المبادئ الـعشر

األساسية لنجاح القيادة

وزارة التربيــة و التعليم

الرياض، المملكة العربية السعودية

2013فبراير 16-17

الرؤية الواضحة والتصور األمثل ألهداف المؤسسة ، وأهداف فريق العمل ، . 1

.واألفراد العاملين ضمن الفريق

(.تحديد األهداف) اإلستراتيجية الواضحة . 2

.القدرة على اتخاذ القرار. 3

.الجاهزية للمخاطرة. 4

.القدرة على تحفيز اآلخرين. 5

.بناء فرق العمل الكبيرة. 6

(.الذكاء العاطفي)اإلدراك والمعرفة الذاتية . 7

.النزاهة. 8

.التعلم المستمر. 9

.التواصل الفعال. 10

: إضافة إلى

مساعدة اآلخرين ودعمهم وتمكينهم من تحقيق النجاح

المبادئ الـعشر

االساسية لنجاح القيادة

وضـــــــوح الرؤيـــــة. 1

ما الـرؤيــة؟

نبحث في هذه الوحدة أهمية وجود رؤية متعلقة بالرؤية الشاملة

. لدورك في العمل في وزارة التربية

قبل البدء بهذا علينا أن نكون واضحين فيما يتعلق بما نقصده ".الرؤية"بالـ

!الرؤية التي نتفانى من أجل تحقيقها

فيديو سبارتاكوس

بيــان المهمــةبتقديم وصف لما نقوم بعمله نحن ووزارة بيان المهمةيقوم

التربية االن

فعلى سبيل المثال، بالنظر خارج وزارة التربية للحظة، يمكن )

ذكر أي عمل خيري مع المشردين والعاطلين عن العمل في

نقوم بتقديم التدريب المهني للمشردين والعاطلين "بيان المهمة .(”عن العمل

بيان الرؤية

نحن )بتقديم وصف لما نريد فعله مستقبال بيان الرؤيةيقوم

(.ووزارة التربية

.بمعنى أن الرؤية عبارة عن رأي يمتد على المدى الطويل

فعلى سبيل المثال ربما يكون للمؤسسة الخيرية التي قمنا )

العالم بمنأى عن الجوع : "بذكرها مسبقا بيان رؤية يتضمن ."(والفقر

ما قيمكم؟

.يجب أن يبقى بيان الرؤية ضمن إطار القيم المتعلقة بك

على -ومع ذلك. هناك عالقة وطيدة بين الرؤى والمعتقدات

هناك دوما شئ يتعلق بالرؤى ، كاإلحساس ، -خالف المعتقدات

.أو الخير والشر ، أو الصواب والخطأ

القيم الجوهرية

القيم الجوهرية

جوهرية القيم ال

جوهرية القيم ال

الرؤية

القيم الجوهرية

القيم الجوهرية

Co

re v

alu

es جوهرية

القيم ال

TP = نقطة المسار

TP

TP

TP

TP

TP الواقع الحالي

الرؤية

القيم الجوهرية

القيم الجوهرية

Co

re v

alu

es جوهرية

القيم ال

تصبح ( نقطة مسار)كل

(واقع حالي)

TP

TP

TP

TP

TP الواقع الحالي

الواقع الحالي

2 الجديد

الواقع الحالي

1 الجديد

الواقع الحالي

3 الجديد

الواقع الحالي

4 الجديد

الواقع الحالي

5 الجديد

الرؤية

القيم الجوهرية

القيم الجوهرية

Co

re v

alu

es جوهرية

القيم ال

أيضا ( نقطة مسار)كل

تمثل تحقيق

BHAG الهدف الجريء )

(الكبير

TP

TP

TP

TP

TP الواقع الحالي

BHAG 1

BHAG 2

BHAG 3

BHAG 4

BHAG 5

ين ويانغ الرؤية

القيم شغف

التغيير

العقيدة الجوهرية التي

ال

تتغير والتي تقوم

بصياغة

الهدف

القوة الدافعة لإلنجاز

:وذلك من خالل

المخاطرة•

التعلم•

التحدي •

التجريب•

كتابة بيان رؤية شخصية لوزارة التربية

:عندما يتم وضع بيان رؤية ينبغي أن نالحظ أنه قد تمت اإلجابة عن األسئلة التالية من خالله

هل تم توضيح هدف وزارة التربية واتجاهها ؟1.

هل قام البيان بتقديم صورة واضحة عن المستقبل المشرق؟2.

هل من كلمات أو صور تلهم الوالء وتجلب االهتمام ، من خالل إشراك جميع الموظفين؟3.

هل من عبارات بارزة ومثيرة لالنتباه؟4.

هل يتالءم مع قيمك ومع ثقافة وزارة التربية؟5.

هل يشير إلى مواضع القوى وإلى الثقافة والقيم والمعتقدات ، أو حتى توجه وزارة التربية؟6.

هل يلهم البيان الحماس والمعتقدات وااللتزام واإلثارة لدى جميع أعضاء وزارة التربية؟7.

هل سيتمكن من غرس المعتقد لدى الموظفين ، بحيث يؤمنون أنهم جزء من شيء أكبر من أنفسهم 8.

