Бизнес-журнал №05 (114) за 2007 год

м о с к о в с к и й

МАРТ 2007 № 5 (114)

КРАСИВЫЙ,КАК РИЧАРД ГИР

НОВЫЙ ИМИДЖРОССИЙСКИХ

РЕЙДЕРОВ

С ВЕЩАМИНА ВЫХОД

КАК ВЫБРАТЬМОДНУЮ ФРАНШИЗУ

РАБОТАНЕИЗВЕСТНОГО

МАСТЕРАГРИМАСЫ РЫНКА

PRIVATE LABEL

67 400 000 000 ДЛЯ ГРАЖДАН И МАЛОГО БИЗНЕСА

ЗАЧЕМ МИХАИЛ ЗАДОРНОВ НАРАЩИВАЕТПОРТФЕЛЬ РОЗНИЧНЫХ КРЕДИТОВ ВТБ 24

1МАРТ 2007 #5 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

Недавно один из моих знакомыхсменил место работы. Он долго ипридирчиво выбирал компанию,обсуждая мельчайшие детали кон−

тракта и содержимое приличествующеговремени социального пакета. Став за по−следние десять лет сильным профессио−налом, с легкостью ориентирующимся вхитросплетениях рынка продукции станко−строения, он уверен, что может себе этопозволить. А в приватных разговорах —щеголять утверждением: «Я же дорогостою!»

Я−то помню: когда−то, получив место вкоммерческой структуре, приютившей по−дающего надежды нищего технаря, онпрыгал до потолка от счастья и был уверен,что эта любовь — навсегда. Кажется, кон−курентов первого работодателя он совер−шенно всерьез считал своими кровнымиврагами и в случае необходимости готовбыл задушить собственными руками.

Но сегодня все иначе. Рекрутеры и ра−ботодатели выстраиваются в очередь заценными (а с голодухи — и за уцененными)кадрами.

С точки зрения работающих по найму,все складывается как нельзя лучше. Те, ктонаучился продавать себя на рынке труда(что, впрочем, далеко не всегда синонимценности сотрудника как такового), ката−ются ныне как сыры в масле, обменивая«белую» зарплату, карьерный рост и безу−пречный послужной список на материаль−ные ценности в виде дорогих автомобилей,новых квартир, престижных шмоток и по−ездок на заграничные горнолыжные ку−рорты.

Если же посмотреть на происходящееглазами работодателей, ситуация оказыва−ется просто аховой.

Еще несколько лет назад, принимая наслужбу нового работника, можно было незабивать себе голову такими глупостями,как мотивация и лояльность. На общих со−браниях, подводя итоги очередного дело−вого сезона, собственники смело говори−ли — «мы». «Мы увеличили прибыль», «мыповысили капитализацию», «мы добилисьуспехов»… И коллектив дружно кивал: да,мы — мы добились, мы увеличили.

Теперь же наемные работники все режеотождествляют себя с акционерами и ком−паниями в целом. Циничные маркетологи,сумевшие вовремя переметнуться в стансоперников, с первого же дня работы нановом месте начинают дезавуировать те−зисы, которые сами же сочиняли еще парунедель назад, а генеральные директораполивают грязью собственников, позволив−

ших им сделать карьеру и заработать имя.Менеджеры по рекламе уходят и уносят ссобой клиентские базы, а разработчикипрограммных продуктов — исходные кодыуникальных разработок. Любовь прошла,дружба забыта. И… какие уж тут «мы». «Я»и «вы» — вот доминирующая парадигманынешнего рынка труда.

Все это довольно неожиданно и, разу−меется, очень обидно. В начале девяностыхвладельцев компаний сотрудники любовноназывали «Наш» или «Сам». Их боялись,критиковали в курилках, им немножко за−видовали, но все−таки любили. Просто зато, что в условиях окружающей нищеты иобширного выбора кандидатов (тогда заприличные деньги даже академики готовыбыли грузить вагоны) бизнесмены непросто давали людям работу, но обеспе−чивали им принципиально иной уровеньжизни.

А сегодня, созерцая на улицах россий−ских мегаполисов дорогие и эффектныеиномарки, сразу и не поймешь, кого и кудавезут эти высокотехнологичные экипажи —то ли владельца торгового бизнеса, то лидвадцативосьмилетнего вице−президентаинвестиционной компании, успевшего по−лучить хорошее образование за границейи зарабатывающего на порядок больше,чем любой среднестатистический индиви−дуальный предприниматель.

В это безжалостное время на коне ока−зываются крупные компании, обладающиедостаточными резервами для того, чтобыпошло и дорого купить требуемый челове−ческий материал, эффективно утилизиро−вать его и обратить в доходы. Для индуст−риальных гигантов это лишь подорожавшийресурс. Не более. А вот предпринимате−лям, исповедующим в бизнесе «семейныйуклад», явно приходится перестраиваться.В чем−то они напоминают родителей, не−ожиданно обнаруживших, что их дети вы−росли и больше не подчиняются ни патер−налистским императивам, ни в буквальномсмысле слова трактуемому сыновнемудолгу.

Наивно было бы полагать, что владель−цы небольших предприятий просто не спо−собны справиться с собственной жаднос−тью. Очень даже способны. Проблема втом, что новая конфигурация на россий−ском рынке труда требует не столько иныхрасходов, сколько более современных ар−хитектур бизнеса. И построить их кудасложнее, чем регулярно повышать зарпла−ту самым ценным сотрудникам, затыкаявторостепенные позиции дешевым втор−сырьем. �

Я, ты, он, онаРЕДАКЦИЯ

Денис Викторов, ãëàâíûé ðåäàêòîð

В номере:#5 (114) МАРТ 2007

В НОМЕРЕ

Михаил Задорнов…ВТБ 24 выдал 67 млрд 400 млн рублей кредитов гражданам и предприятияммалого бизнеса. И уже приносит прибыль. Главное для Михаила Задорнова —построить самый современный и конкурентоспособный банк в стране.

Красивый, как Ричард Гир…Рейдеры заметно повзрослели. На смену прежним, топорным схемам «черного»захвата недвижимости приходит рейдерство более высокого уровня. Объектомпоглощения становятся не конкретные активы, а бизнесы в целом.

С вещами на выход… В системе ценностей любого человека одежда располагается сразу же запродуктами питания. Не удивительно, что для тысяч предпринимателей в Россииторговля этим товаром была и остается весьма привлекательным бизнесом.

Работа неизвестного мастера…Производители товаров, продающихся под собственными торговыми маркамирозничных сетей, — вовсе не счастливчики. Уверенные в своих силах ритейлерыумело выжимают из них все соки. Порой в прямом смысле слова.

На обложке:

2 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

В 2006 году аудиториялюбителей казуальных игрпревысила 150 миллионов

человек. Впрочем, этолишь одна из причин

бурного роста этогорыночного сегмента, тогда

как главный драйверразвития — чрезвычайно

низкая по сравнению с«серьезными» играмистоимость разработки.Порой для того, чтобы

заработать на «простой»игре, вообще не требуются

инвестиции. Проще некуда …48

«Бизнес−журнал» объявляет народныйконкурс «Объективный взгляд

на бизнес». Принять в нем участиесмогут те, у кого есть цифровой

фотоаппарат и чувство юмора, то есть

все читатели «Бизнес−журнала»

и примкнувшие к ним лица.

Объективный взгляд

Безграмотнаяреклама, глупые

вывески, смешныезарисовки из офисной жизни…

Присылайте нам цифровыефотографии, на которых вам удалось

запечатлеть занятные события, связанные с буднями российского бизнеса. В конце концов,

мы все реже улыбаемся, а это совершеннонеправильно. Лучшие работы будут опубликованы,

а полная галерея работ наших читателей будетпредставлена на сайте журнала. Заходите

на www.business−magazine.ru и сохраняйте объективный взгляд на жизнь.

P.S. Призы тоже, разумеется, будут!

В НОМЕРЕ

Вокруг бизнеса

Арифметика …5

Под вопросом …8

Цифры …10

АльтернативыКто заплатит за конкуренцию /

Àíàòîëèé Âàññåðìàí …10

Полигон

ПроектКино, вино и домино /

Àíòîí Áåëûõ …12

С чего начатьЦвет в окошке /

Ñàèäà Äàíèëîâà …18

ФранчайзингС вещами на выход /

Åêàòåðèíà ×èíàðîâà…22

Тет−а−тетЭффект масштаба /

Àëåíà Òóëÿêîâà …30

ТемаPrivate label /

Àëåêñàíäð Êóçíåöîâ …36

Механика бизнеса

Своя нишаПроще некуда /

Äåíèñ Âîëêîâ …48

ФинансыСтавки и проценты /

Àëåíà Òóëÿêîâà …54

МаркетингВ театре «белого безмолвия» /

Ãàìèä Êîñòîåâ …58

СтрахованиеМарш−бросок чужестранцев /

Þðèé Ðåøåòíÿê …60

ДелаРейдерский ренессанс /

НедвижимостьAnchor, еще Anchor! /

МенеджментРождение, взросление, кризис /

Àëåêñàíäðà Êî÷åòêîâà …70

ДелаМесто под солнцем ЖКХ/

Àíàñòàñèÿ Ñêâîðöîâà …72

Среда обитания

Финансы Между коллекционерами долгов

и их антиподами /

Èãîðü Åðìà÷åíêîâ …76

Чужие урокиАтомная Аня /

Ñåðãåé Ãîëóáèöêèé …78

АвтоУмный механизм /

Íèêîëàé Ëóêèí …83

Колесная формула /

Íèêîëàé Ëóêèí …84

ТуризмПерезагрузка /

Äìèòðèé Äåíèñîâ …87

Цена вопросаПрофессиональные чтецы /

Îëüãà Êîñòþêîâà …88

Нерабочее времяГород−игродром /

Åêàòåðèíà ×èíàðîâà …89

Лицо мегаполиса — Москва

Московский трендТабачный максимум /

Èëüÿ Äàíèëêèí …II

Изнанка бизнесаМетроспамеры /

Èëüÿ Äàíèëêèí …IV

Метры в квадратеЗлая доля /Àíòîí Áåëûõ …VIIIФорматОнлайн насущный /Îëüãà Êðèâîëóöêàÿ …XIIПод вопросом …XVI

Дмитрий Мендрелюк øåô−ðåäàêòîðДенис Викторов ãëàâíûé ðåäàêòîðДмитрий Денисов ãëàâíûé ðåäàêòîð «Ìîñêîâñêîãî Áèçíåñ−æóðíàëà»

Юлия Калинина çàìåñòèòåëü ãëàâíîãî ðåäàêòîðàïî ðåãèîíàëüíûì ïðîåêòàìВера Колерова ðåäàêòîð ðåãèîíàëüíûõ âûïóñêîâМарина Заблудовская ñåêðåòàðü ðåäàêöèèÐåäàêòîðû: Антон Белых, Илья Данилкин,

Александр Кузнецов, Алена Тулякова

Îáîçðåâàòåëè: Сергей Голубицкий, Ольга

Костюкова, Николай Лукин

Ëèòåðàòóðíàÿ ðåäàêöèÿ: Владимир Лосев

Âåðñòêà: Татьяна Шакирова

Ôîòîñëóæáà: Елена Белоусова, Николай Салов

Ôîòî íà îáëîæêå: Елена Белоусова

Õóäîæíèêè: Анна Хотянцева

Учредитель Äìèòðèé ÌåíäðåëþêИздатель Ëåâ ØàìûãèíГенеральный директор Äìèòðèé ÇàðóáèíЖурнал издает ÎÎÎ «Áèçíåñ−æóðíàë».Çàðåãèñòðèðîâàí Ìèíèñòåðñòâîì ïå÷àòè è èíôîðìàöèè ÐÔ. Ñâèäåòåëüñòâî î ðåãèñòðàöèèÏÈ ¹ 7711656 îò 21.01.2002. Адрес: 115419, 2−é Ðîùèíñêèé ïðîåçä, äîì 8Телефон: (495) 633−1424 è 633−1107Факс: (495) 956−2385E−mail: info@b−mag.ruИнтернет−сайт журнала: www.b−mag.ruÎáùèé òèðàæ 178 000 ýêç.

Òèðàæ ñåðòèôèöèðîâàí Íàöèîíàëüíîé òèðàæíîé ñëóæáîé

Отпечатано в типографии Scanweb, Финляндия

Адрес типографии: P.O. Box 45100, Kouvola, Finland, Korjalankatu, 27Цена свободная

Дата выхода 13.03.2007−26.03.2007

Подписку на «Бизнес−журнал» ìîæíî îôîðìèòüâî âñåõ ïî÷òîâûõ îòäåëåíèÿõ ïî îáúåäèíåííîìóêàòàëîãó «Ïðåññà Ðîññèè», òîì 1; êàòàëîãó Àãåíòñòâà«Ðîñïå÷àòü» «Ãàçåòû è Æóðíàëû» (ïîäïèñíîéèíäåêñ 82414) èëè ïî êàòàëîãó ðîññèéñêîé ïðåññû«Ïî÷òà Ðîññèè» (ïîäïèñíîé èíäåêñ 12335)За содержание рекламных объявлений

редакция ответственности не несет.

Ïðè ïåðåïå÷àòêå ìàòåðèàëîâ ññûëêà íà «Áèçíåñ−æóðíàë» îáÿçàòåëüíà.© ООО «Бизнес−журнал»

Отдел рекламы

Телефон: (495) 234−3972 E−mail: advert@b−mag.ruЕлена Кострикина, Елена Кочергина,

Михаил Романчиков, Дмитрий Черняев,

Елена Жиляева, Наталья Потанькина (ðåãèîíû)

Региональные выпуски

Руководитель: Àíäðåé Íàñåäêèí(nasedkin@computerra.ru)Верстка: Íàòàëüÿ Íåõàåâà (nnekhaeva@b−mag.ru),Þëèÿ Ñòðóæåíöîâà (juliast@b−mag.ru)

Распространение

Телефон/факс: (495) 232−21−65 (ìíîãîêàíàëüíûé)Юлия Матузова, e−mail: jmatuzova@b−mag.ru

ÀÐÈÔÌÅÒÈÊÀ ВОКРУГ БИЗНЕСА

Никогда еще «федеральный МРОТ» так значительно не отличался от «МРОТамосковского фискального». «Федеральный МРОТ» — это установленный за−

конодательством размер оклада, меньше которого работодатель не вправеплатить сотрудникам. Сейчас он установлен на уровне 1 100 рублей (непутать с МРОТом, используемым для расчета штрафов, который состав−

ляет 100 рублей). «МРОТ московский фискальный» — минимальная зар−плата, которую столичные налоговики устанавливают в качестве ориен−

тира в целях борьбы с «конвертными» зарплатными схемами. Фирмы,которые платят сотрудникам меньше, привлекают повышенное внимание

фискалов, а их руководителей вызывают на «зарплатные комиссии».Управление ФНС по Москве в середине февраля задало

предпринимателям новые зарплатные ориентиры в зависимости отсферы деятельности. Больше всего повезло владельцам частных охран−

ных предприятий: здесь средний оклад по организации должен составлятьне менее 9 тысяч рублей в месяц. В строительных компаниях оклад не может

быть ниже 17 тысяч, в розничной и оптовой торговле, соответственно, не менее15 и 20,8 тысячи рублей. Работники турфирм не могут получать зарплату ниже

15,4 тысячи рублей. По логике фискалов, самые высокооплачиваемые ра−ботники трудятся в страховом секторе (зарплата — не ниже 37,4 тысячи

рублей). Эта сумма превышает «федеральный МРОТ» в 34 раза (!). Рас−четы по другим отраслям деятельности налоговики пока сделать не успе−

ли. Однако в УФНС обещают, что в ближайшее время они укажут, какаязарплата должна быть в энергетических и транспортных компаниях. �

37 400 рублей / 1 100 рублей = в 34 раза(московская «минималка» (федеральный (отличается взгляд

для сотрудников МРОТ) на МРОТ у налоговиков страховых компаний) и законодателей)

У налоговиков вырос МРОТ

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÀÐÈÔÌÅÒÈÊÀ

Жительница города Асбеста Марина Б. в течение полугодане выплачивала кредит, взятый в Свердловском Губерн−ском банке 16 мая 2006 года. В общем−то, это еще не по−вод для уголовного преследования. Однако, как рассказалив пресс−службе кредитного учреждения, при получениикредита Марина Б. скрыла от сотрудников банка, что на тотмомент у нее уже имелась просроченная задолженностьеще по нескольким займам. А такое деяние вполне можетбыть квалифицировано как мошенничество.

В ноябре 2006 года следственное управление УВД го−рода Асбеста возбудило в отношении заемщицы уголовноедело по статье 159 УК РФ «Мошенничество». А 6 февра−ля 2007 года суд вынес обвинительный приговоро назначении подсудимой наказания в виде ли−шения свободы сроком на семь лет и выплатыСвердловскому Губернскому банку суммы ущер−ба в размере 74 820 рублей. Таким образом, каждые13 рублей 69 копеек из суммы невозвращенного кредитаобернулись для горе−заемщицы одним днем заключения.На сегодняшний день это первый в России приговор, кото−рый был вынесен гражданину, не вернувшему потреби−тельский кредит. �

Кредитование и наказание35 000 рублей / 2 555 дней = 1 день в неволе за каждые 13,69 рубля

(не вернула (ей придется (невозвращенного

заемщица) провести в заключении) кредита)

Московский малый бизнес празднует свое двадцатилетие,о чем свидетельствуют многочисленные билборды, разве−шенные правительством Москвы по всему городу. А значит,

самое время подводить итоги. В частности, за по−следние два года 208 тысяч столичных компанийполучили статус малого предприятия, а общаячисленность занятых в малом бизнесе превысила

два миллиона человек. Выручка малого бизнеса впрошлом году насчитывала более 4,3 триллионарублей — на 800 миллиардов рублей больше, чемв 2005−м. Налоговые поступления от малых предприятийсоставили 30% от всех поступлений в столичный бюджет.Такие данные привел глава Департамента поддержки и

развития малого предпринимательства столицы МихаилВышегородцев.

В то же время столичные власти признают, что нафедеральном уровне создаются многочисленныебарьеры для развития малого бизнеса, которыемогут значительно снизить темпы роста. Председа−

тель Общественно−экспертного совета по малому предпри−нимательству при мэре и правительстве Москвы АлександрИоффе перечислил лишь некоторые из барьеров: внедрен−ная на алкогольном рынке система контроля ЕГАИС, повыше−ние в несколько раз стоимости подключения к энергосетям, атакже законопроект, касающийся рынка наружной рекламы,который приведет к «вымыванию» мелких игроков, посколькутем придется участвовать в торгах за рекламные площадки наобщих условиях, притом что требуемыми финансовыми сред−ствами они очевидно не располагают. �

4,3 трлн рублей – 3,5 трлн рублей = 800 млрд рублей(оборот малого бизнеса (выручка (рост оборота)

Москвы в 2006 году) малого бизнеса в 2005−м)

Во весь опор через барьеры

Внедрять новые технологииНизкая производительность обуслов−

лена несовершенством технологий, от−сутствием адекватного нуждам бизнесаинформационного обеспечения и недо−статочной квалификацией менеджмента.Но, думаю, в ближайшем будущем про−изойдет эволюция в сознании россий−ских предприятий, и мы станем свиде−телями повсеместного технологическо−го переоснащения, что, безусловно,приведет к росту производительноститруда в целом. Для корректности отме−чу также, что причиной слишком низкихпоказателей производительности, по−лученных зарубежными исследова−тельскими компаниями, может быть не−совместимость принципов оценки исистем измерений по отношению кроссийскому сектору.

Олег Баша,ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð êîìïàíèè «Îëåâàðòè»

Платить нормальноИменно низкая оплата труда тормо−

зит рост производительности. Для рос−сийского работника характерно вы−сказывание: «За такие мизерные гро−ши я горбатиться не буду», с чем мыкаждодневно и сталкиваемся. Другойпроблемой мне видится заведенныйеще при социализме порядок, при ко−тором никто не был заинтересован врезультате именно своей работы.

