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聯想、仁寶 合資案
企研碩一 102363001 陳子恩
摘要 聯想、仁寶合資案基本架構
摘要 聯想、仁寶合資案基本架構
時間
產業別
支付形式
2011 年 9 月宣布, 2012 年投產
IT 產業( PC 、 NB )
2012 年美金 1 億元 ( 第一階段 ); 美金 2 億元 ( 第二階段 )
併購類型 合資企業 ( 打破 PC 和代工分立型態 )
主要角色 聯想 (51%) 、仁寶 (49%)
分析內容
摘要
外部環境
內部策略
購併
結論
成效
摘要 聯想、仁寶合資案基本架構
外部環境 PEST 分析、產業分析
外部環境 PEST Analysis (2011 年 )
Political
• 中國調整經濟結構內需• 十二五計劃: IT 為重點產業• 兩岸政治氣氛和緩
Social
• 中國大陸資通訊產品需求增加• 娛樂、影視文化等心靈層面
Economic
• 全球經濟成長 3.5%• 中國經濟成長 9% ,出口放緩 • 歐債危機隱憂、低利率環境
Technology
• 行動裝置替代 PC, NB• WINTEL 聯盟優勢下降
外部環境 PC 產業分析 (2011 年 )
外部環境 PC 產業分析 (2011 年 )
產業內競爭:高• 已進入產業生命週期
末端,產品商品化• 利潤低,成本為關鍵
顧客議價能力:高• PC/NB 已商品化• 資訊透明• 替代品創造新需求
供應商議價能力:中• 利潤極低,成本為關鍵• 效率與規模經濟• 來自下游的向上整合
新進入者的威脅:低
• 進入障礙高,且利潤率不佳
替代品的威脅:高
• 行動裝置、平板電腦因為運算能力的提升、價格的降低,已正在取代 PC/NB 。
以五力分析檢視產業結構
外部環境 PC 產業分析 (2011 年 )
PC 品牌商
• 產業結構:高度寡占1. C5 = 60%2. HHI ~ 2500
• Op. Margin1. HP = 6.5%2. Lenovo = 2.5%3. Dell = 5%4. Acer = 3%5. Asus = 4.5%
OEM/ODM 廠商
• 產業結構:高度寡占1. C5 = 90%2. HHI ~ 2000
• Op. Margin1. Quanta = 1.5%2. Compal = 0.50%3. Wistron = 1%4. Inventec = 1.5%5. Pegatron = 1.5%
內部策略 聯想、仁寶策略分析&合資誘因
聯想策略分析 – 簡介內部策略
聯想集團 (Lenovo)
• 1984 年在中國中科院創立• 中國第一,全球第二的 PC 品牌
商• 收購 IBM PC 事業部後,可使
用 IBM 品牌至 2010 年• 產品在 160 個國家銷售
聯想策略分析 – SWOT 內部策略Strength
• 品牌及通路• 中國市佔率
Opportunity
• 中國市場成長
Weakness
• 缺乏製研能力• 整合問題
Threat
• 行動裝置興起• PC 產業停滯
仁寶策略分析 – 簡介內部策略
仁寶電腦工業 (Compal)
• 1984 年由許勝雄創立• 全球第二的 NB 代工廠 (ODM)• 主要客戶包括 Dell, 聯想&宏碁• 企業規模在 Fortune 500 之列
仁寶策略分析 – SWOT 內部策略Strength
• 規模優勢• 研製設計強• 聯想訂單
Opportunity
• 中國市場成長
Weakness
• 訂單穩定風險• 通路掌握能力
Threat
• 行動裝置興起• PC 產業停滯
雙邊策略分析 – SWOT 內部策略聯想的策略思維• PC 產業:邁入成熟期,陷入價格競爭• 目前成長來源:中國+打擊現有競爭者• 價格戰的子彈:成本控管能力• 聯想本身缺乏研發、製造、設計力
仁寶的策略思維• 同樣面臨 PC 產業陷入價格競爭的困
境• 大就是一切:正在與廣達電腦爭第一• 擁有極強的代工、製造、設計能力• 需要大量的訂單以繼續維持成長動能
雙邊策略分析 – SWOT 內部策略S- 仁寶
• 規模優勢• 研製設計強• 聯想訂單
Opportunity
• 中國市場成長
W- 仁寶
• 訂單穩定風險• 通路掌握能力
Threat
• 行動裝置興起• PC 產業停滯
S- 聯想
• 品牌及通路• 中國市佔率
W- 聯想
• 缺乏製研能力• 整合問題
雙邊策略分析 – SWOT 內部策略S- 仁寶
• 規模優勢• 研製設計強• 聯想訂單
Opportunity
• 中國市場成長
W- 仁寶
• 訂單穩定風險• 通路掌握能力
Threat
• 行動裝置興起• PC 產業停滯
S- 聯想
• 品牌及通路• 中國市佔率
W- 聯想
• 缺乏製研能力• 整合問題
聯想策略分析 – SWOT 內部策略
聯想希望能培養製造能力,未來和其他品牌商競爭時能夠享有成本上的優勢
仁寶希望能有穩定、大量且高成長的訂單,深化規模優勢的同時擊敗最大競爭對手廣達
購併 為何合資、價值因子、交易
聯想+仁寶=聯寶
49%
51%
購併
聯想+仁寶=聯寶購併
聯寶電子 (LCFC)
• 聯想向製造端垂直整合的答案• 2011 年安徽省合肥市正式成立• 2012 年投產:專門生產聯想高端 NB 和一體機• 定位:負責聯想最先進產品製造• 穩定聯想訂單同時,仁寶亦可藉此掌握消費端需求
購併 為何選擇合資而非其他?
選擇以合資而非其他購併方式的因素
參考:黃碧琴 (2007)
1. 強化關鍵零組件技術能力2. 上下游資源互補3. 降低投資風險
購併 聯想與仁寶合資的價值
控制價值 –
關鍵能力與資源之建立
綜效價值 –
取得策略上的互補性
購併 聯想與仁寶合資的價值
控制價值 –
建立關鍵能力與資源
• 聯想取得培養製造能力的機會,未來可控制供應鏈之成本
• 仁寶鞏固訂單,深化規模優勢• 仁寶可藉此了解消費者需求
• g :開發新產品與技術• m : 掌握研製能力與成本• T :雙方營運效率提升• k :降低跨國購併的風險
綜效價值 – 財務面
取得策略上的互補性
購併 聯想與仁寶合資的價值
購併 交易特性:時程&支付工具
2011/09/27 聯想與仁寶宣布合資計劃,雙方共出資 1 億美元成立聯寶合肥廠,聯想持股 51% ,仁寶 49% ,由聯想指派執行長,預計 18 個月後進入第二階段,視情況增資 2 億美元。
2011/12 進入試投產階段
2012/04進行量產,預計未來 5 年產能達 2000 萬台
成效 潛在利弊分析
成效 聯想、仁寶合資案潛在利弊
結論 重要性、策略互補、成長動能
結論
策略互補 資源、能力上各取所需,對抗大環境
成長動能 中國市場 ( 現在 ) X 開發創新 ( 未來 )
重要性 PC 品牌廠&代工廠首宗合資案例
報告結束 謝謝大家!