وأكبر من عملهم اليومي؟

هل يحقق البيان التحدي لدى األفراد للتفوق والمضي قدما وصوال لمستقبل أفضل؟. 9

نشاط

.ستجد مجموعة من القيم في الكتاب االرشادي لديك. 1

.فضال قم باختيار القيم األكثر أهمية بالنسبة لك

. بالعمل بمجموعات، حدد القيم الرئيسة التي تصلح لوزارة التربية. 2

. سجلها على ورقة خارجية

.ستشكل من خالل عملك هذا، إطار العمل الخاص ببيان الرؤية

CR الواقع الحالي

V الرؤية

نشاط

نشاط

.اآلن قم بكتابة بيان للرؤية الخاصة بك في عملك في وزارة التربية

أسئلة في بيان الرؤية 9ولضمان فاعلية عملك قدر اإلمكان، قم بتضمين

. الخاص بك

(استخدم صفحة من صفحات المسند الورقي لديك في كتابتك)

ما اإلجراء الذي ستقوم به اآلن بناء على ما

استفدته من هذه الوحدة؟

تكملة

اســــــتراتيجية واضحـــــة . 2

(مع تحــديــد للهــــدف )

مالمقصود بتحديد األهداف

( المالمح)قد تعتقد أن األهداف هي العناصر

.الموجودة على طول الطريق نحو رؤيتك

سننظر في الطريقة المثلى لتحديد األهداف

. ألنفسنا

مراحل لعملية تحديد األهداف 5هناك فقط

. هذه

المدهش في الموضوع هو نجاح عمل هذه

.اإلستراتيجية

لماذا نقوم بتحديد األهداف؟

يمكننا تحديد األهداف من خالل التركيز على ما

نريد تحقيقه ، حتى ولو لم نكن مدركين بتفكيرنا

.لتلك األهداف

وسيبقى نظام التفعيل الشبكي لدينا والذي يعتبر

جزءا من الدماغ في حالة تأهب ؛ بحثا عن الفرص

التي من شأنها المساعدة في تحقيق أهدافنا ،

. وسرعان ما يتم التنبيه لها

خطوات من 5سيساعدك اإلجراء الذي يتضمن

الحصول على الوضوح التام في الهدف ، ويمكن

.نظام التفعيل الشبكي من دعمك في ضمان النجاح

يتمتع القادة العظماء بالوضوح والشفافية في أهدافهم

كيف تقوم بتحديد الهدف

مراحل 5مراحل تحديد الهدف المتكون من

هدفك الكلي( 1)المرحلة

يتضمن ذلك األهداف . خطتك للخطوات المتتالية( 2)المرحلة

. الخمسة الفرعية

فوائد مهمة ، من الفوائد الواضحة 3قم بتقديم . المنافع( 3)المرحلة

والجلية للهدف المستقبلي المنشود ، وليست تلك التي تهرب بها من

.الجوانب السلبية للموقف الحالي

قم بتقديم ثالث عقبات تحتاج أن تتغلب عليها . العقبات( 4)المرحلة

. ؛ لتحقيق هدفك العام واألهداف الخمسة الفرعية

قم بتقديم الخطوات التي . خطوات التغلب على العقبات( 5)المرحلة

.ستتبعها للتغلب على العقبات

سيصبح هدفك اآلن حقيقة واقعة

المعايير األذكى

يجب على كل من األهداف الفرعية

، أال "األذكى"الخمسة أن يحقق المعايير

:وهي

S محدد

M يمكن قياسه

A (يتعلق بالمعتقد)يمكن تحقيقه

R (يتعلق بالدليل)واقعي

T محدد الوقت

E منشط

R مكافئ

التدرب باستخدام نموذج المراحل الخمس: نشاط

ستمكنك من التدريب باستخدام “ بروفورما”سوف تجد ضمن الـكتاب االرشادي لديك

.نموذج المراحل الخمس لتحديد الهدف

.باستخدام هذا النموذج سيصبح الهدف واقعا حيا ، ال مجرد أمنيات

.تستحق هذا العناء -بالتأكيد -نعم، قد يتطلب ذلك المزيد من الجهد، إال أن النتائج

.قم باختيار هدف لك سواء أكان مهنيا أم شخصيا

المشاركة في العملية

لدى معرفتك آلية عمل هذه العملية ،يمكنك أن تتشارك بالعمل مع بقية الزمالء في

. وزارة التربية

إضافة إلى إمكانية استخدامك للنموذج على الصعيد الشخصي ، فإنه بإمكانك أن

أو )تستخدمه ضمن الفريق ، بوجود أهداف يسعى لتحقيقها كامل أعضاء الفريق

(. المنظمة ككل

: لذا عليك استخدام النموذج من أجل

األهداف الشخصية الفردية -

األهداف المهنية الفردي -

أهداف فريق العمل -

أهداف المؤسسة ككل -

ما العمل الذي ستقوم به اآلن بناء

على ما استفدته من هذه الوحدة؟

تكملة

26

القدرة على اتخاذ القرارات. 3

اتخاذ القرارات

:في شأن اتخاذ القرار" ببيتر دركير"الخطوات الخاصة

تعريف المشكلة -

تحديد المشكلة -

تطوير حلول بديلة للمشكلة -

اختيار الحل األفضل -

تحويل القرارات إلى إجراءات فعالة -

1998نوريتراندر،

إن نسبة القدرة على معالجة

البيانات بين الالوعي

والوعي هي واحد في المليون

NLP البرمجة اللغوية العصبية

2,000,000تلتقط حواسنا

جزء من المعلومات في

الثانية ، حيث نقوم نحن

جزء منها في 134بدمج

فما . الثانية إلى حيز الوعي

الذي نفقده ؟

نشاط عد التمريرات

كرة السلة

التمريرات

مقطع فيديو هنا

نشاط هل شاهدوها؟

بي بي سي

كرة السلة

التمريرات

مقطع فيديو هنا

تعريف القيادةلدينا أحد التعاريف الجميلة للقائد الفعال والذي حصلنا عليه

: من أعمال جون دبليو

هم أولئك األشخاص الذين من خالل طرقهم الفذة يبعثون الثقة "