Повысить производительность трудаможно, поднимая уровень заработнойплаты и устанавливая очевидную длякаждого связь между качеством работыи вознаграждением.

Дарья Якухина,èñïîëíèòåëüíûé äèðåêòîð êîìïàíèè

«Þíèàñòðóì Êîíñàëòèíã»

Дать дорогу новым идеямНа производительность труда влияют

разные факторы: отлаженность бизнес−процессов, личность и стиль управленияруководителя, взаимоотношения с кол−легами, уровень материального и нема−териального стимулирования, корпора−тивная культура, степень мотивирован−ности сотрудника. Каждый фактор можетподтолкнуть человека к тому, чтобы онулучшил свои показатели.

Например, в нашей компании в тече−ние прошлого года проводился конкурс

«Инновации в работе». Принять в немучастие мог любой сотрудник, реализо−вавший идею, которая повысила эф−фективность: после ее внедрения сталиработать быстрее, сократилось числоучастников рабочего процесса, снизи−лись риски, клиенты стали еще болеелояльными. В конце года 11 финалистовбыли приглашены на завтрак с предсе−дателем правления банка, а на новогод−ней встрече три победителя получилиинновационные подарки. Конкурс пока−зал, что в рамках своих обязанностейчеловек может внедрить инновации,чувствуя себя хозяином на своем местеи выполняя работу более эффективно.

Маргарита Денисенко,äèðåêòîð ïî óïðàâëåíèþ ïåðñîíàëîì

èïîòå÷íîãî áàíêà DeltaCredit

Менять психологиюБольшие деньги в российский

бизнес продолжают приходить нарас−тающими темпами, поэтому все дело вмотивации труда. На Западе этой проб−леме уделяют внимание уже очень дав−но, отсюда и результат: возьмем хотя бывсем известную японскую или дажеамериканскую модели менеджмента.Большой ошибкой будет считать, что вРоссии не хватает ресурсов для улуч−шения ситуации. Это совершенно нетак. Просто в нашей стране производи−тельность труда и человеческий фактореще не обрели оптимальный баланс.

Александр Сучков,ñîâëàäåëåö ìåæäóíàðîäíîé ãðóïïû Wake

World Russia (ÎÎÎ «ÀÄÅÍ Ãðóïï»)

Быстрее бегатьВ 2006 году мы достигли 11% при−

роста выработки в расчете на одногосотрудника благодаря организационныммерам и проектному управлению.Кроме того, мы стараемся облегчить иупростить работу с помощью автомати−зации процессов. А чтобы понять,насколько интенсивно трудятся сотруд−ники нашей компании, достаточно по−смотреть, с какой скоростью они пере−мещаются по офису.

Марина Козырицкая, HR−äèðåêòîð êîìïàíèè ÊÐÎÊ

Обеспечить государственную поддержку

Для повышения производительно−сти труда малого и среднего иннова−ционного бизнеса необходима госу−дарственная поддержка. Создание иразвитие инновационных предпри−ятий связано со значительными тех−ническими и коммерческими рисками.

Выход мне видится в разработкекомплексной программы, основаннойна принципах частно−государствен−ного партнерства и предусматриваю−щей законодательное обеспечениедеятельности малых инновационныхкомпаний, их информационную и кон−сультационную поддержку, посевноефинансирование и другие финансо−во−кредитные инструменты, модерни−зацию и развитие инфраструктуры.

Наталья Золотых,ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð êîìïàíèè

«Òðàíñòåõíîëîãèÿ»

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÏÎÄ ÂÎÏÐÎÑÎÌ

8 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

Международные исследовательскиеорганизации упрекают российский бизнес в низкой производительности труда. Как ее повысить?

Внедрять новые технологии — 1 093Воспитать менеджеров нового типа — 662Умерить жадность собственников предприятий — 1 269Обеспечить государственное стимулирование инвестиций в средства производства — 899Всего голосов — 3 923

32,35%32,35%

22,92%22,92%

16,87%16,87%

27,86%27,86%

Что нужно сделать в России для повышения производительности труда?

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÛ

Наверное, каждый бизнесменмечтает стать в своем деле мо−нополистом. Мало кому не хоте−лось бы действовать без огляд−

ки на конкурентов, дышащих в затылок,да еще и драть с клиентуры все, чтоона в состоянии выложить.

Зато сама клиентура от этой перспек−тивы не в восторге. Не зря уже болеесотни лет — по меньшей мере со временпрезидента Теодора Рузвельта — актив−но применяются и постоянно совершен−ствуются антимонопольные законы.

Более того, сами монополии сража−ются с такими законами далеко не такактивно, как могли бы. Ведь при от−сутствии конкуренции они не толькожиреют, но и дрябнут — как зайцы влесу, где все волки отстреляны.

Посмотрим хотя бы на легендарнуюMicrosoft. Удачное сочетание соб−ственного искусства и внешних обсто−ятельств позволило ей фактически мо−нополизировать сперва рынок опера−ционных систем для персональныхкомпьютеров, затем офисных программдля них, и наконец, интернет−браузе−ров. И в каждом завоеванном сегментефирма фактически прекращала кон−цептуальное развитие своих программ,зато щедро наполняла каждый следу−ющий выпуск эффектными (и поэтомупривлекательными для непрофессио−налов), но мало кем востребованнымивозможностями. Только появление ре−альных бесплатных конкурентов —Linux, OpenOffice.org, Opera и Mozilla —заставило главу компании всерьезозаботиться хотя бы безопасностью инадежностью собственных изделий.

Конкуренция безжалостно выметаетс рынка все дорогое, ненадежное, не−уклюжее. Взгляните хотя бы, что онасоздала на месте советской торговли.Есть даже надежда (хотя пока и сла−бая), что конкуренция сумеет наладитьнаше коммунальное хозяйство.

Потребители получают сплошныевыгоды. Не только обретают лучшее, нои платят за него меньше. Даже расши−рение рынка благодаря падению цендалеко не всегда компенсирует само этопадение. Мне «изнутри» известен слу−чай, когда три фирмы, поделившие ры−нок одной из услуг, вместе собирают за−

метно меньше, чем раньше получала —будучи монополистом — одна из них.

Перед нами экономическое чудо. Мирстановится лучше — а платят за него всеменьше. Не ясно ли, что от монополиинадо избавляться любой ценой?

Увы, любую цену всегда платят изчужого кармана. Конкуренция — неисключение.

Изобилие конкурентов нужно, чтобывыбрать лучших. Но это значит: в лю−бой момент есть и худшие. Иной разнастолько худшие, что потраченные наних деньги можно считать выброшен−ными на ветер.

Более того, если конкурентов доста−точно много, среди них могут затесать−ся и мошенники, заведомо не наме−ренные добиваться соответствия своихтоваров и услуг требуемой цене. Схемымахинаций вряд ли стоит здесь приво−дить — все равно едва ли не каждыйдень появляются новые.

Выходит, конкуренцию — как и мо−нополию — приходится оплачивать па−дением качества услуг (включая това−ры). Только при монополии платят все ипонемногу, а при конкуренции — не−многие неудачники, зато полновесно.

От этой напасти не спасает казенноелицензирование. Оно в лучшем случаеустанавливает необходимый минимумкачества услуг. Но конкуренция быстроподнимает лучших участников рынканастолько выше этого минимума, что нанего просто бессмысленно ориентиро−ваться. Если же требуемый уровень за−драть слишком высоко, государство ус−тановит искусственную монополию. Неговоря уж о методах обхода любыхформальных лицензионных процедур.

Не помогает и создание саморегу−лирующихся общественных объедине−ний. Как доказал еще опыт средневе−ковых ремесленных цехов, такие объ−единения довольно скоро перестаютдопускать в свои ряды новых членов,договариваются о ценовой политике иприближаются к монопольному статусу.

По счастью, тупики борьбы за ка−чество (а заодно и за честность) по−дробно исследованы. Лучший из ужеизвестных способов — страховка.

Страховаться от оказания ненад−лежащих услуг могут сами производи−

тели. Например, добрая половинабаснословных гонораров американ−ских врачей уходит на страховку отисков неудачливых больных и их род−ственников. Да и ОСАГО можно счи−тать защитой от ненадлежащего ка−чества вождения.

Но куда эффективнее страхованиепотребителей. Нынешние страховыекомпании готовы брать на себя любыериски.

Конечно, за соответствующее возна−граждение. Причем ставки его устанав−ливаются так, чтобы не только возме−щать потенциальный убыток страхов−щика, но и обеспечивать достойнуюприбыль. Выходит, суммарные затратыпотребителей даже возрастают?

Никоим образом. Ведь страховщикирасполагают мощной возможностью —предъявить причинившему ущерб рег−рессный иск. Таким образом не толькопокрывается немалая часть страховыхвыплат, что позволяет соответственноснизить страховые тарифы. Куда важ−нее, что угроза таких исков не позво−ляет производителям забывать о ка−честве и надеяться на удачу.

Даже самая скромная страховаякомпания может привлечь адвокатовкуда серьезнее, чем большинство ееклиентов. А о детективах, привлекае−мых страховщиками, и вовсе ходят ле−генды (что и не удивительно: коммер−ческая выгода — обычно куда болеемощный двигатель, чем надежда навыслугу лет). Выходит, страховые ком−пании на свободном рынке играют рольсанитаров леса — «вычищают» и не−удачников, и мошенников.

Правда, страховой рынок принци−пиально не отличается от прочих. Нанем тоже встречаются и мошенники, инеудачники. Но страховка — как ипрочие финансовые услуги — делима.Застраховаться можно у многих ком−паний сразу — и разделить риск. Асами страховщики вполне могут ра−ботать и санитарами собственногорынка. Ведь они обычно перестрахо−вываются у коллег — тоже делят риск.И иски к коллегам предъявлять нестесняются.

Итак, за конкуренцию платим мы. Нолучше — через страховку. �

Кто заплатит за конкуренцию

Анатолий Вассерман Îò ìîíîïîëèçìà èçáàâëÿþòñÿ íå áåñïëàòíî

Около месяца назад в Челябинскеоткрылся развлекательный центрпод затейливой вывеской «Кинои Домино — 74» площадью

14 тысяч квадратных метров. Проектомуправляет учрежденная в 2005 году ком−пания «Русский кинопрокат», принад−лежащая ААллееккссееюю ДДММИИТТРРИИЕЕВВССККООММУУ.

Что значит название? «Вспомните,как в России было принято развле−каться: «кино, вино и домино». Вино мыубрали, а кино и домино — остави−ли», — смеется Дмитриевский.

Проект в Челябинске — «пилот−ный», но уже в 2007 году Дмитриевскийпланирует открыть еще два развлека−тельных центра — в Пензе и Оренбур−ге, а на 2008−й намечен запуск ещетрех — в Пятигорске, Твери и Уфе.Кроме того, в планах инвестора зна−чится выход на рынки развлечений

Москвы, Санкт−Петербурга, а затем истран ближнего зарубежья — Украиныи Казахстана.

Всё и сразу!Началось все чуть ли не случайно. В

мае 2005 года группа молодых людей,имевших непосредственное отноше−ние к кинобизнесу, решила запуститьсетевой проект по развитию развлека−тельных центров. У партнеров былитолько идея и понимание того, какиегоризонты открываются перед развле−кательным бизнесом в России. Приэтом решено было не просто создатьочередную сеть кинотеатров, а пред−ложить рынку абсолютно новую кон−цепцию, включающую полный ком−плекс развлечений.

— Мы видели, как развивается ирастет рынок кинопоказа в стране,

какой поток посетителей он может ге−нерировать, — вспоминает АлексейДмитриевский. — Сотни тысяч людейприходят посмотреть кино, но б ґоль−шую часть денег они тратят не в са−мих кинозалах, а на сопутствующиеуслуги — рестораны, бары и другиеразвлечения.

В итоге появилась идея продаватьразвлечения в комплексе. Пусть посети−тели смотрят кино, играют в бильярд икатают шары в боулинге, пока отпрыскипредаются своим, детским играм. А пос−ле этого можно плотно поужинать и даженемножко выпить в ресторане или баре.

По сути, ничего оригинального.Почти во всех торгово−развлекатель−ных центрах подобные услуги оказы−ваются уже давно. «Фишка» проекта,запущенного «Русским кинопрокатом»,в том, что, в отличие от абсолютного

ПОЛИГОН ÏÐÎÅÊÒÛ

Кино, вино и доминоАнтон Белых

Выход на региональный рынок развлечений с принципиально новымпродуктом может закончиться для предпринимателя как абсолютнымтриумфом, так и полным провалом. Ñ îäíîé ñòîðîíû, íàëèöî ñîâåðøåííî ñâîáîäíàÿíèøà. Ñ äðóãîé — ïîòðåáèòåëü ïîêà ìîðàëüíî íå ãîòîâ ïðèíÿòü òàêîå ïðåäëîæåíèå îò îïåðàòîðîâ ðûíêà.

Èíâåñòîðû ãîòîâû àêòèâíî îñâàèâàòüðûíîê ðàçâëå÷åíèé â ðåãèîíàõ. Íî ãîòîâ ëè ïîòðåáèòåëü?

большинства ТРЦ, развлекательнаязона находится под единым управле−нием. Алексей Дмитриевский убежден,что объединение всех концепций в ру−ках одной управляющей компании —единственно верное решение, позво−ляющее инвестору выйти на приемле−мые сроки окупаемости всего проекта.

— Все эти бизнесы очень разные:кинотеатр приносит одни деньги, боу−линг — другие, а детская развлека−тельная зона вообще работает на гра−ни нулевой рентабельности. Толькоединая управляющая компания можетбалансировать экономику проекта иделать ее интересной в рамках общейконцепции. Управляя всей этой махи−ной, можно заработать больше, чемвсеми концепциями по отдельности, —утверждает гендиректор «Русского ки−нопроката».

До недавнего времени в стране небыло операторов, сумевших консоли−дированно и успешно управлять всейразвлекательной зоной, включая фуд−корт. Но теперь это все более горячийрынок. О подобных планах не так дав−но заявила компания «Планета развле−чений», развивающая сеть «Созвездиеразвлечений» (восьмизальный киноте−атр, заведения фуд−корта, рестораны,клуб «Планета Боулинг» и детский клуб«Динопланета»). Первое «Созвездие»открылось в декабре 2006 года в Са−маре, всего же до 2009 года компанияпланирует открывать по четыре центрав год, площадь каждого объекта соста−вит 10–15 тысяч кв. м. Единые развле−кательные зоны готовятся развивать и«Плэжа Машин» (торговая марка —GameZona), и «Инвесткинопроект».«Основное преимущество такой моде−ли — это синергия за счет объединениявсех форматов», — уверена директорпо маркетингу «Планеты Развлечений»Елена Витвицкая. По ее словам, быст−рее всего окупаются рестораны, затембоулинг, потом игровая зона, а самые«длинные» деньги — это инвестиции вмультиплексы.

— Преимуществом заявленной биз−нес−модели выступает максимизацияприбыли: в связи с тем, что уровни до−ходности форматов в рамках развле−кательной составляющей существенноразличаются, у единого оператора по−является возможность компенсироватьсвои убытки за счет такой «диверси−фикации». То есть в предположительномалоприбыльный, но, к примеру, соци−ально значимый формат (детская ком−ната) можно будет вложить больше ин−вестиций, планируя их окупаемостьчерез объект другого формата — кафеили ресторан, — резюмирует директордепартамента коммерческой недвижи−мости и инвестиций NAI Global Влади−мир Журавлев.

В сотрудничестве с единым опера−тором заинтересованы и собственникиТРЦ. «Девелоперу проще работать содним оператором, а не с тремя−четырьмя одновременно», — говоритстарший консультант Jones LangLaSalle Елена Дроздкова. Впрочем,

ставка аренды для таких операторовбудет традиционно меньше, чем длянескольких арендаторов развлека−тельной зоны.

Другое дело, что многие операторыбоятся браться за управление непро−фильными бизнесами, предпочитаяосваивать только свою, выбранную ни−шу. «Как правило, кинотеатры берут вуправление еще и фуд−корт, как, на−пример, компания «Инвесткинопро−ект», а остальные операторы управля−ют отдельными частями развлекатель−ной зоны», — говорит вице−президентпо стратегическому развитию компа−

нии Blackwood Михаил Гец. А по мне−нию аналитика ИК «ФИНАМ» Вла−дислава Кочеткова, недостатком еди−ной управляющей компании могут статьсложности с подбором специализиро−ванного персонала и увеличение из−держек на старте, что могут позволитьсебе немногие инвесторы.

Наиболее скептически относится кподобной бизнес−модели первый ви−це−президент «Стар Гэлакси» Генна−дий Фурман: «Объединенная концепцияна Западе не оправдала себя и в ко−нечном итоге оказалась неэффектив−ной». По его словам, основные сложно−сти связаны с управлением и менедж−ментом, поскольку уже в самой моделискрыт главный ее порок: слишкомбольшое количество сегментов, кото−рые необходимо охватить с высокойэффективностью. «Кроме того, конку−ренции форматов в этом случае избе−жать практически невозможно. Такженевозможно избежать и потери качест−ва обслуживания в каждом отдельном

сегменте. Все эти сложности отдельныхформатов при объединении приводят кнеэффективности бизнеса в целом», —заключает Геннадий Фурман.

Деньги на бочкуТем временем первый проект Алек−

сея Дмитриевского в Челябинске ужеработает. На очереди — открытие РЦплощадью 7 тысяч кв. м в Пензе и 10тысяч кв. м — в Оренбурге. Объем ин−вестиций в челябинский проект соста−вил 14,5 миллиона долларов, в Пензеинвестор вложит в дело 8,7 миллиона, ав Оренбурге — чуть больше 10 милли−

ÏÐÎÅÊÒÛ ПОЛИГОН

13МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

Â ñòðàíå ïîÿâèëèñü èíâåñòîðû, готовыеобъединить все развлекательныеконцепции под одной крышей

онов долларов. Дмитриевский говорит,что объем инвестиций в открытие раз−влекательной зоны можно рассчиты−вать исходя из такой оценки: тысячадолларов на квадратный метр площа−ди, включая аренду, рекламу и затратына поддержание и развитие брэнда.

Окупить проект инвестор планируетза 2,5–3 года, однако эксперты заявлен−ные сроки считают слишком оптимис−тичными. «Развлекательная зона подединым управлением может окупитьсяпредположительно за три−четыре годатолько при наиболее благоприятномстечении обстоятельств или за шесть иболее лет в случае слабой посещаемо−сти и низкого спроса на объекты», —полагает Владимир Журавлев. По мне−нию заместителя руководителя отделаисследований Praedium АлександрыКадченко, на сокращение сроков оку−паемости может повлиять прибыль отвысокодоходных услуг (ресторанов, ка−фе), а также экономия на аренде, кото−рая с учетом занимаемой арендаторомбольшой площади может быть оченьзначительной. Еще один эксперт, по−просивший об анонимности, утвержда−ет, что достичь столь быстрой окупае−мости почти нереально, а 2,5–3 года, окоторых говорит руководство «Русскогокинопроката», — это просто приманкадля инвесторов.

Для открытия развлекательныхцентров «Русский кинопрокат» ис−пользует только заемные средства. Вчастности, первый проект профи−нансировал Альфа−банк, предоста−вивший компании кредит на стан−дартных условиях. Партнерами про−екта в Челябинске выступили единст−венный владелец объединенного кон−церна «Тракторные заводы» МихаилБолотин и председатель совета ди−ректоров компании «Ипроком» Вла−димир Мельников. Связаться с Боло−тиным и Мельниковым «Бизнес−жур−налу» не удалось, а в пресс−службе

Альфа−банка комментировать усло−вия сотрудничества, а также пер−спективы участия банка в другихпроектах компании, отказались, со−славшись на то, что «не имеют праваразглашать эту информацию». Впро−чем, Дмитриевский утверждает, чтоденьги на следующие проекты выде−

лили уже другие банки, называть ко−торые он не стал.

