

激励机制

原则： 公开、公平、公正合理的计算依据及时方法：每日激励 月度考 评红黄券激励 “ 三工并存、动态转换”

“6S” 大脚印绿色工位认证班组升级制度合理化建议

海尔的精神激励

综合工作奖励

合理化奖励

发明奖励

分类奖励

进步奖励

人力资源开发要随时适应

计点到位、计效联酬

三工并存、动态转换

在位要受控、升迁靠竞争

届满要轮流、末尾要淘汰

多种形式的 考核激励分配机制

全员 SBU

负债经营

SST市场链

三公

　　公平、公正、公开

　　创造透明的人际关系

公平

　　在机制下人人平等，按制度严格实施

公正

　　搭建一个机制平台，按制度严格实施

公开

　　将解决问题的 结果公开公示，置于群　　 众监督之下

三心

　　热心、诚心、知心

换员工的铁心　　解决疾苦要热心

　　批评错误要 诚心

　　做思想工作要知心

　　用三心换来员工以企业的铁心

三工并存、动态转换

　优秀员工 合格员工 试用员工

升迁靠竞争　全员竞聘上岗机制　升迁竞争机制　人才库机制　海豚式升迁机制

在位要受控　日清考核激励机制　业绩排序机制

　表彰警示导向激 励机制扣满３分降职或撤职　动态考核计分机制

届满要轮换　轮岗要轮出业绩业　培养多技能人才

末尾要淘汰　能者上、劣者下

职业标准资格标准

行为标准

培训推动

标准牵引

工

作模

板

工作模块

员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程

初级工程师

中级工程师

监督者 高级工程师

专家

高级专家

管理者

领导者 多技

能发展

选择更高一级的职业标准，

提升自己。

双 赢

企业目标

个人目标 个人绩效

企业业绩

职业发展平台

修炼职业能力

企业凝聚力双赢 理念

员工职业生涯设计与管理平台

第六部分

高效执行力塑造工程

核心内容 人的本性决定一 切——什么决定人 性呢 ？

“文化发展”比“利润增长”更重要 卓越领导力的基 础—强势企业文化师法自然，重塑人性的魔方颠覆现行管理悖论的 9 大变革 提升执行力的 10字方针 执行不需要高手，而产生高手

没有文化力绝对没有卓越的领导力

文化是一种伟大的力量

文 化 力

现代管理的五个阶梯

第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解决企业管理的效率为中心。

第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解决人的激励为中心。

第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思维方式为中心。

第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解决企业经营灵魂 和集体个性塑造为中心。

第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解决高科技手段的应用对企业管理形态的重新构建为中心。

人们渴望一举成名、一夜暴富。各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功”、“快速致富”之类的书籍触目皆是。

当一个国家 或地区的 GDP的增长率介于 5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。

社会浮躁因素

文化的定义

《周礼》：观乎人文以化成天下。 “人文”、 “化成”的文化意义。

西汉刘向：圣人之治天下，先文德后武力。

所谓文化就是人的本质及本质对象化过程和 产物的总和。

企业文化建设不是锦上添花而是必须，并且是强势文化

市场经济有两只手一只是供求关系和价值规律另一只手就是文化

精神撬动地球文化规范世界

经济竞争

文化致胜

认识人了解人，你将 无所不能 ——安东尼 ·罗宾

人的本性决定一 切决定人的本 性的是哲学形成人的本性的是文化统治人性的是文化

重塑人的本性

“麻将”是一个变 态哲学家“玩人”的工具

管理自己与组织的支援

受控 竞争 轮岗授权监督

管理上有一个著名的定律———墨菲 定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。

行为的内在力 量机制

超 我外在力量的内化外在力量的内化

习俗 激励 道德 伦理 法律习俗 激励 道德 伦理 法律社会理想等，不跟社会冲撞社会理想等，不跟社会冲撞

自 我自 我现实原则；采取行动现实原则；采取行动

满足需求满足需求

本 我本 我本能 需要 制造需要本能 需要 制造需要快乐原则 愿望满足快乐原则 愿望满足

最大力量

本身无力

原始力量

文

如何

化？

教化机制——内化——内化于心驯化机制——强势突破心智模式 习化 机制——外化——外化于行 习俗化机制——形式与意识化道场机制——修行机制 -形式化机制传统化机制——是习惯的传承力量传——可传播；可传承统——统一的；同一的，可统治的统治首先是 统一