في اآلخرين، يفهمون معنى اليأس، يحاربون الخوف،

يبادرون باألعمال اإليجابية المثمرة، يضيئون الدرب، ".يحددون األهداف، ويرسمون الغد بشكل أجمل

اإلدارة والقيـــادة

القيادة الفاعلية الرؤية و االتجاه

النظم و اإلجراءات الكفاءة اإلدارة

ستيفين كوفي

:أنماط القيادة

المتسلط/ اآلمر 1.

صاحب الرؤية 2.

المتناغم 3.

الديمقراطي4.

راسم الخطى5.

المدرب6.

المتسلط/ القائد اآلمر

القائد صاحب الرؤية

القائد المنسجم

القائد الديمقراطي

القائد راسم الخطى

التدريب

متى شهدت استخدام إحدى هذه األنماط من قبل اآلخرين ؟. 1

وكيف كانت مدى فاعليتها؟

ما األنماط الثالثة المهيمنة التي تقوم باستخدامها حاليا؟. 2

ما النمط القيادي األقل تفضيال لديك ؟. 3

أي من تلك األنماط برأيك له التأثير الدائم في وزارة التربية؟ . 4

أي من تلك األنماط باعتقادك أقل استخداما بشكل عام؟. 5

أنماط القيادة

مالعمل الذي ستقوم به اآلن بناء على

ما استفدته من هذه الوحدة ؟

تكملة

الجاهزية للمخاطرة. 4

!المخاطريشجع اتخاذ •

!من أن يحدث للفشليدرك بأنه ال بد •

تكريرينظر للفشل على أنه عملية •

!في التعامل مرنايبقى •

!مفوض•

يعمل كنموذج ، ويتوقع من اآلخرين الوضوح والشفافية • والتأثر

القادة العظماء

مالعمل الذي ستقوم به اآلن بناء على

ما استفدته من هذه الوحدة؟

تكملة

القدرة على تحفيز اآلخرين. 5

تحفييز عال جدا

مهارات متدنية جدا

أنا لست بحالة جيدة/ أنت بحالة جيدة

المتعلم

تحفييز متدني جدا

مهارات متدنية جدا

أنت لست بحالة جيدة/ أنا لست بحالة جيدة

تدني األداء

انحدار التحفييز

مهارات عالية جدا

أنت لست بحالة جيدة/ أنا جيد

محبط

أداء عال جدا

مهارات عالية جدا

أنت جيد/ أنا جيد

منجز للعمل منجز للعمل

جديد على المنصب

أو الدور/و

تأثيــــر التحفيـــز على األداء دائــرة أداء الموظـــــف

تأثيــــر التحفيـــز على األداء

عال متدني

عال

متدني

المهارة

المنجز المتعلم

محبط عديم االداء

دائــرة أداء الموظـــــف

أن تكون مبادرا

طبعا ال شك أنه من األفضل قدر اإلمكان أن

تكون في موقع حيث ال ينزلق فيه الموظفيين

. ليصبحوا عاجزين عن العمل

يمكن لذلك أن يحدث عندما يحظى فهمك

للعمل الذي تقوم به، والذي يمكن أن يكون

بمثابة محفز لآلخرين لكي يبقوا متحفزين،

. على أهمية كبرى

مانريد أن نقوم به بشكل مثالي هو أن نبقي

حيث " باألداء"الموظفين في الحيز الخاص

.يكونون محفزين وتكون مهاراتهم عالية

ماسلو

اإلدراك

الذاتي

االحترام

االنتماء

األمان

األداء الفعلي

ت مي

:السؤال الذي يطرح نفسه هنا هو

ما الذي يمكننا فعله كقادة لكي نحفز موظفينا؟

!والجواب هو ال شيء

.الحافز يأتي من داخل الشخص نفسه

ولكن يمكننا نحن كقادة أن يكون لنا دور كبير على

.شعور أحدهم بالدافع

.سنقوم األن بالنظر لألشياء التي يمكننا القيام بها اآلن

اعتبارات مأخوذة من تجارب هاوثورن

للظروف النفسية دور أكبر من ظروف العمل الفعلية

.في تحفيز اآلخرين

يمكن أن يتضاعف الحافز لدى العامل بشكل أكبر من

تسليط الضوء عليه وإظهار االهتمام به ، وإبراز خالل

أهمية دوره في العمل ، بدال من تغيير ظروف العمل

.المحيطة

العمل هو عبارة عن نشاط جماعي ، كما أن العمل

ضمن فريق يسهم في زيادة التحفيز لدى العاملين ؛ إذ

أنه يسمح لهم ببناء عالقات عمل قوية ويعزز الثقة

بينهم

أهمية المعتقدات

دائما ما تعكس الظروف الخارجية لحياة "