— В 2007 году мы планируем окон−чательно определиться со стратегиче−ским инвестором, который будет фи−нансировать все наши проекты, полу−чая определенную долю от бизнеса,соразмерную вложенным средствам, —говорит Алексей Дмитриевский, однако

уточняет, что продавать управляющуюкомпанию не собирается.

Под каждый конкретный проект«Русский кинопрокат» создает стопро−центную «дочку», а затем доли в ней пе−редаются стратегическим инвесторам —пропорционально вложениям. Наблю−датели считают эту схему оптимальной,

поскольку она позволяет сохранить мак−симальный контроль над всей сетью.

Регионы просят развлеченийПо словам Алексея Дмитриевского,

интерес со стороны инвесторов к про−екту огромен, однако далеко не всепредложения его устраивают. «Некото−рые хотят вложить поменьше, а полу−чить побольше — таких мы отсеиваем».

Ажиотаж инвесторов объясним. Ры−нок развлечений в регионах находитсяна начальной стадии развития, но вближайшие годы ожидается его бурныйрост. По оценке Владислава Кочетковаиз ИК «ФИНАМ», в 2006 году объемрынка развлечений достиг 20 милли−ардов долларов, 50% которых приходи−лось на Москву. К 2010 году Кочетковожидает роста рынка до 30–32 милли−ардов и сокращения доли Москвы до40%. «Рынок развлечений будет растиболее высокими темпами именно в ре−гионах», — заключает эксперт. И пер−спективы для выхода на рынок новых

Èñòî÷íèê: «Ðóññêèé êèíîïðîêàò», ðàñ÷åòû «Áèçíåñ−æóðíàëà»

«Развлекательные» проекты 2007–2008Город Площадь, тысяч кв. м Объем инвестиций, млн $

Челябинск 14 14,5

Пенза 7 8,7

Оренбург 10 10,5

Пятигорск 24 23

Тверь 14,5 15

Уфа 14 14,5−15

Нижний Новгород îêîëî 20 19

�Форматы отдыха, представленные вразвлекательных зонах торговых центров,

очень разные по уровню доходности.Наилучшей окупаемости можно добиться

только объединив их в единую концепцию

Окупить развлекательную зону за 2,5−3года невозможно. Äåêëàðàöèÿ òàêèõñðîêîâ — ïðèìàíêà äëÿ èíâåñòîðîâ

компаний очень хорошие. Как поясняетВладислав Кочетков, рынок развлече−ний четко сегментирован: есть компа−нии, занимающие существенные доли всвоих сегментах, но нет игрока, которыйзанимал бы больше 1% рынка в целом.

Первопроходцы уже потирают рукив ожидании дивидендов, которые импринесет бурное развитие региональ−ных развлечений. «Высокая динамикароста рынка связана, с одной стороны,с бурным развитием крупных торговыхцентров, а с другой — с потребностяминаселения в цивилизованном совре−менном досуге», — поясняет ГеннадийФурманов («Стар Гэлакси»).

Кстати, экспансию на рынок АлексейДмитриевский начал с регионов вполнеосознанно. «В Москве ничего мне ме−дом не намазано, а денег в регионах неменьше. За два года работы мы уже от−крыли первый проект, а в Москве заэтот срок и бумажки бы все еще не со−брали», — решительно заявляет вла−делец «Русского кинопроката». Планыразвития бизнеса в Москве и Санкт−Петербурге вполне реальны, однакоДмитриевский знает, что «это должныбыть по−настоящему знаковые проек−ты, визитные карточки сети». До 2010года он планирует открыть по одному−два развлекательных центра в обеихстолицах, но сделает это лишь послетого, как принадлежащий ему брэндстанет достаточно узнаваемым. Это по−зволит, во−первых, выжить в жесткойконкурентной борьбе, а во−вторых, засчет известности марки получить болеепривлекательные ставки аренды от де−велоперов. Насыщения столичногорынка Дмитриевский не боится. Крометого, предприниматель признает, что в

регионах на этом рынке до сих пор нечувствуется никакой конкуренции, апредставленные проекты местных опе−раторов — явления, балансирующие«на грани добра и зла».

— Я могу назвать вам десятки до−вольно крупных городов, где нет ниодного кинотеатра, а лучшим семей−ным развлечением в выходные стано−вится поездка в соседний мегаполис сцелью посидеть в «Макдоналдсе». Иэто ужасно! Мы же собираемся пред−ложить жителям небольших городовкачественно новый продукт, которыйбудет востребован. К тому же не эко−номим на оборудовании, как это де−лают конкуренты, стараясь закупатьтолько новые и современные установ−ки (почти все оборудование для раз−влекательных зон сегодня приобрета−ется за рубежом. — Прим. ред.) Такимобразом мы хотим создать новые длярынка стандарты: когда одна−двекомпании оказывают высококачест−венную услугу, остальным приходитсялибо подтягиваться до их уровня, ли−бо уходить с рынка, — с воодушевле−нием делится планами Алексей Дмит−риевский.

Эксперты пока не спешат делатьпрогнозы о будущем проекта. «Оце−нивать перспективы можно будеттолько после открытия как минимумдвух−трех объектов, так как отнюдь невсе анонсированные проекты вопло−щаются в жизнь», — говорит МихаилГец. «Проект по созданию в регионахсети развлекательных комплексов«Кино и Домино» сопряжен с высоки−ми рисками, поскольку компанияпредлагает совершенно новый длярынка развлечений продукт, а бытьпервопроходцем — всегда сложно ирискованно», — полагает ВладимирЖуравлев. В частности, у экспертоввызывает сомнения целесообраз−ность создания некоторых заявленных

элементов концепции РЦ. Так,Владимир Журавлев считает, что со−здание в составе мультиплекса зала,специально предназначенного длявлюбленных парочек, где вместо кре−сел установлены двухместные диван−чики, может оказаться не востребо−ванным: «Узкая сегментация способнасущественно снизить общий уровеньспроса и отсечь огромную его часть,не соответствующую характеристикамцелевой аудитории». Однако, добав−ляет Владимир Журавлев, в целомидея масштабного развития развле−кательных центров в регионах сегод−ня актуальна, и, по крайней мере, напервых порах инвесторов ожидаетхороший спрос.

Сам же Алексей Дмитриевскийубежден, что в течение ближайшихпяти−семи лет его компания будет су−ществовать в условиях ажиотажногоспроса на развлечения.

Наш «Диснейленд»Как будет развиваться рынок раз−

влекательных центров в дальнейшем?Дмитриевский считает, что становлениерынка не будет слишком сильно отли−чаться от западного сценария: «На пер−вом этапе развлечения развиваются «нахвосте» торговли, затем, по мере взрос−ления рынка, начинают возникать от−дельно стоящие развлекательные цент−ры, а на высшем этапе развития появ−ляются городские развлекательныепарки, устроенные по аналогии с «Дис−нейлендом». То же самое будет и у нас».

Пока же рынок развлечений в Рос−сии находится на границе между пер−вым и вторым этапами, причем опера−торы развлекательных зон все чащеготовы отказаться от соседства с тор−говлей. «Это им без нас будет сложно,а вот мы без такого соседства обой−демся легко», — уверен Алексей Дми−триевский.

— Согласно проведенным исследо−ваниям, 95% посетителей развлека−тельной зоны совершают «импульсные»покупки в торговом центре, и только 10%посетителей галереи принимают реше−ние о посещении развлекательной зо−ны. При этом ТЦ с развлекательнымкомплексом получает ряд дополнитель−ных преимуществ: посетители проводятв ТЦ больше времени, увеличивается ихчисло в целом, к тому же расширяетсяцелевая аудитория объекта, — говоритЕлена Дроздкова (JLL).

Что ж, вполне возможно, что черезнесколько лет в России появятся ана−логи «Диснейленда», где будут пред−ставлены развлечения на любой вкус ицвет. Однако вопрос, кто будет управ−лять этими проектами и консолидиро−вать доходы от них, решается сегодня,во все более жесткой конкурентнойборьбе операторов и концепций. �

�До недавних пор во многих городахвообще не было никаких развлечений, алучшим отдыхом на выходных считаласьпоездка в соседний мегаполис с цельюпосидеть в «Макдоналдсе».

Как приходят в этот бизнес? Дакак в любой другой — очень по−разному. Глава питерской ком−пании «Кристалл» Александр

Козлов четыре года назад даже непредполагал, что когда−нибудь займет−ся производством витражей. Но так ужполучилось. Сначала приказала долгожить госструктура, в которой работалАлександр. Затем друг пригласил его всвой бизнес по выпуску техническогостекла. И только затем Козлов решилсоединить все имеющиеся личные ак−тивы — полученный опыт, навыки орга−низатора, два высших образования(экономическое и юридическое), — иотправиться в свободное плавание.Несколько лет работы в «стеклянном»бизнесе показали: спрос на витражипостоянно растет, так что с выборомниши особых вопросов не возникало.

— В любом деле необходимы орга−низаторские способности, управленче−ский опыт и здоровые амбиции. Этообязательные составляющие всякогобизнеса, — говорит Александр. — Ба−зовые знания в стекольном производ−стве я приобрел, а все остальное — де−ло профессионалов: художников постеклу, дизайнеров, которых мы, кстати,искали по всему городу. Мои основныефункции сейчас — организация, управ−ление и контроль. С другой стороны, яумею «работать руками», я в курсе каж−дого заказа, слежу за всеми стадиямиизготовления витража — от эскиза домонтажа. Ведь прежде чем начинать ка−кое−то дело, нужно изучить его изнутри.

После того как компания была заре−гистрирована, Козлов отправился вМоскву — изучать технологию произ−водства витражей в специализирован−ной фирме, где можно было не толькопройти обучение, но еще и оптом заку−пить материал. Начал с самого просто−го — с пленочной техники. Вернувшись,снял помещение — одну комнату, самсделал стол с подсветкой, закупилоборудование и необходимый длястарта минимум материалов. Изготовивпервые образцы, составил небольшойкаталог и обошел с ним все мебельныецентры и производства, предлагая со−трудничество. Трудно? Долго? Утоми−тельно? А вы как хотели! Зато вскореКозлов получил свою базу заказчиковсреди мебельщиков и дизайнеров.

Откуда взялись деньги? Пока бизнеспреодолевал самую трудную стадиюзапуска, жена Андрея Татьяна совме−щала работу директора по персоналуна другом предприятии с помощью су−пругу. В том числе и финансовой. «Па−раллельно я занималась рекламой,маркетингом, подбором кадров в «Кри−сталле», — вспоминает Татьяна. — Мывместе решали стратегические задачии вообще всегда во всем опиралисьдруг на друга: семейная поддержка в

ПОЛИГОН Ñ ×ÅÃÎ ÍÀ×ÀÒÜ

Саида Данилова

Витражи снова в моде, особенно вмегаполисах. Только в Петербурге сегодняработает более двадцати компаний,производящих витражи в самой разнойтехнике. È, ñóäÿ ïî âñåìó, íà ýòîì ðûíêå åùå äîñòàòî÷íî ìåñòàäëÿ íîâûõ èãðîêîâ. Âñå ïðàâèëüíî, ëþäè õîòÿò æèòü êðàñèâî. Àêàêàÿ æå êðàñîòà áåç öâåòà!

Цвет в окошкеÒûñÿ÷à åâðî çà êâàäðàòíûé ìåòð.Íåäâèæèìîñòü? Íåò, ñòåêëî

бизнесе имеет очень большое значе−ние!» Как только стало ясно, что вит−ражное производство наконец−то«пошло», Татьяна окончательно обос−новалась в «Кристалле» в качестведиректора по развитию.

Естественно, никакой «прибыли» ввульгарной трактовке («вчера началбизнес, а сегодня уже катаешься впредставительском автомобиле за стотысяч долларов) в первый год работыКозловы не видели — все заработан−ные деньги вкладывали в развитиебизнеса. «Мы быстро поняли, что де−лать ставку лишь на одну технологиюизготовления витражей — не интерес−но, — говорит Татьяна. — Поэтому, на−ладив производство пленочных витра−жей, параллельно осваивали другиетехники — «фьюзинг», «тиффани» и«классику». Такова уж была нашастратегическая цель — освоить изго−товление витражей всех видов».

Ручное искусствоРешив использовать в работе сразу

несколько технологий, владельцы«Кристалла» понимали, что это новыерасходы. И немалые. Требовались пе−чи и станки для обработки стекла, рас−кроечные столы и вытяжки, множествокомплектующих и «расходников». Кро−ме того, постоянно приходилось нани−мать новых специалистов.

Сейчас в компании работает 11 че−ловек, но лишь у двоих специальноеобразование. «Как правило, для изго−товления «пленки» рабочему не нужныспецифические знания и опыт. Однакомы предъявляем к таким сотрудникам

определенные требования: для работыс «пленкой» нужны твердая рука,скрупулезность, даже педантичность, ихудожественный вкус, — раскрываетТатьяна кадровую политику. — Человекдолжен знать все тонкости этой техно−логии, ведь наши клиенты — оченьтребовательные люди, и мы гаранти−руем им высокое качество».

Многие считают «пленку» ширпот−ребом, однако в «Кристалле» с этимутверждением категорически не со−гласны. «Свои преимущества есть укаждой технологии. Когда приходитклиент, мы вместе с ним пытаемся по−нять, какой витраж нужен в каждомконкретном случае. Иногда оптималь−ной — и по цене, и по расположению вквартире — оказывается именно«пленка». — И не нужно считать это

суррогатом», — говорит Александр, аТатьяна приводит другие доводы:«Женщины ведь не всегда носят брил−лианты. Иногда они предпочитают би−жутерию. Но никому же не придет в го−лову выяснять, что так прелестно сияету красавицы в ушке: бриллианты или

хрусталики! Тем временем имяSwarovski известно во всем мире. Укаждого продукта — свой покупатель».

В итоге в компании освоили все изве−стные виды витражной техники, а сейчасработают над новой — росписью постеклу и кафелю. А заодно решились насмену имиджа компании и ребрэндинг.Согласитесь, брэнд «Кристалл» слиш−ком уж «заезжен». В итоге появиласьновая торговая марка — Blisskey. «Тако−го слова в английском не существует,оно составлено из двух: bliss — блажен−ство, счастье и key — ключ. Искусство,витражи в том числе, — это ключ к сча−стью, так мы позиционируем наш биз−нес», — улыбается Татьяна.

Следующим шагом стало открытиесалона в центре города. Ведь преждеклиентов приходилось приглашать

прямо на производство, расположенноена территории закрытого НИИ, — про−пуска, потери времени, неудобства…Разумеется, салон требует большихрасходов. Однако художник−дизайнеркомпании Евгения Озерова, принимаю−щая покупателей и обсуждающая с ни−

Ñ ×ÅÃÎ ÍÀ×ÀÒÜ ПОЛИГОН

� Ôîðìà ñîáñòâåííîñòè — ÎÎÎ.� Ñåðòèôèêàòû è ëèöåíçèè — íå íóæíû.� Èíâåñòèöèè — îò 500 òûñÿ÷ äî 1,5 ìèëëèîíà ðóáëåé (â çàâèñèìîñòè îòìàñøòàáîâ ïðîèçâîäñòâà è ðàçíîâèäíîñòè èñïîëüçóåìûõ òåõíîëîãèé).� Òåêóùèå ðàñõîäû — çàðïëàòà ïåðñîíàëó, ðàñõîäíûå ìàòåðèàëû,àðåíäíàÿ ïëàòà çà ïðîèçâîäñòâåííûå ïëîùàäè è ìàãàçèí-ñàëîí. � Ðåíòàáåëüíîñòü — 10–15%.� Íàëîãîîáëîæåíèå — ëüãîòû îòñóòñòâóþò; óïðîùåííàÿ ñèñòåìà íàëîãî-îáëîæåíèÿ.� Êëèåíòû — ïðîèçâîäèòåëè ìåáåëè, äèçàéíåðñêèå ñòóäèè è àðõèòåêòóð-íûå áþðî, ñîñòîÿòåëüíûå ÷àñòíûå êëèåíòû.� Òðåáîâàíèÿ ê ïîìåùåíèþ — ìàãàçèí-ñàëîí â öåíòðå ãîðîäà (îò 50 êâ. ì);íåäîðîãèå ïðîèçâîäñòâåííûå ïîìåùåíèÿ (îò 100 êâ. ì) — çàâîäñêèå ïëîùà-äè, áëèæàéøèé ïðèãîðîä. � Ïåðñîíàë — ðàáî÷èå áåç ñïåöîáðàçîâàíèÿ äëÿ «ïëåíî÷íîãî» ïðîèç-âîäñòâà; ñïåöèàëèñòû-õóäîæíèêè äëÿ ñîçäàíèÿ âèòðàæåé â ðàçëè÷íûõòåõíèêàõ.� Ñîïóòñòâóþùèé áèçíåñ — èçãîòîâëåíèå äåêîðàòèâíî-ïðèêëàäíûõ èç-äåëèé: ÷àñîâ, óêðàøåíèé, êîðïîðàòèâíîé ñèìâîëèêè è äð.� Ñðåäñòâà ïðîäâèæåíèÿ — ðåêëàìíûå áóêëåòû è îáðàçöû òîâàðà â òîð-ãîâûõ òî÷êàõ ìåáåëüíûõ ïðîèçâîäñòâ, â ñïåöèàëèçèðîâàííûõ ãèïåðìàðêå-òàõ; ðåêëàìà â ïëàòíûõ («Èíòåðüåð-ñàëîí») è áåñïëàòíûõ îòðàñëåâûõ èç-äàíèÿõ; ðàñïðîñòðàíåíèå êàòàëîãà, â òîì ÷èñëå è ÷åðåç Òîðãîâî-ïðîìûø-ëåííóþ ïàëàòó Ïåòåðáóðãà.

Витражное производство в деталях

Прообразы витражей ïîÿâèëèñü âÄðåâíåì Åãèïòå âî âòîðîì òûñÿ÷å-ëåòèè äî í. ý. è â Äðåâíåì Ðèìå —â I âåêå í. ý. Ñþæåòíûå âèòðàæèâïåðâûå ñòàëè èñïîëüçîâàòüñÿ âðîìàíñêèõ õðàìàõ Ôðàíöèè è Ãåð-ìàíèè â X-XII âåêàõ. Òîãäà æå âîç-íèêëà è êëàññè÷åñêàÿ òåõíîëîãèÿñâèíöîâîãî ïàÿíîãî âèòðàæà, êîòî-ðàÿ äî ñèõ ïîð îñòàåòñÿ î÷åíü ïî-ïóëÿðíîé. Ñâîåãî ðàñöâåòà âèòðàæ-íîå èñêóññòâî äîñòèãëî â ýïîõó ãî-òèêè. Îäíàêî ðîñïèñü ïîñòåïåííîâûòåñíÿåò âèòðàæ, è â ýïîõè áàðîê-êî è êëàññèöèçìà âèòðàæ ïî÷òè ñî-âñåì èñ÷åçàåò èç èíòåðüåðà, âû-ðîæäàÿñü â íàñòåííûå êàðòèíêè íàñòåêëå. Íîâîå äûõàíèå âèòðàæ ïî-ëó÷èë âî âòîðîé ïîëîâèíå XIX âåêàáëàãîäàðÿ àìåðèêàíöó Ëóè Êîì-ôîðòó Òèôôàíè. Îí èçîáðåë íîâóþòåõíîëîãèþ, çàìåíèâ ñâèíöîâûåïåðåìû÷êè ìåäíûìè. Õóäîæíèêè XX âåêà ïî-íîâîìó ïî-äîøëè ê òåìå, èíòåãðèðîâàâ âèòðàæèâ åäèíóþ ñèñòåìó äåêîðà èíòåðüåðà.