“

善胜者，民也”

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孙子

领导者的任务就是创造一个合适的环境，在此环境下，每个人都可创建自己的才智、提升自己的素质，发 挥自己的才干，赢得更高的生命价值。

中国人的心理结构与行为机制的特点

超我

自 我

本 我

道外道外无法无法

训练有素的 训练有素的 训练有素的人 思 想 行 为

第 5级经理人 直面残酷的人 训练有素的文化

先人后事 刺猬理念 技术加速器

飞轮

积蓄力量 实现跨越

习惯是人力的第一资源习惯是人力的第一资源

革命意味着转动车轮——伊戈尔 ·斯特拉文斯基

二十年只干了一件事

强势企业文化

转圆石于千仞之山，势也 ——孙子战时，武器和战术只占三分， 七分是士气

——拿破仑 我宁可没有市场，但不能没有士气 ——张瑞敏

强势文化的第一 表现是： 创新已经成为成 员的习惯和传统

强势型企业文化

行动力 规范力 创新力 振兴功能

导向功能 育人功能 凝聚功能 传播功能

文化管理的特点

文化管理是不可阻挡的潮流文化管理是企业运作的灵魂1.是对企业生命有机体的管理2.是对企业运作的根本战略的管理3.是科学性和艺术性相结合的管理4.文化管理是对企业风格的管理5.是一种塑造人、培育人的长效管理6.是一种根本思维方式的管理

企业哲学

企业哲学提供的是企业整个经营系统的根本认识论、方法论指导，而不是某一方面的指导。企业哲学 涉及以下方面：

1. 如何认识企业涉及的许多问题的 根本观点，这是主体认识和处理这些问题的 出发点。

2. 认识和处理这些问题的 主题状态，这涉及主体以什么主观精神状态去认识这些问题。

3. 三是思维方式，这是主体能否正确认识和处理这些问题的 思维前提。

哲学 =

四根本

在人生的方程式中，人生和工作的结果，取决于 “能力”、“热情”、“思维方式”三要素的乘积。

做正确的事 正确的做事制导没有思维方式错误而成 功的企业

谁是 最可怕的人？

没有愚蠢，只有保守

美国的企业越来越象学校

1992年，美国企业用来培训员工的时间 相当於 13所哈佛大学授课时 间1993年，美国的企业培训大学只有 30 家1996年，美国企业培训大学增至 1000 家2000年，美国企业培训大学增至 2700 家美国企业每年培训经费达 500亿美元

培训应当系统化

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全员、全程、全方位的培训

      

全员培训，指全公司各职级的员工都应接受适合本岗的培训。

全程培训，指员工应接受伴随职业生涯终身的连续性培训。从员工入职启蒙（熟悉产品，认识企业组织、企业文化、企业制度等）入手到在职培训（业务知识、业务技能、素质教育）到转岗培训（提升之前的资格培训）等系列课程培训。

企业必须认识到：培训是一项与时俱进的长期任务，不能毕其功于一役。偶尔的培训对企业的改变是微乎其微的。全方位培训则指培训应从观念、思路入手，逐步细化为工作流程、行为标准，并编制重点、难点问题解决方案示例，层层递进。

组织的新哲学与执行力提升

工作型组织( 行政管理、指令导向 )

学习型组织( 个人学习、组织学习 )

教导型组织工作的教练，理 念的导师，价值观的牧师培养制造具有卓越领导力的人 才的组织

领导不仅仅是教师

教师这一领导 职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。

在大多组织、大多数人中，“现实”意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。

作为教师的领导，是帮助人们重建对现实的观察，让他们看到情况或事情运动的本质，然后， 再让他们发现冲刺未来的可能。

领导不仅仅是教师，还是什么？