" الفرد معتقداته الداخلية

جيمس ألن

إن أردت أن يؤمن بك األخرون فعليك أوال "

" أن أن تقنعهم بأنك تؤمن بهم

هارفي ماكيه

( الدافع)موجز عن التحفيز

.ال يمكنك تحفيز اآلخرين

.لديك القدرة األكبر على التأثير ، وذلك في دعم الحافز لدى اآلخرين

.إن فهم الموظفين أمر بالغ األهمية

.قم باستخدام أنماط التدريب والتقليد القيادية مع موظفيك

.قم بالعمل على ابراز المعتقدات التسعة الرئيسة لآلخرين

تجارب هاوثورن

تجارب هاوثورن كما عرفت تتضمن ضبط ظروف

5ست عامالت عبر )العمل للموظفين الحاليين

لمعرفة تأثير كل من اإلضاءة وفواصل ( سنوات

اإلستراحة والعمل الجزئي والمنهجية وماشابه ذلك على

.النتائج

استندت الدراسة على أعمال هاوثورن لشركة

الكهرباء الغربية في شيكاغو في فترة العشرينيات من

وكانت النتائج على النحو التالي كما هي 1920عام

موضحة أدناه

التغيرات والنتائج - تجارب هاوثورن : نشاط

مالذي حدث برأيك في المربع األخير ، عندما عادت األمور إلى نصابها

.الطبيعي؟ يمكنك العمل على هذا في ملف العمل الخاص بك

النتائج التغيرات في ظروف العمل

زيادة اإلنتاج يوم عمل مع عمل متجزئ

زيادة اإلنتاج فواصل استراحة لخمس دقائق في الصباح وبعد الظهر

زيادة اإلنتاج بشكل كبير وملحوظ زيادة فترة االستراحة لعشرة دقائق

ستة فواصل استراحة مدة كل منها خمس دقائق يشتكي العمال من : يتراجع اإلنتاج

أنه تم قطع إيقاع عملهم

زيادة اإلنتاج العودة لفترتي االستراحة األولى منها ، يتم فيها تقديم وجبة حارة مجانية

بعد 5:00بدال من الساعة 4:30يسمح للعمال بالمغادرة للمنزل في الساعة

الظهر زيادة اإلنتاج

ساعة في 48عاد العمال للعمل . تم إلغاء جميع التحسينات في ظروف العمل

االسبوع بدون فواصل استراحة وبدون العمل المتجزئ ، وبدون وجبات

.مجانية

؟؟؟؟؟؟

نشــــاط

تسعة معتقدات أساسية للقائد الفعال

ستجد في ملف العمل الخاص بك جدوال بالمعتقدات

التسعة الرئيسة التي تبين الحقا أن كبار القادة حظوا بها

.واستخدموها لتحفيز الدافع لدى موظفيهم

أن إيمانك "فعلى سبيل المثال، إحدى تلك المعتقدات هي

"باآلخرين سيؤثر على تحفيزهم وأدائهم

قم بالعمل من خالل هذه، ومن ثم حدد األعمال التي

يمكنك فعلها لتمكن األخرين من إدراك أن هذه هي

.جزء من معتقداتك

يمكنك استخدام هذا التمرين عند عودتك لوزارة التربية

بحيث يمكنكم جميعا اتخاذ ،مع فريق العمل لديك

القرار بخصوص اإلجراء الالزم إلبراز هذه المعتقدات

.للموظفين

ما العمل الذي ستقوم به اآلن بناء

على ما استفدته هذه الوحدة؟

تـكملة

بنـــاء الفريق. 6

فريق العمل هو مجموعة من األشخاص الذين يربط بينهم هدف مشترك ، ويعتبر

تشكيل فريق عمل أمر ضروري خصوصا عند تنفيذ المهام ذات الطبيعة المعقدة

. والتي بدورها تتضمن مهاما فرعية مترابطة

المجموعةةةةةة فةةةةةي حةةةةةد ذاتهةةةةةا ال تشةةةةةكل

.بالضرورة فريق عمل

؟؟؟ ما الفريق

هذا هو فريق

ME

أنا

نموذج أ

هذا هو فريق

WE

نحن

نموذج ب

هذا فريق

US

نموذج جـ

المقاومةالحصول على الموافقة يتم من خالل المرحلة المبينة في الرسم والتي تبدأ بأولئك الذين يرغبون

وتنتهي بأولئك الذين يرفضونه ، حتى يتم التخلص منهم أو إجبارهم ( المبتكرون )بإحداث التغيير

.على الرحيل

يمكن االستفادة من المبتكرين كسفراء للتغيير

المراحل التي يمر بهــا الفريــق

التشكيل

التضارب

األداء اإلنسجام

الحزن

أدوار بلبن التسعة محقق الموارد•

المنفذ•

المنسق•

المقيم/ المراقب •

(النبتة)المبتكر •

العامل في الفريق•

المتمم / المكمل •

المتخصص•

الم شكل•

مبدأ باريتو

100% تاثير

100% نتائج

تأثير 100%

الكمالية النتائج 100%

20% جهد

أن تكون فعال80% نتائج

مبدأ باريتو

جهد 20%

نتائج 80%

”التآزر“

مبدأ باريتو

جهد 20%

جهد 20%

النتائج 160%

مراحل تشكيل الفريق

.امنح نفسك دقيقة لتبدي رؤيتك حول مراحل تشكيل الفريق

هل الحظت هذه الدائرة ضمن الفرق التي شاركت بها أو قمت •

بتشكيلها ؟

كيف يمكنك االستفادة من هذه المعلومات للفريق الذي شكلته أو • الذي تعمل على تشكيله؟