Нем

ног

стор

Äåìîêðàòû âèòðàæíîãî áèçíåñà íå áðåçãóþò«ïëåíêîé», тогда как консерваторы горойстоят за классику и традиции

ми заказы, уверена: инвестиции оку−пятся, в том числе и за счет расшире−ния спектра услуг: «У нас представле−ны самые разные работы — стеклянныеукрашения, оригинальные часы, панно,картины, блюда. А ведь еще можно де−лать рамки для фото, корпоративныелоготипы, медали, грамоты, вазы, порт−реты… Идей множество!»

Цены и ценностиОснователь «Кристалла» не скры−

вает, что сегодня прибыль предпри−ятию приносят не единичные частныезаказы на оригинальные витражи, апоставленное на поток производство«пленок». Около 70% заказов — «ме−бельные», и только 30% — от частныхклиентов. Однако вскоре ситуация мо−жет измениться. Собственный рознич−ный салон, ребрэндинг, новый ката−лог — все ради частного клиента.

В чем преимущества этой аудито−рии? Заказчики «Кристалла» — апри−ори люди состоятельные, ведь цены навитражи достаточно высоки. Цена за−каза определяется множеством пара−метров — сложностью эскиза, разме−ром элементов, количеством цветов иоттенков и качеством стекла (считается,что лучшее — английское, француз−ское и испанское). Но главное — тех−ника исполнения. «Пленка» обойдетсяклиенту от 350 до 800 евро за квадрат−ный метр, фьюзинг — от 800, «тиффа−ни» потянет на 1 200 евро за «квадрат»,а классический наборный витраж — от1 000 евро. Ну и, наконец, в цену вхо−

дит подготовка дополнительных кон−струкций для установки витража.

— Стоимость витража складываетсяиз затрат на «расходники» (30%), зар−плату (40%) и косвенных — на арендупомещения, рекламу, транспорт, мон−таж и т. п. (10–15%), — поясняет Татья−на. — Максимальная прибыль можетсоставить 15%. А ведь нужно учитыватьеще и процент брака и время изготов−ления (от недели до нескольких меся−цев) — творческий процесс невозмож−но нормировать! В общем, бывало итак, что мы работали «в ноль».

Среди потенциальных заказчиковвитражей бытуют диаметрально проти−воположные мнения об адекватностицен на эти элементы декорации. «Ясчитаю, что использовать в домашнеминтерьере большие витражи — непо−зволительная роскошь, — уверен ген−директор дизайн−студии «Арт−Лайн»Игорь Кравцов. — Это очень дорого, идля покупателя это скорее элементпрестижа, чем истинная тяга к пре−красному. Мои клиенты — среднийкласс, они привыкли считать деньги,поэтому я не вижу ничего зазорного в

том, чтобы воспользоваться качествен−ной «пленкой» или включать в интерь−ер небольшие фрагменты настоящихвитражей. Гораздо важнее правильновписать их в обстановку, чтобы они«работали», а не существовали самипо себе. На мой взгляд, основнаяфункция дизайнера — в том, чтобы со−гласовывать вкус заказчика с чувствоммеры и размерами кошелька, а непросто получать бонусы от производи−теля за использование его продукции».

Тем временем хозяйка интерьерногосалона «Русский мастер» Наталья Де−

мидова, напротив, считает витражи на−стоящими произведениями искусства:«Мы на протяжении 13 лет сотруднича−ем с двумя изготовителями витражей —творческой мастерской Алексея Яков−лева и фирмой «Братья Манелис», —потому что ручаемся за их изделия: этохудожники высочайшего класса.Витражи стоят не дешево, спросневелик, но постоянен. А такназываемые «пленки» —это пародия на искус−ство, подделка, ими−тация».

ПОЛИГОН Ñ ×ÅÃÎ ÍÀ×ÀÒÜ

«Êëàññè÷åñêàÿ òåõíèêà». Ñòàðåéøàÿ òåõíèêà ïàå÷íîãî(íàáîðíîãî) âèòðàæà. Èñïîëüçîâàëàñü â ãîòè÷åñêèõ ñîáî-ðàõ. Öâåòíûå ñòåêëà âûðåçàþòñÿ â ñîîòâåòñòâèè ñ ýñêè-çîì, çàòåì èõ âñòàâëÿþò â íàïðàâëÿþùèé ïðîôèëü èçìÿãêîãî ìåòàëëà (ñâèíöà, ìåäè, ëàòóíè), âàëüöóþò è ñïà-èâàþò. Òàêîé âèòðàæ ïåðåæèâåò íå îäíî ñòîëåòèå, ñîõðà-íèâ ïåðâîíà÷àëüíóþ ÿðêîñòü è íàñûùåííîñòü êðàñîê.

«Òèôôàíè». Ýòó òåõíèêó ïðèäóìàë â êîíöå XIX âåêàïîòîìñòâåííûé þâåëèð Ëóè Êîìôîðò Òèôôàíè. Âìåñòîòÿæåëûõ ñâèíöîâûõ «ïðîòÿæåê» îí èñïîëüçîâàë ìåäíûåïîëîñêè (ñåé÷àñ ïðèìåíÿåòñÿ ìåäíàÿ ôîëüãà), êîòîðûìèîáîðà÷èâàëñÿ êàæäûé êóñî÷åê ñòåêëà. Çàòåì êóñî÷êèñïàèâàþòñÿ ìåæäó ñîáîé ñ ïîìîùüþ îëîâà è ïîêðûâà-þòñÿ ïëàòèíîé. Ýòî íàèáîëåå ðàñïðîñòðàíåííàÿ, íî èñàìàÿ äîðîãîñòîÿùàÿ òåõíèêà.

Ôüþçèíã. Íà áåñöâåòíîì ëèñòå ñòåêëà â ñîîòâåò-ñòâèè ñ ýñêèçîì ñîáèðàåòñÿ êàðòèíà èç êóñî÷êîâ öâåò-íîãî ñòåêëà, ñòåêëÿííûõ øàðèêîâ, øèõò. Âñå ýòè ôðàã-ìåíòû äîëæíû èìåòü îäèí è òîò æå êîýôôèöèåíò òåì-ïåðàòóðíîãî ðàñøèðåíèÿ: ñîáðàííûé âèòðàæ çàïåêàåòñÿâ ïå÷è ïðè òåìïåðàòóðå 850 ãðàäóñîâ. Ïîëó÷åííûé âèò-ðàæ ìîæåò èìåòü ëþáóþ ôîðìó è òîëùèíó, áëàãîäàðÿ÷åìó ìîæíî ïðîèçâîäèòü êàðòèíû èç ñòåêëà, ñóâåíèðíûåèçäåëèÿ, óêðàøåíèÿ è ò. ä.

Ïëåíî÷íûé âèòðàæ.Òåõíèêà, ïîÿâèâøàÿñÿ âÑØÀ â ñåìèäåñÿòûåãîäû. Íà îáûêíîâåí-íîå ëèñòîâîå ñòåêëîíàêëåèâàþò ãîòîâûå ëàâñàíîâûå ïëåíêè. Ñòîèò òàêîåóäîâîëüñòâèå íåäîðîãî, îäíàêî â ãëàçàõ öåíèòåëåé òà-êèå âèòðàæè íå èìåþò íèêàêîé öåííîñòè.

Ïåñêîñòðóéíàÿ ãðàâèðîâêà. Ðèñóíîê ñïîìîùüþ àáðàçèâîâ â íåñêîëüêî ñëîåâ íàíî-ñèòñÿ íà ñòåêëî. Â èòîãå âîçíèêàåò îáúåìíîåèçîáðàæåíèå. Òèïè÷íîå ðåøåíèå äëÿ îôèñîâè îáùåñòâåííûõ ó÷ðåæäåíèé. Íî ïîëíîöåííûìâèòðàæîì òàêîå ïðîèçâåäåíèå íàçâàòü íåëüçÿ.

Ëàêîâûé âèòðàæ, èëè ðîñïèñü êðàñêàìè.Ïîÿâèëàñü â XIV âåêå. Ïðåæäå èñïîëüçîâàëèñüíàòóðàëüíûå êðàñêè íà ìèíåðàëüíîé îñíîâå,ñåé÷àñ — àêðèëîâûå èëè ìíîãîêîìïîíåíòíûåíà ýïîêñèäíîé îñíîâå. Äîëãîâå÷íûì áóäåòòîëüêî âèòðàæ, âûïîëíåííûé âûñîêîòåìïåðà-òóðíûìè êðàñêàìè èëè ýìàëÿìè, êîòîðûìèðàñïèñûâàþò ôàðôîð. Ïîñëå îáæèãà â ïå÷èïðè òåìïåðàòóðàõ îò 600C0 äî 700C0 ýòèêðàñêè íàìåðòâî âæèãàþòñÿ â ñòåêëî.

Словарный запас

Èñïîëüçóÿ ïëåíî÷íûå òåõíîëîãèè, íå òðóäíîîáåñïå÷èòü гарантированный потокзаказов от производителей мебели

Братья по искусствуБратья Манелис, работы которых

представлены в «Русском мастере», —Владимир и Юрий — создают витражитретий десяток лет. Когда−то работалис ними на госпредприятии, в началедевяностых — в кооперативе «Сосно−во», потом открыли свое дело. Юрий —художник по стеклу — занимаетсятворческими вопросами. Владимир,генеральный директор, отвечает затехническую и организационную часть.

Они создают витражи только вклассических техниках, не признавая«пленку». «Мы работаем по старинке,алмазными пилами, все делаем вруч−ную — нарезаем, затираем, подтачи−ваем. У нас есть свои секреты и при−емы, наработанные с опытом. В нашихвитражах, как и десять веков назад,доминирующие материалы — свинец истекло. Мы, прежде всего, художники,так что «гнать пленку» ради заработкане будем», — поясняют братья.

По словам Алексея Яковлева, до 80%заказов поступает в фирму при посред−ничестве архитектурных и дизайнер−ских студий, около 15% — от бывшихклиентов или по их рекомендации, ивсего процентов пять — благодаря рек−ламе в «Желтых страницах», Интернетеи специализированных изданиях.

— Чтобы образовался постоянныйкруг клиентов, нужно доказать, что ты —профессионал и создаешь эксклюзив−ные вещи, а не ширпотреб. А довериезавоевывается не одно десятилетие, —уверены братья. Но даже безупречнаярепутация не гарантирует постоянногопотока заказов. «Это рентабельный, нонестабильный бизнес. Сегодня заказесть, а завтра и еще энное количество

времени его может не быть. Когда−томы собирались расширяться, но

передумали: не вышли еще натот уровень, чтобы заказы ре−гулярно поступали со всейРоссии и из−за рубежа. Сей−

час сократили штат сотрудников до пяти,превратив бизнес в исключительно се−мейный. Наемных рабочих приглашаемтолько если есть большой заказ — на−пример, витражный ансамбль в заго−родном доме, — рассказывает АлексейЯковлев. — Иначе получается, что рабо−таем себе в убыток. Теперь я совмещаюсразу несколько функций: рисую эски−зы, руковожу процессом создания вит−ражей, сам принимаю в нем участие,общаюсь с заказчиками».

Стоимость квадратного метра вит−ража у «Братьев Манелис» без нацен−ки посредников (продавцов, дизайне−ров) составляет около тысячи евро.Впрочем, на изготовление этого самогоквадратного метра уходит до десятидней. «Вот и считайте, дорого это илинет, — говорит Алексей. — В Финлян−дии, например, квадратный метр стоит

четыре тысячи евро, и там жесткая кон−куренция. В России заказов гораздобольше, и бизнес наш будет существо−вать, пока есть состоятельные люди».

Советы новичкам— Начать витражный бизнес с нуля

довольно сложно, — утверждает Алек−сей Яковлев. — Чтобы вас узнали, долж−но пройти время. Но если не будет зака−зов, то не будет и денег, а нужно платитьза аренду, закупать материалы. Поэтомуодин из самых дешевых вариантов —начинать с изготовления образцов где−

нибудь у себя на даче. На их основеможно сделать каталог и пройтись поархитектурным студиям, предложив импроцент от сделки (обычно это 5–10%).Если дизайнеры согласятся с вами ра−ботать — это уже половина успеха.

К тому же придется научиться массетонкостей. Например, выгодно закупатьрасходные материалы. Помимо рук, го−ловы и таланта, современному витра−жисту нужно обладать еще изряднымзапасом терпения и любить свою про−фессию. Но разве не то же самое мож−но сказать о любом другом бизнесе? �

Ñ ×ÅÃÎ ÍÀ×ÀÒÜ ПОЛИГОН

ПОЛИГОН ÔÐÀÍ×ÀÉÇÈÍÃ

С вещами на выход

Îñîáåííîñòè âûáîðàôðàíøèçû íà ðûíêå îäåæäû

Одежда — товар «второй необходимости», в системе ценностейлюбого человека располагающийся сразу же после продуктовпитания. Íåóäèâèòåëüíî, ÷òî äëÿ òûñÿ÷ ïðåäïðèíèìàòåëåé â Ðîññèè òîðãîâëÿ îäåæäîé áûëà èîñòàåòñÿ âåñüìà ïðèâëåêàòåëüíûì áèçíåñîì: â 2006 ãîäó ðîññèéñêèé ðûíîê îäåæäû îöåíèâàëñÿ â 35ìèëëèàðäîâ äîëëàðîâ. Âîò òîëüêî ìàãàçèíû ñ íåâèííîé âûâåñêîé «Îäåæäà» — ÿâíî îòìèðàþùèéýëåìåíò ãîðîäñêîãî ïåéçàæà. Íà ïåðâîì ìåñòå îêàçûâàåòñÿ òîðãîâàÿ ìàðêà. Íî êàêàÿ, ñîáñòâåííî?

Екатерина Чинарова

Растущий рынок франчайзингапредлагает предпринимателямпростую и понятную схему су−пермаркета. Хочешь бизнес —

купи его! Если посетить пару ярмарокпо продаже франшиз или изучить рек−ламные макеты франчайзеров, созда−ется ощущение, что так и следует по−ступить. Производство, таможня, раз−работка новых моделей, продвижениебрэнда, типовые модели организацииторговых точек и бизнеса в целом —все это подается на блюдечке. Выбрал,купил франшизу — и, как из круп−ноблочного детского «конструктора»,легко собрал работающее предприятие.

Однако даже для себя мы никогда непокупаем одежду сразу с витрины, безпримерки. То же самое касается ифраншиз на рынке одежды.

Общее количество «одежных»франшиз в мире превышает семи ты−сяч, тогда как на российском рынкепредставлено около 50 более или ме−нее оформленных франшизных сис−тем. «Подчеркиваю — около! Точноечисло франшиз в одежном ритейленазвать невозможно», — признаетсяИгорь Веретенников, руководитель на−правления «Франчайзинговый консал−тинг» инвестиционного холдинга«ФИНАМ».

На первый взгляд, российские и за−рубежные франшизы очень похожи.Все обещают «устойчивый бизнес» и«быструю окупаемость». Но что стоитза этими лозунгами? И почему кое−ктоиз тех, кто был слишком доверчив к ло−зунгам, сегодня сворачивает бизнес?

Марка, я тебя знаю?По данным информационного ре−

сурса «Российские торговые марки»(www.rustm.ru), в России зарегистри−ровано более пяти тысяч марок одеж−ды. Данные эти собраны за много лет.Хорошо, допустим, половина — мерт−вые души. Но и тогда остается две споловиной тысячи модных марок. «Ну,по крайней мере, «модных» на взглядправообладателей», — делает оговор−ку генеральный директор Ассоциациипредприятий индустрии моды (АПРИМ)Мария Сморчкова.

При этом потенциал — огро−мен. Не представленных вРоссии, но весьма популярныхза рубежом брэндов нам хватит еще напять–десять лет. С одной стороны —широта возможностей. С другой —вполне понятная растерянность: ку−да податься?

У марок, по праву считающихсяглобальными, в этом смысле естьочевидные преимущества. «Мывыбрали торговую маркуEsprit, которая давно извест−на в Европе, а по показа−телю «сила брэнда» за−

ÔÐÀÍ×ÀÉÇÈÍÃ ПОЛИГОН

«Ðåãèîíàëüíîé ìîäû íå ñóùåñòâóåò, êàê íå ñóùåñòâóåò è ìîäû ðîññèé-ñêîé, — óâåðåí àíàëèòèê ÈÊ «ÔÈÍÀÌ» Èãîðü Âåðåòåííèêîâ. — À åñëè îò-ëè÷èÿ è åñòü, òî ñâÿçàíû îíè ñ íèçêîé ïîêóïàòåëüíîé ñïîñîáíîñòüþ ðåãè-îíàëüíûõ ïîòðåáèòåëåé, à âîâñå íå ñ âêóñîâûìè ïðåäïî÷òåíèÿìè».

È âñå æå ôàêòû (à óæ òåì áîëåå îùóùåíèÿ) — óïðÿìàÿ âåùü. Íå-ñìîòðÿ íà äåêëàðèðóåìûå åäèíûå ñòàíäàðòû, àññîðòèìåíò ïðèõîäèòñÿàäàïòèðîâàòü ê êîíêðåòíîìó ãîðîäó. «Îí ðàçíûé — è îïðåäåëÿåòñÿ øè-ðîòîé ãåîãðàôèè ìàðêè, — ïîÿñíÿåò Âëàäèìèð Êóðà÷, äèðåêòîð äåïàð-òàìåíòà ðåãèîíàëüíûõ ïðîäàæ ïðåäñòàâèòåëüñòâà Sela â Ñàíêò–Ïåòåð-áóðãå. — Ìû, íàïðèìåð, íå ïðåäïîëàãàëè, ÷òî â Ñî÷è ïóõîâèêè ïîéäóòíàðàñõâàò è áóäóò ïðîäàâàòüñÿ ëó÷øå, ÷åì â Íîâîñèáèðñêå è ×åëÿáèí-ñêå! Ãäå-òî ðåãëàí èäåò íà óðà, à ãäå-òî — ñòîïîðèòñÿ. Â ýòîì ñëó÷àåìû ïîìîãàåì ïàðòíåðàì ñ ðåàëèçàöèåé. È, êîíå÷íî, êàæäûé ìîæåò âû-áðàòü òî, ÷òî áîëüøå ïîäõîäèò äëÿ åãî ðåãèîíà».

Ê òîìó, ÷òî â Ðîññèè áûâàåò çèìà, çàðóáåæíûå ïðîèçâîäèòåëè óæåïðèâûêëè. È òåïåðü ñïåöèàëüíî, íà çàêàç, îòøèâàþò äëÿ íàñ ïóõîâèêè èáîëåå ïëîòíûå ñâèòåðà. È âñå æå ìíîãèå «íàõîäêè» åâðîïåéñêèõ äèçàéíå-ðîâ — ïóñòü äàæå è ïðèçíàííûå ãåíèàëüíûìè — â ïðîâèíöèè óïîðíî «íåèäóò». Âîò è ïðåäïðèíèìàòåëü Àíäðåé Âèëüêå (Yudashkin Jeans, Òîìñê)ñåòóåò: òîìñêèé ïîêóïàòåëü åùå íåäîñòàòî÷íî ðàñêðåïîùåí â ñâîèõâçãëÿäàõ è âêóñàõ. Êîëëåêöèÿ Þäàøêèíà — àâòîðñêàÿ, ýòî íå ëþáèìûéâñåìè ïîâñåäíåâíûé ñòèëü, à íå÷òî èíîå, ïðè÷åì íà ãðàíè ïðîâîêàöèîí-íîñòè. «Ñ ýòîé òî÷êè çðåíèÿ òîðãîâàòü òàêèì òîâàðîì áûëî áû ïðîùå âåâðîïåéñêîé ÷àñòè Ðîññèè», — ñ÷èòàåò Àíäðåé Âèëüêå.

Â ñðåäíåì ðåãèîíàëüíûå ìîäû ïî ñðàâíåíèþ ñî ñòîëèöåé çàïàçäû-âàþò íà ñåçîí. Õîòÿ è ýòî óæå íå âñåãäà æåñòêîå ïðàâèëî. À çíàåòå ëèâû, ÷òî â Áàøêèðèè ïðåäïî÷èòàþò ïîêóïàòü èçäåëèÿ çåëåíûõ îòòåíêîâ,â òî âðåìÿ êàê â öåíòðàëüíîé è çàïàäíîé ÷àñòÿõ Ðîññèè, íàïðîòèâ, îò-äàþò ïðåäïî÷òåíèå ñèíåìó öâåòó? «Ìèëûå ìåñòíûå îñîáåííîñòè»? Îíèìèëû äî òåõ ïîð, ïîêà íå ïðèõîäèò ïîðà âûñòàâëÿòü íà ïðîäàæó íîâóþêîëëåêöèþ.

«Íà ïðàêòèêå ìû óæå çíàåì, ÷òî ãäå-òî áîëüøå ïîïóëÿðíû áðþêè èòðèêîòàæ, à ãäå-òî õèòàìè ñòàíîâÿòñÿ ïðèòàëåííûå êîñòþìû ñ þáêîé», —ñìååòñÿ Îëüãà Ñåñòðèíà, äèðåêòîð ïî ôðàí÷àéçèíãó êîìïàíèè «Ãîòà».

«×òîáû óñïåøíî òîðãîâàòü îäåæäîé â þæíûõ ðåãèîíàõ, ñëåäóåò âû-áèðàòü ìîäåëè èç áîëåå ëåãêèõ òêàíåé, áîëåå ñâåòëûõ è ÿðêèõ òîíîâ.Áîëüøå ïëÿæíîé îäåæäû, àêñåññóàðîâ», — ñîâåòóåò Âèêòîðèÿ Äàøàíî-âà (Benetton, Ñî÷è). Ìåæäó òåì â ñåâåðíûõ ðàéîíàõ õîëîäíûé ñåçîí, êàêïðàâèëî, íà÷èíàåòñÿ ðàíüøå è çàêàí÷èâàåòñÿ ïîçæå, à çíà÷èò, âûøåïîòðåáíîñòü â òåïëûõ èçäåëèÿõ. Ïðè ýòîì, îäíàêî, ïî ñðàâíåíèþ ñ ïî-êóïàòåëÿìè èç äðóãèõ ðåãèîíîâ æèòåëè Òîìñêà îäåâàþòñÿ áîëåå ÿðêî èèíäèâèäóàëüíî.

Ìåíòàëèòåò ïðîâèíöèàëà? Íå áóäåì óïðîùàòü. Ïðèñòðàñòèÿ â îäåæäåîïðåäåëÿþòñÿ ñëîæíîé êîìáèíàöèåé ôàêòîðîâ, è óæ êàê ìèíèìóì íà ýòèîñîáåííîñòè íåëüçÿ ñìîòðåòü ñâûñîêà, åñëè âû õîòèòå ïðîäàâàòü ëþäÿìîäåæäó. Æèòåëè ìåãàïîëèñîâ ñêëîííû îòíîñèòüñÿ ê îäåæäå ñ ëåãêèì ïðå-íåáðåæåíèåì, à â ãîðîäàõ ïîìåíüøå ýòî ïðåäìåò ñåðüåçíîé çàáîòû. Ìî-æåò áûòü, îòñþäà — ñòðåìëåíèå ê ÿðêîé èíäèâèäóàëüíîñòè â îäåæäå, ëþ-áîâü ê ìàéêàì ñ ÿðêèìè íàäïèñÿìè, ïðèíòàìè? À ìîæåò áûòü, â ñèëó áî-

ëåå ñêðîìíûõ çàðàáîòêîâ ïîêóïàòåëüïðîñòî ïûòàåòñÿ ñîçäàòü îáðàç«÷åëîâåêà ñ îáëîæêè» ÷åðåç

îäåæäó íèæíåãî öåíîâîãî ñåãìåíòà? Òåì, êòî ñîáèðàåòñÿ êóïèòü ôðàíøèçó,

íóæíî óìåòü îòâå÷àòü íà âñå ýòè âîïðîñû.«Ðàíüøå ìû ÷àñòî ñòàëêèâàëèñü ñ ïðîáëåìîé ðå-

ãèîíàëüíûõ ïðåäïî÷òåíèé, — ïîäâîäèò èòîã ÒàòüÿíàÊðóæêîâà (R2). — Íî ñåé÷àñ ìåíòàëèòåò ãëóáèíêè ïîñòåïåííî

ìåíÿåòñÿ: ëþäè íà÷èíàþò ïîíèìàòü è ïðèíèìàòü ñòîëè÷íóþ ìîäó».

Моды нет

нимала четвертое место в мировомрейтинге», — говорит Владимир Лунин,генеральный директор компании «Ма−ратекс» (развивает сети Esprit,Peacocks и Lulu Castagnette). В чемпреимущество конкретно этой марки?Маркетологи утверждают, что предста−вители целевой аудитории, которой ад−ресованы модели Esprit (марку принятоотносить к сегменту «средний+»), мно−го колесят по миру, а значит, хорошознакомы с брэндом и охотно покупаютукрашенные им вещи в России.

Однако, как ни удивительно, на ино−странные марки приходится менее 3%российского рынка, а в крупных горо−дах — не более 5–7%. Присутствие этопока трудно именовать «существен−ным», однако массивной экспансииучастники рынка ждут со дня на день,говоря о пяти−, а то и десятикратномпотенциале роста. При этом названиямарок одежды у нас (по понятным при−чинам) принято писать по−латински.Лишь немногие решаются на кирилли−ческое написание, афишируя россий−ское происхождение: «Твое», «Гота»…что еще вы вспомните навскидку?

Но… так ли важно, откуда марка ро−дом? Широкий ассортимент, достаточ−ный размерный ряд — известные«плюсы» международной марки. Од−нако ведь это вовсе не следствие «за−граничности», а скорее технология.

— Benetton — известный брэнд, ко−торый занимает лидирующую позициюна мировом рынке готовой одежды, —объясняет свой выбор франшизы ди−ректор сочинского магазина ВикторияДашанова. — Это широкий ассорти−мент и высокое качество, то есть имен−но то, чего не хватало городу.

Именитые компании и правда спо−собны предложить своим партнерам«бизнес в пакете». Технологии продажполностью автоматизированы и фор−мализованы.

Потребители, разумеется, догады−ваются, где именно отшивается одежда,что бы там ни было написано на яркомярлычке «made in». Но не менее важнаэта информация и для предпринимате−ля, только−только собирающегосяприобрести права на торговлю мароч−ной одеждой. Вещи производятся вЮго−Восточной Азии, Северной Аф−рике или Восточной Европе? Значит,стабильность поставок во многом будетзависеть от налаженной логистики иумения поставщика общаться с тамож−ней. Впрочем, если франчайзер ус−пешно работает на российском рынкеуже несколько лет, вряд ли следует пу−гаться длинных маршрутов поставки. Вконце концов, это забота представителямарки в стране.

Торговать продукцией известныхбрэндов, разумеется, проще. Как ми−нимум, известная марка на слуху, ее

Ñâîèì îïûòîì ñ ÷èòàòåëÿìè «Áèçíåñ-æóðíàëà» ìûïîïðîñèëè ïîäåëèòüñÿ õîçÿéêó ôèðìåííûõ ìàãàçèíîâSela â Òîìñêå è Îìñêå Àëëó Áûêîâó.

— Èç êàêèõ êðèòåðèåâ âû èñõîäèëè, âûáèðàÿ ìàðêó?

— Â êîíöå 90-õ îñíîâíûì êðèòåðèåì óñïåøíûõ ïðî-äàæ áûëà öåíîâàÿ ïîëèòèêà ìàðêè. Êîìïàíèÿ Sela, ñ äå-ÿòåëüíîñòüþ êîòîðîé ÿ ïîçíàêîìèëàñü â 1999 ãîäó, ìîãëàïðåäëîæèòü äîñòóïíóþ öåíó äëÿ òîìñêîãî ïîêóïàòåëÿ —ïðîùå ãîâîðÿ, â ìîèõ ìàãàçèíàõ Sela âûèãðàëà âíóòðåí-íþþ êîíêóðåíöèþ. Èç ãîäà â ãîä ïðîöåíò òîâàðîâ îò ýòî-

ãî áðýíäà â íàøèõ îáîðîòàõ óâåëè÷èâàëñÿ. Áëàãîäàðÿ øèðîêîìó àññîðòè-ìåíòó (îäåæäà äëÿ âñåé ñåìüè ñ àêöåíòîì íà ïîäðîñòêîâûé ñåãìåíò) âìóëüòèáðýíäîâîé òîðãîâîé òî÷êå îäíîé ìàðêîé ìíå óäàëîñü çàìåíèòüñðàçó íåñêîëüêî äðóãèõ.

— ×òî äëÿ âàñ áûëî âàæíåå — öåíà ôðàíøèçû èëè ðàñêðó÷åííîñòü

ìàðêè?

— Íèêàêèõ îãðîìíûõ êàïèòàëîâ ó ìåíÿ íå áûëî, òàê ÷òî ïîíà÷àëó ýòîáûë äàæå è íå ôðàí÷àéçèíã êàê òàêîâîé. À âîò ðàáîòàòü áûëî óäîáíî: Selaîòãðóæàëà òîâàð íåáîëüøèìè ïàðòèÿìè. ×òî æå êàñàåòñÿ ìàðêè… Çíàåòå,ïî äóõó Òîìñê â ÷åì-òî ïîõîæ íà Ñàíêò-Ïåòåðáóðã. È êîãäà ÿ óçíàëà, ÷òîSela ïîïóëÿðíà â Ñåâåðíîé ñòîëèöå, ðåøèëà, ÷òî óñïåõ âîçìîæåí è ó íàñ.

— Êîíêóðåíöèÿ íà ðûíêå óæå áûëà ñèëüíîé?

— Òîãäà â ýòîì ñåãìåíòå ìû áûëè åäèíñòâåííûìè â Òîìñêå, ëèøü â2000–2001 ãîäàõ òåíäåíöèÿ ê ñîçäàíèþ ôèðìåííûõ ìàãàçèíîâ ñòàëà áî-ëåå èëè ìåíåå óñòîé÷èâîé. Äðóãèå ïîñòàâùèêè ñòàëè ïðèâîçèòü îäåæäó âãîðîä, à êîíêóðåíöèÿ ïîäòîëêíóëà ìåíÿ ê òîìó, ÷òîáû ïîëó÷èòü îôèöèàëü-íûé ñòàòóñ è îòêðûòü â 2001 ãîäó ïåðâûé ôèðìåííûé ìàãàçèí ïî ôðàí-øèçå.

— È êàê ñêëàäûâàëèñü îòíîøåíèÿ ñ ãîëîâíîé êîìïàíèåé?

— Ïîíà÷àëó îáÿçàòåëüñòâà ïåðåä âëàäåëüöàìè áðýíäà íåìíîãî ïóãàëè.Îñîáåííî òîò ïóíêò, ãäå ðå÷ü øëà î òðåáóåìîì îáîðîòå. Íî çà ýêñêëþçèâ-íûå ïîñòàâêè íóæíî ÷åì-òî ïëàòèòü, òàê ÷òî âñå òðåáîâàíèÿ ÿ âûïîëíÿëà.Ïîääåðæêó öåíòðàëüíîãî îôèñà îùóùàþ ïðàêòè÷åñêè åæåäíåâíî, âñå ìîèòîìñêèå ñïåöèàëèñòû îáó÷åíû â Ñàíêò-Ïåòåðáóðãå, äà åùå è ïðîõîäÿòïîñòîÿííî ïîâûøåíèå êâàëèôèêàöèè. Öåíòð ðåøàåò çàäà÷è ëîãèñòèêè,ôîðìèðóåò öåíîâóþ ïîëèòèêó. Ïîäîáíîå ïîä÷èíåíèå «ãåíåðàëüíîé ëèíèè»äëÿ íàñ åñòåñòâåííî è óäîáíî õîòÿ áû ïîòîìó, ÷òî òåõíîëîãèÿ âçàèìîäåé-ñòâèÿ âûðàáàòûâàëàñü ñ íàøèì ó÷àñòèåì, à ôåäåðàëüíûé îïûò ñêëàäû-âàëñÿ èç ðåãèîíàëüíûõ èíèöèàòèâ. Êðîìå òîãî, íàì äàþò âîçìîæíîñòü ñî-ïðîòèâëÿòüñÿ òåì íîâîââåäåíèÿì, êîòîðûå, íà íàø âçãëÿä, íåïðèãîäíûäëÿ «ëîêàëèçàöèè». Íó è, êîíå÷íî, ñëåäóåò îòìåòèòü àêòèâíóþ ïîìîùü ñîñòîðîíû Sela ïðè îòêðûòèè íîâûõ ìàãàçèíîâ.

— Áåç ïðîáëåì áèçíåñà íå áûâàåò…

— Ñëó÷àëàñü íåõâàòêà îäåæäû, ñâÿçàííàÿ ñ ðåãèîíàëüíîé ýêñïàíñèåéêîìïàíèè. Íî íàì îáåùàþò, ÷òî îñåíüþ 2007 ãîäà ïåðåáîåâ íå áóäåò: êîë-ëåêöèè ñòàíóò îòøèâàòüñÿ ïî ñïåöèàëüíûì çàêàçàì ðåãèîíà. Ïîæàëóé,ãëàâíàÿ ñëîæíîñòü çàêëþ÷àåòñÿ â òåððèòîðèàëüíîé óäàëåííîñòè. Åñëè âÎìñê (ãäå ó íàñ òîæå åñòü ìàãàçèíû) òîâàð è ñóâåíèðíàÿ, ðåêëàìíàÿ ïðî-äóêöèÿ ïðèõîäÿò íà ïÿòûé äåíü, òî â Òîìñê — òîëüêî íà ñåäüìîé–äåñÿòûé.

— Â ÷åì âñå-òàêè ñïåöèôèêà ðîçíè÷íîé òîðãîâëè â ðåãèîíàõ?

— Çäåñü î÷åíü âåðíûå ïîêóïàòåëè. Çà ñåìü ëåò ó íàñ óæå äâàæäû áûëàäèñêîíòíàÿ ïåðåðåãèñòðàöèÿ, è îñíîâíàÿ ìàññà ïîêóïàòåëåé âñåãäà îñòà-âàëàñü ñ íàìè. À òî, ÷òî Sela — ìîëîäåæíàÿ ìàðêà, îêàçàëîñü î÷åíü êñòà-òè äëÿ íàøåãî ñòóäåí÷åñêîãî ãîðîäà. Ïî îáîðîòàì íàøè ìàãàçèíû ïðåâû-øàþò íîðìó ïðîäàæ íà òûñÿ÷ó íàñåëåíèÿ â íåñêîëüêî ðàç. Êðîìå òîãî,êîíêóðåíöèÿ áðýíäîâ çíà÷èòåëüíî íèæå, ÷åì â ãîðîäàõ-«ìèëëèîííèêàõ»,êóäà êðóïíûå èãðîêè îäåæíîãî ðèòåéëà ïðèõîäÿò â ïåðâóþ î÷åðåäü. Íîåñòü è èçâåñòíàÿ âñåì ïðîáëåìà ðåãèîíîâ: ó íàñ îòñóòñòâóþò ïðàâèëüíîïîçèöèîíèðîâàííûå òîðãîâûå öåíòðû.

Исповедь франчайзи

Алла Быкова, Sela (Òîìñê)

хорошо знают потребители. С другойстороны, одежда глобальных брэндовдалеко не всегда адаптирована кособенностям российского рынка.«Нужно учитывать, кто именно пред−лагает франшизу на территории Рос−сии, какой у компании опыт, — напо−минает Мария Сморчкова (АПРИМ). —На рынок ежемесячно выходят новыемарки, но их дистрибьюторы далеконе всегда могут похвастаться опытомработы на розничном рынке одежды.Сами же марки, желая расширитьприсутствие в стране, порой готовыотдать дилерский контракт или мас−тер−франшизу любому, у кого естьсоответствующий капитал». Все вер−но. Взаимодействовать франчайзипридется именно с франчайзером, ане с головным офисом компании,владеющей правами на марку. И оттого, насколько успешным будет этосотрудничество, прямо зависит успехпредприятия.

Особая история — решение во−проса о том, с какой, собственно, мар−кой выгоднее выходить на рынок конк−ретного региона. «Узнаваемость боль−шинства марок в регионах пока еще ненастолько высока, чтобы этот критерийбыл определяющим при выборефраншизы, — убежден Игорь Вере−тенников. — Гораздо важнее другиефакторы — услуги франчайзера, сте−пень контроля с его стороны, размерпервоначального взноса и дальнейшихотчислений. Именно эти факторыдолжны играть определяющую рольпри выборе партнера».

Опытным путемЕсть такой стереотип: франчай−

зинг — это неравный брак. Мудрый иопытный партнер находит невиннуюмолодую невесту — франчайзи — иучит ее уму−разуму. Передает, таксказать, передовой опыт. Сама «не−веста» при этом оценивает два клю−чевых параметра — надежность и до−ходность; остальное — уже детали.Однако такая логика все чаще даетсбои. Действительно, умудренныеопытом «иностранцы» пока далеки отдоминирующего положения на рынке,тогда как темпы роста российского«тинейджера» Sela (около 500 торго−вых точек) быстро вывели компанию влидеры.

«У динамичной и молодой маркиесть свое обаяние. Всегда интересно

представлять новый брэнд, не имею−щий за спиной тяжелой истории мно−гочисленных попыток захода на рос−сийский рынок, — говорит предста−витель компании Yudashkin Jeans в

Томске Андрей Вельке. — К тому же врегионах многие западные марки неизвестны. И если открывается мага−зин — современный, стильный, све−жий, да еще и называется «не по−на−шему», — есть все шансы, что работатьон будет успешно».

«Быстро, без ошибок и лишних из−держек» — еще одна популярная дек−ларация франчайзеров. Если так, тоопытный франчайзер должен сделатьвсе, чтобы не допустить запуска новогопартнерского магазина в неудачныйсезон. Вот почему бывалые игроки

Íà ðûíîê ïðèõîäÿò íîâûå ìàðêè, однако невсе дистрибьюторы могут похвастатьсяопытом работы в рознице

рынка франчайзинга советуют в про−цессе знакомства с невинными глазамитребовать от франчайзера отгрузкипервой партии товара в самый неудач−ный с точки зрения продаж момент.И — следить за реакцией. «Одежда —скоропортящийся товар. Именно опытфранчайзера должен гарантироватьсвоевременное открытие магазина.Лучше уж не открыться вообще, чемоткрыться не вовремя», — предупре−ждает Мария Сморчкова (АПРИМ).

Что значит «не вовремя»?«Осень–зима — это 60% продаж, по−этому лучше всего подгадать запускмагазина к концу августа — началусентября, — полагает Владимир Лу−нин («Маратекс»). — Ошиблись намесяц или два? Значит, пропустилипик октябрьских продаж. Одежный

ритейл — это всегда немного… игра впокер. Стоит просчитаться — и ты впролете».

Другой показатель качества — нет,не одежды, а будущего бизнес−парт−нера — способность франчайзера по−мочь компаньону в сложной ситуации.Например — решить проблему с поис−ком помещения. «Если достойногоместа у партнера нет, а предпринима−тель готов работать с маркой, мы сами

выходим на управляющую компанию,которая ведет тот или иной региональ−ный торговый центр, и помогаем в пе−реговорах», — утверждает директор пофранчайзингу компании «Гота» ОльгаСестрина.

Цена вопросаБольшинство уважающих себя

франчайзеров предлагает вполнесносные условия. А значит, вешай вы−

! — ñêîðî îòêðûòèå* — êîëè÷åñòâî ìàãàçèíîâ íå óêàçàíî** — ãîòîâèòñÿ îòêðûòèå åùå îäíîãî ìàãàçèíà

Óìóäðåííûé îïûòîì ôðàí÷àéçåð âåäåò ïîäâåíåö íåâèííóþ ìîëîäóþ íåâåñòó —франчайзи. Сказка? Конечно!