....النظر في أدوار بيلبن

الذي تتطلع للقيام بتمثيله ضمن فريق وزارة ( األدوار)ما الدور •

التربية ؟

هل لديك من األشخاص من يشغل كل منهم دورا من أدوار هذا الفريق •

؟

....النظر في مبدأ باريتو

أي نوع من الفريق سيسهم في تحقيق أقوى أشكال التآزر؟•

هل حققت تآزرا كبيرا في فرق العمل في وزارة التربية؟ •

ما الرابط بين هذا المبدأ وأدوار بيلبين التي تم ذكرها سابقا؟ •

• : أيضا

في أي مكان آخر ضمن مؤسستك يمكنك أن ترى مبدأ باريتو • (20-80القاعدة )

المقاومة

هل يبدو الشكل مألوفا لردة •

فعلك حول ما شاهدته عند

إجراء التغيرات في وزارة التربية ؟

كيف نجحت في إدارة هذا •

سابقا ؟

ما اإلجراء الذي ستقوم به اآلن بناء

على ما تعلمته من هذه الوحدة؟

تـكملة

(الذكاء العاطفي)المعرفة واإلدراك الذاتي . 7

من يحتاج للتحسين؟

ال يوجد في هذا الكون سوى ركن واحد ووحيد يمكنك فيه ضمان "

"التحسين ، ويتمثل ذلك الركن في ذاتك أنت

ألدوس كوكسلي

ما درجة تأثير الـذكاء العاطفي؟

تعتبر كفاءات الذكاء العاطفي بالنسبة للمناصب القيادية "

من العوامل التي نحكم من % 85مسؤولة عن نسبة تصل

"خاللها على المدراء المتميزين ، بغض النظر عن المتوسط

" العمل مع الذكاء العاطفي"دانيل غوليمان

1998

نشــــــــاط المدير السيء/ المدير الجيد

أفعال المدرب الجيد

المدرب الجيد

بناء للفريق•

متفائل•

خلوق•

مهتم بالنتائج•

صاحب رؤية•

خفيف الظل •

ممتدح•

متكلم جيد•

محاور جيد•

واضح و دقيق•

مجد •

متعاطف•

المدرب الجيد

متجاوز•

واثق من نفسه•

يتحمل المسؤلية•

مبتهج•

خدوم•

حذق•

مستوعب•

أنيق•

ودود•

قريب من االخرين•

مستمع جيد•

مهتم •

ذكي•

متمعن•

متأمل•

متجاوب•

السيءأفعال المدرب المدرب السيء

غير مؤهل•

غير خلوق•

كسول و ممل •

يلوم األخرين•

متملق•

متعجرف•

متنازل•

غير متجاوب•

فظ •

عنيد•

عديم االحساس•

منغلق•

غير خدوم•

غير محترف•

غير مهتم •

غير مدرب•

المدرب السيء

محب لذاته•

غير منسجم•

انتقامي •

نرجسي •

مغرور•

لعوب•

مصاب بجنون العظمة•

غير محترم•

اصطدامي •

ذليل•

متقلبالمزاج•

سلبي •

غير أخالقي •

غير كفؤ•

مثبط للهمة•

مشاعر المدرب الجيد

المدرب الجيد

راض•

مهم •

مقدر•

رجل االوقات الصعبة•

مرتاح•

مبتهج•

منفتح•

ممتن •

معجب•

قيم•

فعال•

سعيد•

منصف•

متشجع•

متأمل•

متميز•

المدرب الجيد

متمكن•

متحمس•

موضع تقدير•

نشيط•

متفائل•

واثق من نفسه•

مطمئن•

مسترخي•

يبدي اعجاب متبادل•

محترم•

ز• عنده دافع للتمي

السيءمشاعر المدرب

المدرب السيء

غاضب•

متجاهل•

محبط•

غير مهم•

انتقامي •

يائس•

غير راض•

غير محترم•

ضعيف/غير امن•

مساء إليه و مستغل •

محبط مخدوع•

خائب األمل•

غير مقتنع•

متوتر•

مكروب•

مصدوم•

عديم الثقة•

مستنزف•

بائس•

المدرب السيء

مهين و صغير•

يائس•

غبي •

مستنزف •

متوتر جدا•

غاضب•

جبان محبط•

غير مقدر•

غير كفؤ•

ثائر•

منطو على نفسه•

غير متعاون•

غير منتج•

حريص على التخريب•

لمحة عامة عن الذكاء العاطفي

اإلدراك الذاتي

االجتماعية المهارات اإلدارة الذاتية

اإلدراك اإلدراك االجتماعي

األفعال

اآلخرون الذات

اإلدراك الذاتي (جوهر الذكاء العاطفي)

هو إدراكنا لعواطفنا ودوافعنا وتأثيرها –اإلدراك الذاتي للعاطفة •

.علينا

معرفة الفرد لنقاط القوة ، والقيود الخاصة –التقييم الذاتي الدقيق •

.به

.هي الشعور القوي للفرد بذاته وبقدراته –الثقة بالنفس •

اإلدارة الذاتية( السبب الكامن وراء فشل معظم القادة )