Города и марки

Марка(монобрэнды)

Город

Арха

нгел

ьск

Бар

наул

Бел

горо

Вла

дика

вказ

Вла

дим

Вол

гогр

Вор

онеж

Екат

ерин

бург

Ива

ново

евск

Каза

Кали

нинг

рад

Кир

Кост

ром

Кра

снод

Кра

сноя

рск

Кузб

асс

Мур

ман

Benetton 1 1 1 1 4 1 2 2 3 2

Castro 1 1 1

Finn Flare 1 1 1 1 7 1 3 5 3 1 1 2 3 4

Froggy 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1

Евгения Островская 1 2 1 1 1

Esprit 2 1 1

Glenfield 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Levi`s 1 1 1 2 1 3 2 1 6 4 1 2 1 2

Lo 1 1 1 1 2 1 1

Mango 1 1 3 1 2 1 3 1

Mexx * * * * * * * * * * * * * * * *

Motivi 1 1 1 2 1

Naf naf 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Oggi ! * ! * * * * ! ! * * * ! *

S. Oliver 1 1 1 1 1 1 1 2

Sela * * * * * * * * * * * * * * * * *

Sultana Frantzuzova 1 1 3 1 ** 1 1

Springfield 1 1

Sisley 1 1 3 1 1 1

Terranova 1 1

Твое 1 1 1 1 3 3 11 2 2 4 1 1 4 1 1

Vassa 1

Zimaletto

Zolla 1 3 1

веску, закупай товар — и торгуй наздоровье. Но и это ошибка. Даже еслисама по себе марка одежды относитсяк демократичному ценовому сегменту(скажем, Jennyfer или Terranova), ещене факт, что затраты на запуск магази−на по франшизе тоже будут невелики.Внешность обманчива, а демократич−ность марки вовсе не означает легкос−ти входа в этот бизнес.

«Марки нижнего и среднего цено−вых сегментов, где каждая вещь стоитоколо 20 долларов, работают «на обо−ротах». Значит, нужны высокая прохо−димость, частая выкладка, большиеплощади. Вот и получается, что принынешних арендных ставках открытиемагазина под шапкой Terranova потянетна миллион евро (с учетом оборудова−ния и запаса инвестиционных средств).

Между тем марки более высокогоуровня (сегмент «средний+»), такиекак Esprit, требуют вложений от тысячиевро за каждый квадратный метр пло−щади», — утверждает Владимир Лунин(«Маратекс»).

Франшизы российских сетей обхо−дятся дешевле — на уровне 50–60 ты−сяч долларов.

Рентабельность торговли одеждой пофраншизе составляет сегодня в Россииоколо 20–25%, а средний срок окупае−мости — от полутора до двух лет. Да,некоторые франчайзеры говорят о вол−шебных «шести–восьми месяцах», втечение которых получивший франши−зу инвестор вернет свои вложения. Од−нако на такие короткие сроки можнорассчитывать лишь в том случае, еслифранчайзи удалось занять идеальные

по всем параметрам торговые площади,да еще и на выгодных арендных усло−виях. А такие чудеса происходят редко.

Не менее распространенная иллю−зия: франчайзинг хорош тем, что, вло−жив имеющиеся 50 тысяч долларов(100 тысяч, миллион — неважно), мож−но в дальнейшем развивать бизнес врамках замкнутого финансового цикла.Но увы, без оборотного капитала водежном бизнесе делать нечего. Наремонт магазина ушло полмиллионаевро? Прекрасно. А теперь готовьтееще 150 тысяч, чтобы его заполнить. Иимейте в виду: это лишь первая закуп−ка. Модная марка просто обязана бытьактуальной — поэтому, например, уBenetton, Esprit и других брэндов еже−годно выходит 12 коллекций. Значит,через месяц — еще один транш.

Ниж

ний

Нов

горо

Оре

нбур

Пен

Пер

Рос

тов−

на−

Дон

Ряз

ань

Сам

ара

Сар

атов

Соч

Ста

вроп

оль

кты

вкар

Сан

кт−

Пет

ербу

Твер

Том

Тюм

ень

Уфа

Чеб

окса

Чел

ябин

Яро

слав

2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1

4 1 1 1 3 1 1 5 2 2 1 3 2 1 2 1 4 1 1 1

1 1 1 2 1 1 4 1 1

1 1 1 1 3 1 1 1

2 1 2 7

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 1 1 2 1 3 3 1 5 1 1 1 1 2 4

1 1 1 2 1 1 1 1

1 1 2 2 1 5 1 1 1 1

* * * * * * * * * * * * * * * * * *

1 1 1 7

2 1 1 1 1 2 1 1 5 1 1 2 1 1

* ! ! * * ! * ! ! ! * * ! * * * * * *

1 1 2 1 1 6 1 1

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

1 1 1 1 1 5 1 ** 2** 1

1 1 1 1 1 1

6 1 3 6 3 1 2 2 1 1 1 5 1 1 2 3 2 3 2

1 1 1 2 1 1

1 2 2 5 1 1

— Все это очень отличается от об−щепринятого деления по сезонам, —объясняет политику поставщиков Вла−димир Лунин («Маратекс»). — Дирек−тивы приходят ежемесячно, меняетсядаже картинка в зале. Все заточено та−ким образом, чтобы женщина (а онаглавный потребитель!) заходила в ма−газин почаще. Такая «частота» дляфранчайзи означает постоянный труд ивложения в «дозакупку» коллекции.Поэтому, изучая предложения фран−чайзеров, следует обращать вниманиена регулярность обновления коллек−ций, а затем тщательно рассчитать за−траты.

Кроме того, нужно помнить, что по−мимо «входного билета» есть еще и те−кущие платежи: например, роялти —оплата услуг франчайзера. Выплатымогут быть ежемесячными или декад−ными — все зависит от схемы, но всреднем они составляют 6–7% от вало−вого объема продаж франчайзи. Неко−торые компании предлагают плоские,фиксированные тарифы роялти, а кое−кто и вовсе не взимает с партнеровплату за обслуживание. Так, франшизаR2 не предусматривает процента соборота: партнер платит определеннуюсумму при подписании контракта, а за−тем ежегодно вносит оговоренную пла−ту за право использования лицензии.

Выбирая франшизу, необходимонавести справки о скидках, бонусах икомпенсациях. Так, в Westland обещаютвозместить 50% стоимости оборудова−ния, а в R2 разработана схема компен−сации рекламного бюджета.

«Главное в партнерских отношенияхс официальным представителем брэн−да — его способность идти на компро−мисс, — считает Андрей Вельке(Yudashkin Jeans, Томск). — Нам покаудается поддерживать именно такойдиалог. Лишней «свободы» мне ненужно. Генеральные вопросы имиджа,рекламной поддержки и развития пустьрешает центр, это справедливо».

Оптимальную позицию томскийпредприниматель формулирует так:региональный франчайзи не обязанучаствовать в формировании «линиипартии», однако к нему должны при−слушиваться, а лучшее из наработан−ного опыта — брать на вооружение итиражировать.

Но порой достаточно всего лишьобычного внимания со стороны компа−нии, управляющей маркой. «Головнойофис интересуется продажами про−шедшего дня, и это уже приятно», —признались «Бизнес−журналу» в но−восибирском магазине R2.

Кстати, а почему франчайзинг, а недилерский контракт? В чем отличие?

Договор коммерческой концессии —схема для рынка молодая. Дилерство вэтом смысле куда старше. С одной сто−роны, дилер — птица вольная, можетработать с несколькими брэндами: на−пример, открыть магазин конкурирую−щей марки, что франчайзи позволенодалеко не всегда. С другой — самосто−ятельность дилера зачастую лишает

его поддержки, на которую вправерассчитывать франчайзи. Но, пожа−луй, главное отличие — характер об−ратной связи. Франчайзи отчитываетсяперед франчайзером, сообщает ему оходе реализации товара, а держательмарки помогает решать проблемы иделится рецептами. Кроме того, союзфранчайзи и представителя брэндадержится на прозрачности и соблюде−нии первоначальных договоренностей.

И все же свободы — хочется, афранчайзи мечтают быть уникальны−ми. Ну хотя бы единственными в «сво−ем» ТЦ, районе, городе или регионе.Но вот тут−то интересы сторон неред−ко расходятся. И все же компромиссможет быть найден. «Если партнеробозначил планы развивать торговлюмаркой в конкретном городе, мы за−крываем этот город для всех другихжелающих», — говорит Ольга Сестри−на («Гота»). Так поступают многиефранчайзеры, хотя и не без оговорок:например, компания «Руссо», владелецбрэнда R2, предоставляет «эксклюзив»на работу под этой маркой в регионепри открытии партнером определен−ного количества магазинов.

«Купить» франшизу на моднуюмарку одежды действительно можно.Но это не значит, что через некотороевремя по закону о правах потребителявам вернут деньги только потому, чтобизнес «не работает». Как ни грустно,бизнес — не пылесос. �

О чем нужно помнить, âûáèðàÿîäåæíóþ ôðàíøèçó:Финансы

� öåíà «âõîäà», çàòðàòû íàîáîðóäîâàíèå è êîëëåêöèè;� ñòîèìîñòü ôðàíøèçû;� äàëüíåéøèå âûïëàòû (ðîÿëòè èò. ä.);� âîçìîæíîñòè îòñðî÷êè ïëàòåæåé;� ñèñòåìû ñêèäîê è áîíóñîâ.Марка

�óçíàâàåìîñòü;� ðåêëàìíîå ïðîäâèæåíèå.Стандарты

� òðåáîâàíèÿ ôðàí÷àéçåðà êïîìåùåíèþ;� îãðàíè÷åíèÿ è ñàíêöèè çàíåñîîòâåòñòâèå ñòàíäàðòàì; � âîçìîæíîñòè îáó÷åíèÿ èïðåäîñòàâëåíèÿ êîíñàëòèíãà.

Глав

е ве

made in

Фот

Ìîäíàÿ îäåæäà — òîâàð ñêîðîïîðòÿùèéñÿ.Лучше подождать несколько месяцев, чемоткрыть магазин в «низкий сезон»

ТЕТ−А−ТЕТ ÌÈÕÀÈË ÇÀÄÎÐÍÎÂ, ÂÒÁ 24

Эффект масштаба Алена Тулякова

Ïî÷åìó Ìèõàèë Çàäîðíîâ ïðîìåíÿë äåïóòàòñêóþ ñêàìüþ íà êðåñëî áàíêèðà

В прошлом году ему нетолько удалось вывестиВТБ 24 в группу лидеровроссийского рынка пообъемам размещенныхдепозитов и выданныхкредитов, íî è ðàíüøåçàïëàíèðîâàííîãî ñðîêà ñäåëàòü áàíê ïðèáûëüíûì. Âïðî÷åì, ýòî òîëüêî íà÷àëî. Àêöèîíåðû ãîòîâû âêëàäûâàòü ïîëó÷àåìóþ ïðèáûëü â ðàçâèòèå, à Çàäîðíîâ — ïîñòðîèòü ñàìûé ñîâðåìåííûé è êîíêóðåíòîñïîñîáíûé áàíê â ñòðàíå.

Вголливудских блокбастерахбанкиры обычно вальяжны, не−торопливы и крайне немного−словны. Но реальная жизнь —

не кино. Михаил Задорнов поражаетскорострельностью речи, мгновеннойреакцией на вопросы и какой−то со−вершенно невероятной внутреннейэнергетикой. Впрочем, иначе никакнельзя: Задорнову нужно очень многоеуспеть, а личную профессиональнуюпланку он привык устанавливать на ре−кордной высоте. Благодаря заданномупрезидентом−председателем правле−ния ВТБ 24 темпу в ходе интервью уда−лось не только получить ответы на при−готовленные заранее вопросы, но и об−судить несколько связанных тем. Аеще — понять, почему Задорнову всегдаудается достигать поставленных целей:оказалось, что «динамика бизнеса» —категория вполне персонифицируемая.

— Михаил Михайлович, сегодня де−ловые люди активно идут во власть. Нежалеете о смене депутатского кресла набанкирское?

— Нет, о сложении депутатскихполномочий я совершенно не жалею.Это было осознанное решение, и меняабсолютно устраивает то, как сегодняпродвигается проект ВТБ 24 и разви−вается банковский сектор в целом. Тоесть можно сказать так: ожидания отсмены места работы полностью оп−равдались.

— Но ведь во власти вы могли бысделать много полезного для страны.

— И да и нет. Дело в том, что к мо−менту перехода в ВТБ 24 те профес−сиональные задачи, которые я и моиколлеги ставили перед собой, былирешены. В 2003 году был принят законо валютном регулировании и валют−ном контроле, а в 2004−м мы его от−корректировали исходя из уточнений,которые подсказали практика и биз−нес. И я считаю, что сегодня этот за−кон — один из наиболее продвинутыхв экономической сфере. Были разра−ботаны каркас бюджетного законода−

тельства и закон о Стабилизационномфонде, в 2002 году вступила в силуновая редакция закона о Центральномбанке. Кроме того, в период с 2000−гопо 2004 годы были подготовлены иприняты ключевые главы Налоговогокодекса. Не все мои идеи получилиподдержку, но многое удалось довестидо конца.

Одновременно шла работа на ок−руг, участие в инициативах, связан−ных не только с экономикой. Но, пря−мо скажем, задач такого масштаба,как, к примеру, разработка новогозакона о Центральном банке, в этовремя передо мной уже не стояло.Зато на посту президента−председа−теля правления ВТБ 24 — с учетоммасштабов банка — я могу сделатьгораздо больше, в том числе и длястраны в целом. Больше, чем я мог бысделать на Охотном ряду.

— Будучи членом Комитета Госдумыпо бюджету и налогам, вы не раз крити−ковали правительство и Банк России забездействие в борьбе с инфляцией.Изменилась ли ситуация сегодня?

— Принципиально не изменилась. Содной стороны, правительство второйраз за последние 15 лет достигло тогоориентира по инфляции, к которомустремилось, — 9% по итогам прошлогогода. Но с одним уточнением. В «Ос−новных направлениях денежно−кре−дитной политики» планка была уста−новлена на отметке 8,5%. До 9% ее«незаметно» откорректировали в тече−ние года. А значит, если судить строго,заложенные в «Основных направлени−ях» требования выполнены не были.Хотя следует признать: снижение ин−

фляции с 11 до 9% за один год — этохороший результат.

Благодаря чему это было сделано?Здесь два основных фактора. Во−пер−вых, несмотря на высокий прирост де−нежной массы, наблюдался очень хо−роший экономический рост, экономикапросто «впитывала» деньги, что и обес−печило позитивные показатели по ин−

фляции. Во−вторых, абсолютно верно,с моей точки зрения, что ЦБ РФ в пер−вом полугодии 2006 года заметно укре−пил рубль: это также способствовалоснижению показателя инфляции.

Но принципиально ситуация не изме−нилась. Ведь кредитно−денежная поли−тика осталась почти той же. А значит,нельзя утверждать, что в 2006 году анти−инфляционный проект Банком Россиибыл реализован. Правительство и ЦБдействуют в рамках парадигмы, сфор−мированной в 2002 году, когда задачаборьбы с инфляцией не была приори−тетной. Это был просто один из показа−телей. Важный, но не первостепенный. Ипока такое отношение не изменится, ин−фляция останется достаточно высокой.

— Каков ваш прогноз на этот год?Удастся ли «вписать» инфляцию в заяв−ленные 7,5–8%?

— Во−первых, уже по итогам двухмесяцев 2007 года выигрыш по сравне−нию с прошлым годом — более чем1,5%. Думаю, шанс удержать эту дина−мику есть, ведь в январе–феврале эко−номический рост продолжался в оченьхорошем темпе. Судя по всему, ЦБ будеттак же укреплять рубль в случае ин−фляционных всплесков, поэтому где−тов 8% вписаться можно. Но строить про−гноз на весь год сейчас невозможно всилу значительного ослабления финан−совой политики. Бюджетные расходывырастут на 26% в номинале, а это до−статочно много. Пока средства скапли−ваются на счетах министерств и ве−домств, и трудно сказать, какой будетдинамика их расходования, но этотфактор в значительной степени повлия−ет на инфляцию в итоге. Если говоритькоротко, 7,5−8% — возможный сцена−рий, но при условии, что бюджет не бу−дет выполнен на 100%, а ЦБ РФ станетукреплять рубль каждый раз, когда си−туация будет выходить из−под контроля.

— Такими темпами до 3–4% мы вооб−ще никогда не доберемся…

— Доберемся! Но только тогда, когдавсерьез будет поставлена такая задача.А она пока не ставится.

ÌÈÕÀÈË ÇÀÄÎÐÍÎÂ, ÂÒÁ 24 ТЕТ−А−ТЕТ

— Ипотека

— Потребительские кредиты

— Кредитование малого бизнеса

млн

руб

31 декабря 2005 31 марта 2006 30 июня 2006 30 сентября 2006 31 декабря 2006

ВТБ

24: Д

инам

ика

порт

фел

я ро

знич

ных

прод

укто

Â ÂÒÁ 24 ÿ ìîãó ñäåëàòü ãîðàçäî áîëüøå, âòîì ÷èñëå è äëÿ ñòðàíû â öåëîì. Больше,чем мог бы сделать на Охотном ряду

— Банковский кризис, связанный сневозвратом потребкредитов, реален?

— Проблема сильно преувеличена.Все видят банковскую статистику и по−нимают, что доля просроченной задол−женности по кредитам физическим ли−цам за 2006 год с 1% увеличилась до1,9%. Вокруг раздаются крики — «Ах,как это опасно!» При этом если спро−сить профессиональных рисковиков,стало бы очевидно, что это закономер−ная тенденция. Процент невозвратов идальше будет увеличиваться, потому чтокредитование физических лиц в нашейстране началось относительно недавно,в 2002 году. Ипотека вообще толькоразворачивается, кредитные портфелибанков очень молоды, по сути — только−только сформированы. По мере того каккредиты проходят свой жизненныйцикл, естественным образом увеличи−вается доля просрочки в кредитныхпортфелях. Это же чистая математика!Чем старше портфель, тем больше про−сроченная задолженность.

А вот другое, столь же очевидное со−ображение. Кто вообще сказал, чтопросрочка должна составлять 1%? Длямногих кредитных продуктов на Западеочень хорошим результатом считаютсяи 5%, и 7% просроченных долгов. 5–7%просроченной задолженности по кре−дитным картам — нормальный показа−тель. 4–5% по потребительским креди−там — тоже. Другое дело, что по ипотекеэтот процент должен быть существеннониже, особенно на нынешней стадииразвития рынка. Но сопоставив наширезультаты с практикой более развитыхбанковских рынков, легко заметить: мыеще далеки от опасных рубежей.

И, наконец, третье соображение. По−чему у многих банков невозврат по от−дельным видам кредитов составляет 10,20, а порой даже 25%? Они с самого на−чала выбрали определенный продукто−вый ряд — экспресс−кредиты, которыевыдаются практически без проверкизаемщика, по сильно упрощенной схе−ме, но по очень высокой ставке. Этоозначает, что берущие такие кредиты поэффективной ставке в 35–40% (а то иболее!) фактически своими деньгамиоплачивают невозврат кредитов мо−шенниками или неплатежеспособнымизаемщиками, которые получают креди−ты по той же ставке, но не платят. Бремяневозвратов такие банки просто рас−пределяют между всеми законопослуш−ными заемщиками. И это сознательнаяполитика некоторых банков.

До тех пор, пока есть люди, которые,пренебрегая имеющейся на рынке воз−можностью выбора, все равно идут вбанк, выдающий кредиты по ставкевдвое большей, чем у соседа, до техпор, пока конкуренция не заставляеттакие банки менять свой продуктовыйряд и сокращать процентные ставки покредитам, — останутся продукты с вы−соким процентом невозвратов. Но под−

черкну: эти банки уже заработали такуюприбыль, что могут списать все долги засчет резервов и работать дальше. Ониуже окупили эту просрочку.

— Но люди идут в такие банки...— Каждый сам для себя решает этот

вопрос. Например, в ВТБ 24 действуетдостаточно простая система проверкизаемщиков. Кредит без обеспеченияможно получить на довольно большиесуммы, достигающие 25 тысяч долла−ров. Но в любом случае мне кажется, чтолучше уж потратить пусть даже неделюна сбор необходимых документов и по−лучить все−таки кредит по гораздо бо−лее низкой ставке. В конце концов, чтослучится, если человек купит автомо−биль не сегодня, а через неделю? Даничего!

— Российские заемщики уже выучи−ли слово «скоринг». Как работает этасистема у вас?

— В ВТБ 24 внедрена скоринговаясистема, обслуживающая все рознич−ные продукты, кроме ипотеки. Но в пер−вом полугодии 2007 года мы и ипотеку, имикрокредитование малого бизнеса пе−реведем на рельсы скоринга. Системапроверки заемщиков включает в себянесколько модулей. Это проверка с точ−ки зрения безопасности, контроль«черных списков», поведенческих ха−рактеристик. Возраст, образование,семейное положение, наличие детей…Основываясь на выборке, сформиро−ванной по итогам выдачи миллионакредитов, можно предсказать, как будетсебя вести заемщик с теми или инымихарактеристиками. Поэтому все этиданные сегодня анализирует машина.

— Каков для вас идеальный заем−щик?

— Понятно, что идеальный заем−щик — это состоятельный молодой че−ловек (смеется), обладающий легаль−ными источниками получения дохода,который уже брал кредиты и успешноих погасил. Мы ориентируемся на оп−ределенный сегмент рынка, на людей сдоходами выше среднего. И наша кли−ентская база следует этому стратегиче−скому выбору. В регионах это люди с

— Срочные— Текущие счета и депозиты до востребования

млн

руб

31 декабря 2005 31 марта 2006 30 июня 2006 30 сентября 2006 31 декабря 2006

ВТБ

24: Д

инам

ика

порт

фел

я ро

знич

ных

депо

зито

�Покупая любой продукт (в том числе ибанковский кредит), нужно тщательноанализировать все условия. Если клиентэтого не делает, значит — сознательнорискует.

доходом более 500 долларов в месяц накаждого члена семьи, в Москве — от1 000 долларов. Это не значит, что мы неработаем с остальными. Просто мы ори−ентированы именно на верхнемассовыйсегмент и на состоятельных граждан.

— Часто ли система ошибается?— Проверка заемщиков — уникаль−

ная разработка наших специалистов.Это система, совмещающая многиеэлементы проверки. Да, она иногдаошибается, отказывая в кредите неко−торым заемщикам, сотрудничество скоторыми, возможно, не вызвало быпроблем. И с этим приходится бороться,постоянно корректируя настройки ско−ринговой модели, элементы первона−чальной проверки заемщиков. Мы еже−месячно анализируем статистику выдачи отказов и стремимся увеличить «про−пускную способность». Но на другойстороне весов — та самая просрочен−ная задолженность. Проверка заемщи−ков не может быть каждый раз индиви−дуальной: это прежде всего система,ведь только так можно предоставлятьуслугу большому количеству клиентов.При этом у клиента банка всегда естьвозможность обратиться к менеджеру ипройти проверку по более сложной це−почке, где решение примут уже люди, ане машина.

— Как вы относитесь к возможностипринятия закона о банкротстве физиче−ских лиц?

— А что изменится?! Если честно, яне понимаю, каков смысл этого проекта.Если нужно выселить из квартиры че−ловека, который не платит ипотечныйкредит, так могу вам сообщить, чтоюристы и судебные приставы это сде−лают и сегодня. К тому же, предоставляяипотечный кредит, мы добиваемся, что−бы на квартире не было никаких обре−менений. Квартира, заложенная подипотечный кредит, юридически защи−щена от рисков для банка. Кроме того,по выплате как раз таких кредитовпрактически нет никаких проблем.

Что же касается других видов креди−тов, не обеспеченных залогами, то… я ив этом случае не совсем понимаю проб−лему. Если человек нам задолжал, мычерез суд можем арестовать квартируили машину должника, которые будутпроданы с торгов, и банк получит своиденьги. И у нас есть такие примеры.

То, что мы сейчас обсуждаем, — этоследующая стадия развития рынка.Предположим, прошло три года, и по−явилась категория заемщиков, которыерешительно не платят. Для работы с та−кой группой клиентов у нас в банке со−здано специальное подразделение,причем достаточно большое, имеющеепредставителей по всей стране. Снача−ла они звонят должнику, напоминают,просят заплатить. Потом приезжают,проводят разъяснительную работу. Ну а

если результат не достигнут — начина−ется судебная стадия.

Первую фазу работы в ВТБ 24 вы−полняет Управление проблемных кре−дитов банка, а затем подключается на−ше собственное коллекторское агент−ство. Кроме того, мы заключили парудоговоров с внешними коллекторами и,сопоставляя затраты, решаем, что эф−фективнее. Поработаем в таком режимеоколо года и примем на вооружение оп−тимальную схему. При этом мы хорошопонимаем, что чем дальше будет разви−ваться рынок, тем больше станет и не−плательщиков. Это неизбежно.

— Есть мнение, что проблемныедолги — результат нечистоплотностибанков, пользующихся юридическойнеграмотностью населения…

— Здесь я исхожу из вполне обыва−тельской простой логики. Так, напри−мер, я привык всегда читать все доку−менты, которые подписываю. И узнаватьоб услугах или продуктах, которые при−обретаю, не только из рекламы. Совер−шая сделку, покупая любой продукт (абанковский кредит — это такой же про−дукт!), человек должен анализироватьвсе условия. Если он этого не делает,значит, сознательно рискует, халатно инаплевательски относится к самому се−бе. Банк передает вам договор, и вывсегда имеете возможность прочитать ипонять его условия. Уверяю вас, чтоВТБ 24, например, не пытается что−товписывать мелкими буквами. Мы не бе−рем комиссии за ежемесячное обслу−живание счета, все свои расходы вклю−чаем в ставку кредита и четко указыва−ем ее размер.

Да, есть банки, которые вводят до−полнительные комиссионные сборы ине указывают в договорах некоторыедетали, вводя клиентов в заблуждение.Но, во−первых, эта практика сужаетсяв силу нарастающей конкуренции иусиливающегося надзора со стороныконтролирующих органов. Во−вторых,повторю: любой человек, заключая до−говор, должен прочитать его и проана−лизировать свои действия. Не можете?Учитесь! В конце концов, если кто−то неумеет до сих пор пользоваться ком−пьютером, это не повод запрещать са−ми компьютеры.

— А нужен ли закон о потребитель−ском кредитовании?

— Теоретически это было бы полез−но. Закон о потребительском кредито−вании должен быть построен на тех жепринципах, что и закон о защите правпотребителей, и определять ключевыеэлементы взаимоотношений между за−емщиком и банком. Для нашего банка,работающего «в открытую», это былобы выгодно. Банкам, стремящимся за−камуфлировать свои реальные став−ки, — нет. Однако я очень сомневаюсь,что реальную эффективную ставку или

комиссию банка можно законодательнопрописать так, чтобы в дальнейшем из−бежать вольных трактовок. Поэтому: те−оретически — да, закон нужен, это за−щита потребителя. Но прежде хотелосьбы взглянуть на основные нормы этогодокумента.

— Как развивается проект ВТБ 24?Согласно прогнозам, в 2007 году банкдолжен начать приносить прибыль...

В 2006 году мы планировали войти вдесятку лидирующих розничных банковстраны по депозитам и кредитованиюфизических лиц, а также в число 15крупнейших банков по размеру чистыхактивов. Закончили мы год на третьемместе по депозитам и на четвертом — порыночному кредитованию. При этомпортфель розничных кредитов за годвырос в девять раз, а портфель депози−тов — примерно в семь раз.

Несмотря на то, что ВТБ 24 открылоколо 30 новых офисов и филиалов,еще столько же «отмигрировал» из ВТБ,достаточно активно инвестировал в об−новление технологий. По итогам 2006года мы уже получили прибыль в раз−мере 1 миллиард 400 миллионов рублейи чистую прибыль — около 1 миллиарда160 миллионов. ВТБ 24 — прибыльныйбанк, но мы пока не стремимся нара−щивать прибыльность. Главная нашазадача сегодня — увеличение рыночнойдоли на российском рынке депозитов икредитования физических лиц. Что же

ÌÈÕÀÈË ÇÀÄÎÐÍÎÂ, ÂÒÁ 24 ТЕТ−А−ТЕТ

Ðîäèëñÿ 4 ìàÿ 1963 ãîäà â Ìîñêâå. Â 1984 ãîäó ñ îòëè÷èåì îêîí÷èë îáùå-ýêîíîìè÷åñêèé ôàêóëüòåò ÌÈÍÕèì. Ïëåõàíîâà ïî ñïåöèàëüíîñòè «ýêî-íîìèñò». Äåïóòàò ÃÄ ÐÔ íåñêîëüêèõñîçûâîâ, îäèí èç ñîàâòîðîâëåãåíäàðíîé ïðîãðàììû «500 äíåé»,ðóêîâîäèë ïðîôèëüíûìè êîìèòåòàìèÄóìû. Ñ 20 íîÿáðÿ 1997-ãî ïî 18 ìàÿ

1999 ãîäà — ìèíèñòð ôèíàíñîâ ÐÔ. Â ðàçíîå âðåìÿ çàíèìàë ïîñòû ÷ëåíàïðåçèäèóìà ïðàâèòåëüñòâà ÐÔ, çàìåñòè-òåëÿ ïðåäñåäàòåëÿ íàáëþäàòåëüíîãî ñî-âåòà Ñáåðáàíêà ÐÔ, ïåðâîãî çàìåñòè-òåëÿ ïðåäñåäàòåëÿ ïðàâèòåëüñòâà ÐÔ,ðàáîòàë â Ñîâåòå áåçîïàñíîñòè ÐÔ è çà-ìåñòèòåëåì óïðàâëÿþùåãî îò ÐÔ â ÌÂÔ.Ñ èþëÿ 2005 ãîäà — ïðåçèäåíò-ïðåä-ñåäàòåëü ïðàâëåíèÿ ÂÒÁ 24.Êàíäèäàò ýêîíîìè÷åñêèõ íàóê.

Михаил

Задорнов

касается прибыли, которую мы будемзарабатывать, то она пойдет на даль−нейшее развитие сети и замену банков−ских технологий. Это общая позицияакционеров банка.

— Какие банки, кроме Сбербанка,являются вашими конкурентами?

— Мы следим за развитием рынка,но не мыслим такими категориями. Арассуждаем вот как. Есть российскоенаселение — 72–75 миллионов человектрудоспособного возраста и 38 милли−онов пенсионеров. 27% населения име−ют депозиты в банках, а хотя бы раз закредитом обращались 40% граждан.Мы понимаем, что с ростом доходов ипотребностей все новые люди будутприходить за кредитом на автомобиль,ипотечным, потребительским кредитом.Значит, наша задача — приблизить длячеловека возможность пользоватьсяэтими благами. Каждый год несколькомиллионов российских граждан обре−тают возможность благодаря банков−ским кредитам получить доступ к жела−емым товарам. Ориентируемся мы и нановых клиентов, и на клиентов другихбанков, поскольку предоставляем про−дукты по более выгодной ставке, чеммногие наши конкуренты.

— Вы готовы рассматривать предло−жения о работе в частных банках?

— Знаете, есть иллюзия, будто Сбер−банк или ВТБ — нечто отличающееся отчастных банков. Для меня выбор банка,в котором я работаю, — вопрос не соб−ственника, а масштаба. Наши акционе−ры ставят перед нами жесткие задачи ирегулярно контролируют их исполнение,и в этом плане, я думаю, они мало чемотличаются от владельцев частногобанка. Поэтому, если я успешно рабо−таю здесь, то точно так же мог бы рабо−тать и в частном банке. Но в ВТБ 24ощущаешь эффект масштаба, и мне этоинтересно.

— ВТБ 24 планировал открыть кре−дитные центры в 16 регионах России к2010 году. Успешен ли такой форматпродажи банковских услуг?

— Кредитный центр — это отделение,в котором имеется полномасштабныймодуль ипотечного бизнеса, где работа−ют от 13 до 18 человек, оказывающихвсе услуги тем, кто хочет приобрестиквартиру в кредит. Кредитный центр

осуществляет оценку жилья, предо−ставляет услуги страхования, здесьможно получить юридический совет ипомощь в регистрации. В центрах есть имодуль кредитования малого бизнеса. ВМоскве таких центров открыто уже че−тыре, два — в Санкт−Петербурге, исемь — в регионах. Кредитные центрысебя оправдывают, клиенту удобно вних приходить. Будем открывать еще!

— А какова рентабельность ВТБ 24?— Пока не высока. Но по итогам 2005

года у нас было 7,5 млрд рублей убыт−ков, а по итогам 2006−го мы получилиболее 1,4 млрд рублей прибыли. Не−плохой результат. Но повторю: мы покане ставим перед собой задачи добитьсявысокой прибыли. Наша цель — занятьнишу на рынке, постепенно увеличиваяэффективность и рентабельность.

— Лет через 5−10 вы займете своюнишу — и что дальше? Можно остано−виться?

— Так не бывает ни на одном конку−рентном рынке! Банковский рынок вРоссии — один из немногих конкурент−ных секторов экономики, а государ−ственные банки — полноценные игроки,поскольку правила игры равны длявсех: остановившись, ты потеряешьклиентскую базу и долю рынка. Значит,расслабляться нельзя!

— Но ЦБ РФ к государственным бан−кам относится более лояльно…

— Центробанк, конечно, учитываетмасштабы финансово−кредитных уч−реждений, но (и в этом я убедился ещево время депутатской работы) при этомприменяет ко всем банкам одинаковыеподходы и нормативы. Так что, напри−мер, в ВТБ 24 проверки проходят точнотак же, как и в любом другом банке.Специально для проверяющих, которыенаходятся у нас практически постоянно,в этом здании выделено несколько ка−бинетов.

— Каковы подходы ВТБ 24 к кредито−ванию малого бизнеса?

— ВТБ 24 выдает кредиты для пред−ставителей разных категорий бизнеса, втом числе и микрокредиты средней сто−имостью 10 тысяч долларов, хотя этоможет быть и две, и пять тысяч. Креди−ты на сумму более миллиона долларовсроком до пяти лет мы выдаем малымпредприятиям на развитие бизнеса —естественно, после проверки их фи−нансового состояния. Есть пилотныйпродукт для старт−апов. Продуктовыйряд, ориентированный на разные сег−менты, сроки и ставки, очень широк. И,наконец, мы, как и в случае кредитова−ния физических лиц, не стремимсядействовать формально, основываясьтолько на бумажной документации. На−ши эксперты выезжают на предприятия,где изучают состояние бизнеса заем−щика. То есть работаем по жизни, а непо шаблонам.

— В конце прошлого года АлексейКудрин заявил, что в 2007 году россий−ский рубль станет полностью конверти−руемым. Как вы относитесь к этому за−явлению?

— Есть формальное и неформаль−ное понимание полной конвертируемо−сти. Формальное понимание — это си−туация, когда сняты основные валютныеограничения. С 1 июля 2006 года ос−новные ограничения на валютные опе−рации у нас сняты и для граждан, и дляпредприятий. Полной конвертируемос−тью неформально можно назвать ситу−ацию, когда валюта становится реальновостребованной в мире. Когда не тольков СНГ, но и в любой европейской столи−це вы можете рубли поменять на любуюдругую валюту. То есть когда россий−ская валюта обращается в мире так же,как, например, швейцарский франк илианглийский фунт. Вот до этой стадииконвертируемости, которая позволяетчеловеку комфортно чувствовать себя сего валютой в любой стране, нам потре−буется время — при условии устойчиво−сти экономической политики, естест−венно. Министр финансов подчеркнултот факт, что формально рубль являетсяконвертируемым. И это уже достижение.

— Вы не собираетесь участвовать вдепутатских выборах 2007 года?

— У меня нет таких планов. ПроектВТБ 24 требует нескольких лет напря−женной работы, и он мне более интере−сен, чем депутатская скамья. �

ВТБ 24. Финансовые результаты−2006Показатели По итогам 2006 года, руб. На начало 2006 года, руб.

Чистые активы 166,2 ìëðä 43,4 ìëðä

Объем собственных средств(капитала) 20,5 ìëðä 7,8 ìëðä

Чистая прибыль 1,16 ìëðä

Ссудная и приравненная к нейзадолженность 141,1 ìëðä 33,1 ìëðä

Средства на счетах клиентов 103,9 ìëðä 17,5 ìëðä

Акционеры ВТБ 24 ставят жесткие задачи,è â ýòîì ñìûñëå ìàëî ÷åì îòëè÷àþòñÿ îòâëàäåëüöåâ ÷àñòíûõ áàíêîâ

Розничная тор−говля в Рос−сии пережи−вает золотой

век, став одним из самых ди−намичных сегментов эконо−

мики. По данным RomirMonitoring, оборот розницыв России в 2006 году соста−вил восемь с половинойтриллионов рублей, или око−ло 316 миллиардов долларов

(номинальный рост —21% в рублях и

24% в долла−рах). Стреми−

тельное развитиеведущих сетевыхритейлеров про−должается, что

обостряет и без то−го уже жесткую конкурен−цию: приходится решатьнепростую задачу нара−

щивания или хотя бы сохраненияпотока покупателей, одновременно за−ставляя их совершать как можно боль−ше спонтанных покупок. При этом по−пытки расположить к себе клиента неимеют ничего общего с улучшениемкачества сервиса и сводятся по боль−шей части к банальным ценовым иг−рам. «Мы живем в стране, где главныйэлемент брэнда — это цифра на цен−нике», — подтверждает вице−прези−дент «EMC−консалтинг» Андрей Ре−нард.

Цена не может быть ниже порогарентабельности. Выход, казалось бы,давно найден: сети решают свои проб−лемы за счет производителей. Однакодаже откровенное вымогательство ивсе более жесткие условия попаданиятоваров на полки когда−то перестаютдавать желаемый результат. Можно,конечно, устраивать акции и распро−дажи определенных товарных групп посниженным ценам (что и происходитпостоянно), но подобная «щедрость»быстро приедается покупателю. Крометого, все сети в этом смысле ведут се−бя практически одинаково. Другой ва−риант — вкладывать дополнительныеденьги в рекламу, однако затраты в та−ком случае далеко не всегда оборачи−ваются существенным ростом выручки.

Как следствие, вывод на рынок соб−ственных торговых марок (private label)сетевыми ритейлерами был признанодним из самых современных способовповышения эффективности бизнеса. Ктому же есть «прогрессивный мировойопыт», на который у нас так любяториентироваться.

По словам руководителя проектовRetail & FMCG компании BBPG Part ofExpomedia Group Алены Пешковой,СТМ — глобальная бизнес−идея, ос−нованная на открывающейся по мере

ТЕМА PRIVATE LABEL

ЧАЙ

место длямарки

КОФЕ

МАК

АРОН

Ы масло

Покупателя пересталиудивлять собственныеторговые маркирозничных сетей, хотя вопросов все еще множество.Ïî÷åìó äåøåâëå? Êòî ïðîèçâåë ýòîò òîâàð? Õîðîø ëè îí? Ðèòåéëåðû ÿâíî ñîáèðàþòñÿ ðàñøèðÿòüïðèìåíåíèå ìîäåëè private label, îäíàêî ýòîò ïðîöåññ áóäåòñîïðîâîæäàòüñÿ âñå áîëåå æåñòêèì äèêòàòîì ïî îòíîøåíèþ ê ïðîèçâîäèòåëÿì.