.التحكم الذاتي •

.إبراز الصدق والنزاهة : الشفافية•

.التكيف مع المواقف : التكيف•

.اإلنجاز •

.المبادرة •

.التفاؤل •

اإلدراك االجتماعي

فهم اآلخرين وإبداء االهتمام الفعال بشؤونهم : التعاطف•

.وقضاياهم

.التعاطف على الصعيد المؤسسي: اإلدراك المؤسسي•

.إدراك احتياجات العميل وتلبيتها: توجه الخدمة•

المهارات االجتماعية

.اإللهـــــام •

.ممارسة تكتيك التأثير بين األفراد : التأثير•

.إدراك االحتياجات التطويرية لآلخرين وتعزيز قدراتهم: تطوير اآلخرين•

.المبادرة بالتغيير والتحكم به : حافز التغيير•

.حل الخالفات : إدارة الصراع •

.العمل مع اآلخرين لتحقيق أهداف مشتركة : التعاون والعمل الجماعي •

األفراد ذو الذكاء العاطفي المرتفع

.يولون االهتمام للمشاعر بدال من األفراد والمواقف •

.يميزون بين المشاعر واألفكار •

.يتحملون مسؤولية مشاعرهم •

.يستخدمون أحاسيسهم للمساعدة في اتخاذ القرارات •

.يولون احتراما لمشاعر اآلخرين •

.يشعرون بالحماس بدال من الغضب •

.يتحققون من مشاعر اآلخرين •

.يتدربون على كسب قيم إيجابية من خالل مشاعرهم السلبية •

.اليقومون بتقديم النصائح أو األوامر أو التحكم أو انتقاد أو لوم أوالحكم على اآلخرين •

.يتجنبون األشخاص الذين يقومون بإحباطهم أو ال يحترمون مشاعرهم •

نشاط الذكاء العاطفي

من العناصر لكل عنصر( 10إلى 0من )أعط نفسك درجة •

. بالذكاء العاطفي الموجودة في الجوانب األربعة المتعلقة

لماذا له التأثير األكبر على حساب معدل –الذكاء العاطفي " •

".IQالذكاء

".العمل مع الذكاء العاطفي" •

".تغيير فن القيادة إلى علم النتائج –القادة الجدد " •

كتب دانيال غولمان

كيف يمكن زيادة الصفات العاطفية لديك

.تحديد المهارات الالزمة •

.تجنيد األصدقاء أصحاب الثقة •

.التركيز على قليل من الكفاءات •

.التدرب ثم التدرب ثم التدرب •

.كن يقظا ومتأمال •

.تعلم من أخطائك •

.اعترف بنجاحاتك •

قوة إدراك الذات

لتعزيز اإلدارة الذاتية ، % 49يحصل الفرد بإداركه لذاته على فرصة •

.لتعزيز اإلدارة الذاتية % 4التي بدونها يبقي فقط على نسبة

لكسب % 38وبإدراكه لذاته فإنه يحصل أيضا على فرصة تصل لـ •

لتمكنه % 17اإلدراك االجتماعي ، التي بدونها يبقي فقط على فرصة .من الحصول على االدراك اإلجتماعي

Burckle & Boyatzis (1999) :المصدر

هل يمكنك سماعي اآلن؟ من أسباب خروج المهن عن مسارها % 75•

:الطبيعي مرتبطة بالذكاء العاطفي

قيادة غير مرضية للفريق خالل األوقات •

.الصعبة

عدم القدرة على معالجة القضايا العالقة بين •

.األفراد

.عدم المرونة للتأقلم مع التغيير •

.عدم القدرة على كسب الثقة •

(2000)، أوريولي 1994بحث من مركز القيادة الفعالة، : المصدر

ما اإلجراء الذي ستقوم به اآلن بناء على ما

استفدته من هذه الوحدة ؟

تـكملة

النزاهة. 8

النـــزاهة

كونفوشيوس

"إن قوة األمة مستمدة من نزاهة الوطن"

ما النزاهة ؟

النزاهة هي الميزة التي تكون من خاللها صادقا ولديك مبادئ أخالقية قوية إضافة

.إلى االستقامة األخالقية

:وقد صرح البروفسور ستفين كارتر بأن النزاهة تتطلب ثالثة خطوات

تمييز الحق من الباطل1.

التصرف وفقا لما قمت بتمييزه حتى وإن كان على حسابك الشخصي، و2.

.أن تصرح علنا بأنك تتصرف وفقا لفهمك للحق على حساب الباطل3.

النزاهة تعني أن ترتقي لتعيش في سبيل إعالء كلمتك، وتحقيق وعودك •

.التي قطعتها على نفسك ، وتتوافق مع المعتقدات واألفعال

فما الصفات الذي تراها دليال على توفر النزاهة لدى شخص ما ؟ •

.أعط أمثلة عملية لألعمال التي يقوم بها من يتسمون بالنزاهة•

الحفاظ على النزاهة

ما اإلجراء الذي ستقوم به اآلن بناء

على ما استفدته من هذه الوحدة؟

تـكملة

السعي لتحقيق تعلم الدائم. 9

النمو

ألبرت إينشتاين

يجب أن يبدأ النمو الفكري مع الوالدة وأن ال يتوقف

"إال مع الموت

المتعلمون

براين تريسي

هؤالء الناس الذين يطورون القدرة على االستمرار باكتساب

أشكال أفضل من المعرفة ، التي تمكنهم أن يطبقوها في عملهم

وحياتهم ، وسيكون لهم الدور األكبر في تحريك مجتمعنا

"لمستقبل غير محدود

منحنى سيجمويد البياني

احداثيات الوقت

احداثيات التقدم

متى يجب أن يحدث التغيير؟

حتى عندما تبدو األشياء وكأنها في حالة تحسن "

فإن القادة الجيدين يعلمون بأنه قد حان الوقت

."للبدء بالتفكير في المرحلة الجديدة للتغيير

البديل هو االنحدار

1994))تشارلز هاندي

؟(MOE)أين يمكن لمنحنى سجمويد البياني أن يشكل أهمية في وزارة التربية

فكر في شيء يسير على ما يرام في وزارة التربية

(MOE. )

هل يحتاج ذلك الشيء لمنحنى سجمويد جديد؟

إن كان الجواب نعم ، فما ذلك الشيء؟

كيف يمكن لمنحنى سيغمويد البياني أن يرتبط بأهميتك كمتعلم دائم؟

كيف تشعر بالحاجة للتغيير على الصعيد الشخصي؟

بالقيام بذلك؟( MOE)كيف تقوم وزارة التربية

منحنى سيغمويد البياني

ما اإلجراء الذي ستقوم به اآلن بناء على ما

استفدته من هذه الوحدة؟

تـكملة

التواصل الفعـــال. 10

بحث يتعلق بأنواع التواصل

الكلمات: األزرق نبرة الصوت: اللون األحمر لغة الجسد: اللون األخضر

مميزات المحاور الفعال

:محاور لفظي فعال •

يوضح«

يستمع«

يشجع بتعاطف«

يعترف بالوالء«

يوضح/ يكرر «

:محاور غير لفظي فعال•

يرتاح«

يبادر«

يميل للشخص اآلخر«

يستخدم التواصل «

البصري

يظهر تعابيير «

ومالمح مناسبة

التحديات والصعوبات المتعلقة بالتواصلإن التحدي الذي يواجهه كل مدير كمحاور هو نفسه، إذ أنك ال تستطيع الفوز إن لم تقم بالمحاولة ؛ •

. عليك أن تعيد المحاولة مرارا وتكرارا إذا لزم األمر

:التواصل•

وهل ذلك الخيط داخل النسج هو من يستمر –هل يا ترى ذلك النسيج هو من يوحد المنظمات معا ؟•

في تشتيتها ؟

هل هناك فاعلية للتأثير الفردي في أقصى حاالته على المنظمة ؟•

.يحتاج التواصل للمزيد من الجهود والمراعاة أكبر بكثير مما تم إبداؤه •

بغض النظر عن مدى صعوبة )يرتكز التواصل على الفرضيات، كما أنه يذلل أيضا بالفرضيات •

(محاوالتك

.ال يمكن تحقيقه بالصورة المثلى •

الحــقيقـــةإن كنت حقا ترغب بعمل شيء ما بشأن التواصل في بيئة العمل لديك فإن أولى التحديات التي تظهر

:أمامك هي قبول هذه الحقائق الرئيسة

. الغالبية العظمى من حولنا هم محاورون ضعاف، إضافة إلى أنهم اليستمعون بشكل جيد •

.قلة منا من يحاولون جاهدين إيصال رسالتهم لآلخرين •

. مع اآلخرين" يتواصلون"قلة منا من يحاولون االستفادة من تنوع وسائل اإلعالم المتاحة عندما •

.يمكننا جميعا تحسين المهارات الكتابية •

الحقيقة هي أن اآلثار الناجمة عن تدني معايير التواصل هي بعيدة المدى، ومع ذلك فإن

معظمنا يقبل ويتسامح إزاء المعايير المتدنية للتواصل في مجال العمل ؛ حتى عندما نكون مدركين

.للتكلفة والهدر الحاصل

أسـباب الفشل

تحتوي بيئة العمل كغيرها من بيئات العمل المختلفة على مشتتات مختلفة ، قد تحد •

. من قدراتنا على التركيز على ما يقوله اآلخرون لنا

عادة ما نرغب أن ننسب فشلنا ألساليب الحياة الحديثة وللضغوطات التنافسية التي •

. نمر بها

يعتقد معظمنا بأننا محاورون جيدون، كما أننا أسرع في تحديد الفشل عند األخرين •

. من إدراكه عند أنفسنا

عندما تتواصل بشكل جيد فقد تكون تلك البداية، إذ أن تحسين مستويات التواصل •

.يسفر عن توقعات أعلى بكثير

بعـض القـوانيـنقم بالعمل على الحقائق بدال من الفرضيات واآلراء، فالركيزة الجيدة في 1.

التواصل هي الدقة في المعلومات التي تستخدمها، إضافة إلى معرفتك وإدراكك

. للجمهور وآرائهم عنك

عند تقديم اآلراء تأكد من أنها ال تختلط مع الحقائق ، وأن الجمهور ال يتشتت 2.

. بينهما

قم بمشاركة أكبر قدر من المعلومات مع اآلخرين ؛ ألن صورتك كمحاور 3.

أمامهم ستتشوه إذا كان لدى األخرين األسباب الكافية لينظروا لك كمخادع أو

. مراوغ أو مشتت للحقيقة الرئيسة

هناك فرضية واحدة يمكنك ابرازها كمحاور، أال وهي أنه ال يمكنك إرضاء 4.

.الجميع

عند التواصل

هل لدي الوضوح : "قم بطرح األسئلة التالية كمحاور على نفسك•

! كن صادقا مع نفسك" الذهني بخصوص ما أحاول أن أقوله لآلخرين؟

إن كنت ال تفهم ما يريد اآلخرون سماعه أو معرفته منك ، فكيف لك

أن تعرف كيفية التواصل معهم بشكل فعال؟

ضع أكبر قدر ممكن من األفكار متاحا الختيار الوسيط أو وسائل •

اإلعالم ، في حال كانت الخيارات متاحة لك حيث إنه من الواضح أن

بغية تحقيق " االحتماالت"بعض وسائل اإلعالم تقوم بتقديم المزيد من

.ومع ذلك فال توجد أية ضمانات لتحقيق ذلك –هدف الفهم

التعاطف والمشاركة الوجدانية .نستمع بشكل أفضل لمن نحبهم •

.نميل إلى أولئك الذين نتعرف عليهم أو لمن يتعرفون علينا•

.نعير انتياهنا ألولئك الذين نعتقد أنهم يعنون ما يقولون•

:فمن الممكن أن تكون. يعتبر التواصل مع اآلخرين قضية أكبر من مجرد كلمات وصور•

كيف تبدو لنا الكلمات ؟•

كيف تحيا الكلمات وخصوصا عندما نسمعها منطوقة ؟•

كيف تحيا الكلمات في كل مرة نقرأها من جديد ؟•

كيف تنطبع الكلمات والصور في ذاكرتنا وتؤثر علينا الحقا ؟•

. يعتبر التواصل ببساطة االنطباع الذي يتشكل لدينا من خالل األفعال والتعابير الطبيعية غير المتوقعة•

نستطيع من خالل االنفتاح على اآلخرين أن نحقق الصدق، والعفوية، والشفافية ، وحتى الدقة في • التواصل

اختبار هل ينظر لك اآلخرون في العمل على أنك قناة للمعلومات؟•

هل يلجأ لك اآلخرون عندما يريدون معرفة ما يجري وراء الكواليس؟•

كيف تلبي رغبات اآلخرين لك عندما يحتاجون منك االنفتاح وتبادل المعلومات المشتركة؟•

هل تقوم بالموازنة بين تلك الرغبات مع الحاجة المتكررة للحفاظ على سرية المعلومات؟•

هل تبدي براعة وحسنا في التقدير عند اإلفصاح عن المعلومات؟•

؟"مرور األفكار"أم أنك تشكل عقبة في وجه -هل تعتبر صلة وصل حية ضمن سلسلة التواصل •

التواصل ضمن بيئة العمل الخاصة بك؟ " قنوات"هل تقوم بتطوير •

سوء الفهم؟" ثغرات"هل تسمح بتفاقم •

المحاورون الواعون

الخطأ " أن تأخذ بعين االعتبار وتكون على دراية كيف يتحول التواصل نحو المسار •

. "

.ركز وبحرص على التفكير فيما يسعى اآلخرون إليصاله •

حارب لكي تتغلب على أية صعوبات ممكنة ؛ وذلك لتتحاور مع اآلخرين بشكل •

.فعال

.حاول أن تستخدم التعليقات وردود األفعال بشكل حي عن تواصلهم مع اآلخرين •

.ركز جيدا على الحاجة لالستماع •

دورك أنت كمحاور ؟(عدد الساعات في االسبوع)ما الوقت الذي تستغرقه أثناء التواصل مع اآلخرين في العمل •

كم من ذلك الوقت تقضيه في التحدث ، وكم منه في االستماع لآلخرين؟•

حدد ثالثا من وسائل اإلعالم التي تستخدمها بصفتك محاورا بانتظام ؟•

هل تميل لالعتماد على شكل واحد للتواصل أكثر من غيره؟•

هل تركز في التفكير على الحاجة للتواصل؟•

هل أنت عادة مستعد عندما تسعى للتواصل مع اآلخرين؟•

هل تقوم عادة بالتخطيط لرسالتك أو لما تريد قوله؟•

هل تتدرب على الرسالة التي تريد إيصالها؟•

هل تبحث لمعرفة المالحظات والتعليقات المتعلقة بقدراتك كمحاور؟•

غير المرغوب .(السلبية أو ب.( أ: هل ترحب بمالحظات اآلخرين وتعليقاتهم سواء •

فيها؟

الطرق التي نتواصل بها

الكتابة ، السير الذاتية ، رسائل المعلومات، الرسائل المهنية، •

. البريد اإللكتروني، الفيس بوك، ماي سبيس

إلقاء الخطابات، وجها لوجه، الرسائل النصية للجوال، •

.المقابالت، البريد الصوتي

.االستماع •

.التواصل غير اللفظي •

رؤية الصورة الجزئية

رؤية كامل الصورة

التدرب على االستماع

التدريب

نشاط

ما اإلجراء الذي ستقوم به اآلن بناء

على ما استفدته من هذه الوحدة؟

تـكملة