Маркобесие

Ðîçíè÷íûì ñåòÿì íðàâÿòñÿ

ñîáñòâåííûåòîðãîâûå

ìàðêè, íî íåèõ ïðîèçâîäèòåëè

Александр Кузнецов

роста сетей возможности вкладыватьменьше средств в продажу товаров ко−нечному потребителю. «Классическаямодель СТМ подразумевает отказ отмаркетинговой (рекламной) составля−ющей в себестоимости товара. Двига−телем продаж становится не реклама, аполка магазина, лояльность покупателяк какой–либо сети, — поясняет АленаПешкова. — Продавец, владеющийправами на торговую марку, торгуеттоваром, произведенным по контрактуспециально для него. Принимая вовнимание, что в среднем по отрасли

FMCG доля маркетинговых издержексоставляет как минимум 30–40%, легкопонять, что снижение себестоимости наэту величину позволяет организовать ихорошие продажи (благодаря низкимценам), и серьезную маржу».

БумСогласно статистике ACNielsen, в

2005–2006 годах по динамике ростапродаж СТМ значительно обгонялидругие категории товаров, в том числепринадлежащие производителямбрэнды. Так, по данным аудита роз−ничных продаж в 24 крупнейших го−родах России, объем продаж СТМ (вденежном исчислении) вырос на 61%,а в непродовольственном сегменте —на 123%1.

— Значительный рост объемов про−даж частных марок сопровождается иростом доли, занимаемой ими в роз−ничном товарообороте. За год рост до−ли СТМ в общем объеме продаж со−ставил 40%, а в непродовольственныхкатегориях доля СТМ выросла в двараза, — констатирует Денис Шириков,руководитель подразделения по работес розничными сетями ACNielsen. —Впрочем, такая динамика во многомобъясняется небольшими абсолютны−ми значениями (так называемый эф−фект базы), ведь сама по себе доляпродаж СТМ пока незначительна и непревышает 1% от общего розничноготоварооборота России.

Практически все крупные продо−вольственные сети уже предложилипокупателям СТМ, а представителинекоторых ритейлеров говорят даже опланах довести число частных марок всвоих магазинах до 90%. Все более

популярны СТМ и в непродовольст−венной сфере: такой подход активноприменяют ИКЕА, «Эльдорадо» (мар−ка Ellenberg) и «Техносила» (Wellton иTechno), аптечная сеть «36,6», пар−фюмерно−косметические магазины«Л’Этуаль» («Лорен») и другие игрокирынка.

При этом по количеству товаров всегменте СТМ лидируют, разумеется,продуктовые ритейлеры. Так, «Пере−кресток» выставляет на продажу подсобственными торговыми марками дветысячи товарных позиций, «Мос−

март» — тысячу, «Лента» — 500. Кро−ме того, сети, в состав которых входятторговые предприятия различныхформатов, предлагают private label вмагазинах всех типов. Так поступает, вчастности, сеть «Дикси», в состав кото−рой входят магазины экономическогокласса, супер− и гипермаркеты (доляСТМ в обороте сети по итогам 2006 го−да равнялась примерно 7%).

По последним данным, первенствосреди региональных рынков СТМ уве−

ренно держит Краснодар, где на част−ные марки приходится уже 2,6% сово−купных продаж. В Москве и Питерепоказатели ниже — 1,06 и 1,12% соот−ветственно. Однако в целом по странерегионы все−таки пока отстают, а вряде крупных городов — например, вНижнем Новгороде — СТМ пока совер−шенно незаметны (пусть специалисты исчитают это временным явлением).

По словам руководителя департа−мента развития СТМ сети «Виктория»Артема Прахова (продажи товаров подчастными марками сеть начала в апре−ле прошлого года), в Москве такаяпродукция представлена пока болеешироко, чем в регионах. «Связано этос географической удаленностью и не−обходимостью выискивать региональ−ных производителей на местах, — по−ясняет Артем Прахов. — Кроме того,продукты могут отличаться и по своимсвойствам, да и потребительскиепредпочтения приходится учитывать.Например, в Москве и Санкт−Петер−бурге в магазинах сети «Виктория» вбольшей пропорции продается стери−лизованное молоко, а в Калинингра−де — пастеризованное, то есть с ко−ротким сроком хранения».

— Сегодня мы работаем с privatelabel практически во всех товарных ка−тегориях, где это имеет экономическийсмысл, — говорит Евгений Колывагин,вице−президент по маркетингу ГК«Дикси». — А смысл это имеет только в

PRIVATE LABEL ТЕМА

Первопроходцем на рынке СТМ ïðèíÿòî ñ÷èòàòü áðèòàíñêóþSainsbury: â 1869 ãîäó âëàäåëüöû êîìïàíèè âêëþ÷èëè â àññîðòèìåíò áåêîí,âûïóùåííûé ïîä ñîáñòâåííûì áðýíäîì. Âïðî÷åì, ðåàëüíûì èíñòðóìåíòîìíàðàùèâàíèÿ ðåíòàáåëüíîñòè áèçíåñà ýòîìó íîâøåñòâó ñóæäåíî áûëîñòàòü ëèøü â 70-å ãîäû áëàãîäàðÿ óñïåøíîìó ýêñïåðèìåíòó ôðàíöóçñêîéCarrefour. Ïîä ëîçóíãîì «Ìû ïðåäëàãàåì ïðîäóêòû áåç èìåíè — äåøåâëå,íî òîãî æå êà÷åñòâà» ðèòåéëåð çàïóñòèë â ïðîäàæó òîâàðû âîîáùå áåçòîðãîâûõ ìàðîê. Ïîíà÷àëó ýêñïåðèìåíò îãðàíè÷èâàëñÿ «ïðîñòûìè» ïîçè-öèÿìè ìàññîâîãî ñïðîñà — ñàõàð, ñîëü, êðóïû è ðÿä äðóãèõ òîâàðîâ ââåñüìà àñêåòè÷íîé óïàêîâêå, à «ïðîäâèæåíèå» îñóùåñòâëÿëîñü íà âîëíåëîÿëüíîñòè ïîêóïàòåëåé ê ðèòåéëåðó êàê òàêîâîìó. Îïûò îêàçàëñÿ óäà÷-íûì, è òåïåðü Carrefour ïî ïðàâó ñ÷èòàåòñÿ îäíèì èç îáðàçöîâûõ èãðîêîâ,êîòîðûì óäàëîñü âûæàòü âñå ñîêè èç ïîäîáíîé ìîäåëè.

Àêòèâíîå êîïèðîâàíèå ïåðåäîâîãî îïûòà íà÷àëîñü íà çàïàäíîåâðîïåé-ñêîì è àìåðèêàíñêîì ðûíêàõ â ñåðåäèíå 1980-õ, à ñåãîäíÿ óñïåõ ÑÒÌ âÑòàðîì è Íîâîì ñâåòå — ñâåðøèâøèéñÿ ôàêò. Äîëÿ ïðîäàæ òîâàðîâ ïîäÑÒÌ ðîçíè÷íûõ ñåòåé äîñòèãàåò 30–40%, à ïî ïðîãíîçàì, äîéäåò â íåêî-òîðûõ ñòðàíàõ äî îòìåòêè â 60, à òî è 80%. Ñðåäíèé óðîâåíü ïðîíèêíîâå-íèÿ ÑÒÌ â àññîðòèìåíò åâðîïåéñêèõ ðîçíè÷íûõ ñåòåé äîñòèãàåò 40%, à íàïîëêàõ æåñòêèõ äèñêàóíòåðîâ — Aldi è Lidl — ïîäîáíàÿ ïðîäóêöèÿ è âîâñåäîìèíèðóåò (80–95%).

Â Ðîññèè òîâàðû ïîä ÑÒÌ âïåðâûå ïîÿâèëèñü â 2001 ãîäó â ñóïåðìàð-êåòàõ «Ïåðåêðåñòîê» (ïèòüåâàÿ âîäà îáúåìîì ïÿòü ëèòðîâ, êîòîðàÿ â íà-ñòîÿùåå âðåìÿ çàíèìàåò ïåðâîå ìåñòî ïî òîâàðîîáîðîòó ñðåäè àíàëîãè÷-íîé ïðîäóêöèè â ìàãàçèíàõ ýòîé ñåòè) è «Ðàìñòîð». Ñëåäîì íîâàöèþ îï-ðîáîâàëè â «Ïÿòåðî÷êå», «Äèêñè», «Ëåíòå» è «Êîïåéêå».

Зачинатели

Êàê ñ÷èòàþò àíàëèòèêè, ìû æèâåì âñòðàíå, ãäå ãëàâíûé ýëåìåíò áðýíäà —это цифра на ценнике товара

1 Çäåñü è äàëåå: â êàòåãîðèÿõ, àóäèðóåìûõ ACNielsen

тех группах, которые стабильны ипользуются постоянным спросом (ма−кароны, сливочное масло, крупы, жид−кость для мытья посуды, полиэтилено−вые пакеты для мусора и т. п.), либо всегментах, обладающих перспектива−ми существенного роста (глазирован−ные сырки, йогурты с фруктовыми до−бавками и др.)

Между тем попытки выводить на ры−нок СТМ в целом ряде узких товарныхкатегорий совершенно бессмысленны.Характерный пример — детское пита−ние, а также продукты, характеризую−щиеся низкими темпами роста и неста−бильным спросом. «Огромную рольиграет и степень конкуренции брэндов.Чем она выше, тем сложнее продвиже−ние собственной марки, — продолжаетЕвгений Колывагин. — Например, в ка−тегории дорогих вермутов практическиневозможно создать эффективныйсобственный брэнд ввиду относительнонебольшого рынка таких алкогольныхнапитков и высокой конкуренции меж−ду двумя ключевыми игроками —Martini и Cinzano».

Большинство представителей роз−ничных сетей признает: модель СТМ неработает в сегменте алкоголя и табака.Прямого потребителя заинтересоватьновоявленной маркой трудно, тогда каку нецелевой группы подобным образомлегко сформировать отрицательноеотношение к такой продукции, а какследствие — и к сети в целом.

Двойное дноПри всех оговорках СТМ выгодны

сетям, ведь это хорошая возможностьпродавать продукты по более низкимценам. Как отмечает директор управ−ления внешних связей ТД «Копейка»Мария Маркова, сегодня СТМ сетисконцентрированы преимущественно всреднем ценовом сегменте. «Они де−шевле брэндов на 5–10%, — поясняетэксперт. — При этом СТМ могут прода−ваться вдвое, а то и вчетверо лучше,чем брэндированный товар в конкрет−ном ценовом сегменте, — что соответ−ственно отражается и на прибыли. Аесли продукт включен в программуособой раскрутки, цены на него могутбыть снижены на 50–70%».

Впрочем, другие игроки не за−мыкаются на одном ценовом сег−менте. Так, в России сеть супер−

маркетов Spar развивает СТМ во всехтрех ценовых сегментах: «эконом»(базовые категории с низкой вовле−ченностью, с простыми вкусами и не−сложной упаковкой), среднем (продук−ты повседневного рациона с совре−менной упаковкой — удобной, нообычной) и «премиум» (гастрономиче−ские новинки, эксклюзивные рецепту−ры, здоровое питание и т. п.) Крометого, развивается международныйпроект Spar International по всемперспективным с экономической точкизрения категориям товаров.

Благодаря СТМ потребители поку−пают больше обычных товаров, чтоповышает лояльность ко всей сети.Причем, согласно статистике, это невсегда пожилые люди, ограниченные всредствах и ориентированные на са−мый дешевый продукт, — зачастую этопокупатели со средним достатком идаже выше. Итог — высокие показате−ли продаж и, как следствие, высокаядоходность.

Но важно и другое. Частная маркаделает ритейлера еще более незави−симым от конкретного производителя.«СТМ — уникальный инструмент дляконтроля и регулирования цен.Безусловно, такая продукция отнимаетдолю у аналогичного брэндированноготовара, что в результате приводит кснижению объемов продаж и прибылипроизводителей, — замечает директорпо развитию Private Label Spar CentralRussia Максим Дворцов. — Розничныйоператор получает возможность конт−ролировать условия и цены поставок,не опасаясь остаться с пустыми полка−ми». Да и на рекламу тратиться ненужно.

Однако не все так гладко, как выгля−дит в теории. СТМ — это еще и серьез−ный риск для сети. И прежде всегоречь идет о лояльности покупателей.

0 10 20 30 40 50

Москва

С-Петербург

Краснодар

Волгоград

Ростов-на-Дону

Воронеж

Саратов

Екатеринбург

Остальные 2005 год 2006 год

Наибольшая доля продаж СТМ приходится на Москву, С−Петербург и Краснодар (83% общего объема продаж СТМ в 24 основных городах России)

Доля

про

даж

СТМ

Èñòî÷íèê: AC Nielsen

2 Ïî äàííûì Romir Monitoring, ðåàëüíûå äîõîäû ðîñ−ñèÿí â 2006 ãîäó âîçðîñëè íà 10–11%

Значительная их часть все−таки отдаетпредпочтение знакомым, провереннымбрэндам. Кроме того, низкая цена,особенно в условиях постоянного рос−та благосостояния населения2, можетнасторожить: уж не просроченные лиили низкокачественные товары так де−шево распродает ритейлер? Кстати,согласно недавним исследованиям,большинство опрошенных потребите−лей полагает, что private label выпуска−ются на «частном производстве где−топри магазине» или «в маленьком под−собном хозяйстве». Естественно, еслитовар под собственной маркой сетиокажется низкого качества, негативноеотношение будет мгновенно перенесе−но на ритейлера.

А качество действительно порой ос−тавляет желать лучшего. И на это есть

свои причины. Мария Маркова винит втаких ситуациях производителей, кото−рые все еще не осознали стратегичес−кую важность подобных проектов, неспособны прогнозировать потребностив сырье и следовать требованиям купаковке для СТМ.

— Основное «узкое место» на рын−ке private label — именно производст−во продукта. В России существует де−фицит по−настоящему качественных

производственных мощностей, — со−глашается Евгений Колывагин («Дик−си»). Вот почему, по мнению АленыПешковой (BBPG Part of ExpomediaGroup), вопрос контроля качества ос−тается для сетей ключевым: «Взяв насебя продажи, отвечая за СТМ, сетидолжны быть на 110% уверены в ка−честве продукции».

Другие участники рынка не высказы−вают прямых претензий к качеству част−

20 âåäóùèõ êàòåãîðèé â ìèðå ïîä ÷àñòíûìè ìàðêàìè ïðåäñòàâëåíû ïðåèìóùåñòâåííî ñâåæèìè ïðîäóêòàìè

*Êàòåãîðèè, â êîòîðûõ ïðîäóêòû ïðîèçâîäèòåëåé ðàñòóò áûñòðåå ÷àñòíûõ ìàðîê**Ñàìûå áûñòðîðàñòóùèå êàòåãîðèè

Пока не протухло

Товарный раздел Категория Доля ЧТМ в категории Рост ЧТМ Рост товаровпроизводителей

Десерты, пироги и сдоба Äåñåðòû, ïèðîæíûå è êåêñû 63% 5% 4%

Фрукты и овощи* Çàìîðîæåííûå ôðóêòû 62% 8% 9%

Фрукты и овощи Ãîòîâûå ñàëàòû ** 60% 12% 10%

Блюда, готовые купотреблению Ñâåæàÿ ïèööà 55% 7% 3%

Мясо, рыба и яйца* Ñâåæèå ÿéöà 53% −1% 1%

Блюда, готовые купотреблению* Ñâåæèå ãîòîâûå áëþäà 49% 7% 8%

Блюда, готовые купотреблению Ñâåæèå ñóïû/áóëüîíû ** 48% 24% 18%

Соусы и приправы* Ïèêàíòíûå íà÷èíêè/ïàñòû 46% 4% 8%

Молочные продукты* Ñâåæèå ìîëî÷íûåïðîäóêòû/ìîëîêî/ñëèâêè 40% 0% 1%

Мясо, рыба и яйца Ñâåæàÿ ðûáà/ìîëëþñêè/ìîðåïðîäóêòû 40% 16% 12%

Фрукты и овощи Çàìîðîæåííûå çàêóñêè ** 38% 15% 10%

Соусы и приправы Ñâåæèå ñîóñû è ìàðèíàäû 38% 15% 9%

Десерты, пироги и сдоба Ïèðîãè/êåêñû äëèòåëüíîãîõðàíåíèÿ 37% 7% 4%

Фрукты и овощи Îâîùè äëèòåëüíîãî õðàíåíèÿ 35% 3% 2%

Соусы и приправы Ìàðèíîâàííûå îâîùè äëèòåëüíîãî õðàíåíèÿ 34% 6% 3%

Молочные продукты Çàìîðîæåííûå ìîëî÷íûåïðîäóêòû/ìîëîêî/ñëèâêè 34% 7% −10%

Фрукты и овощи Ôðóêòû/îðåõè äëèòåëüíîãîõðàíåíèÿ 33% 10% 5%

Соусы и приправы Ñâåæèå ãîòîâûå ñîóñû (Dips) 33% 11% 8%

Мясо, рыба и яйца Ñâåæàÿ ðûáà/ìîëëþñêè/ìîðåïðîäóêòû 32% 7% 7%

Десерты, пироги и сдоба* Ñâåæàÿ ñëàäêàÿ âûïå÷êà 32% 5% 7%

Фрукты и овощи Çàìîðîæåííûå îâîùè 31% 2% 2%

Ïî ìíåíèþ ñåòåâûõ ðèòåéëåðîâ, îñíîâíîå«óçêîå ìåñòî» íà ðûíêå private label —именно производство продукта

Èñòî÷íèê: ACNielsen

ных марок — куда больше их волнуютпроблемы организации поставок. «Мно−гие производители готовы обеспечиватьдостойный уровень продукта с точкизрения его качества, однако они посто−янно допускают сбои по поставкам, чтонас совершенно не устраивает», — го−ворит Артем Прахов («Виктория»).

Чтоб не пил, не курил…Попробуем разобраться, чего ждут

сети от производителей СТМ. АртемПрахов выделяет три блока основныхтребований, которые в ГК «Виктория»предъявляют производителям. Преждевсего, продукция должна отличатьсястабильно высоким уровнем качества всоответствующей товарной группе, чтодостигается путем построения отла−женной системы контроля. При этомпартнер должен быть ориентирован напостоянную оптимизацию и повышение

эффективности работы этой системы.Кроме того, от поставщика требуетсявысокий уровень надежности, в томчисле способность бесперебойно по−ставлять продукцию под СТМ в магази−ны сети−заказчика. И, наконец, не ме−нее важны экономические показатели:продукт должен удовлетворять выдви−гаемым ритейлером финансовым тре−бованиям (СТМ — сегмент, в которомсети считают высокие доходы необяза−тельными).

— Не менее существенно для нас,чтобы производитель был ориентиро−

ван на минимизацию производствен−ных затрат, — продолжает Артем Пра−хов. — Хорошо, если он обладает об−ширными производственными возмож−ностями для расширения линейки СТМ.Кроме того, в потенциальном партнеремы ценим хорошее отношение к privatelabel — если и не приоритетное, то ужпо крайней мере не хуже, чем к своимбрэндам.

По словам Максима Дворцова, вSpar Central Russia выбор производи−теля товаров под СТМ осуществляетсяна тендерной основе. Исключение со−ставляют случаи, когда предлагаемаятехнология производства совершенноуникальна.

Однако, по мнению Марии Марковой,сегодня таким требованиям способнысоответствовать лишь производители,обладающие развитой производствен−ной базой и современными технология−

ми: «Только это позволяет им обеспечи−вать одинаковый уровень качества вовремени. Такие производители считаютпроекты по выпуску СТМ стратегичес−ки важными, и они готовы наращиватьмощности по мере развития розничнойсети или дистрибьютора».

Вот почему заключение договора опоставках продукции под СТМ всегдапредваряется придирчивым изучениемпотенциального партнера экспертамисети−заказчика.

Преувеличенная силаКак долго продлится восходящий

тренд в сегменте СТМ и стоит ли про−изводителям строить на этой основестратегические планы? По мнению Де−ниса Ширикова, СТМ в России сегод−ня — в самом начале пути, давно прой−денного в развитых странах. Мировыеи европейские показатели подтвер−ждают: у рынка СТМ в России есть ещеогромный потенциал для роста. Аргу−менты — развитие современных фор−матов торговли (рост общего количест−

ва сетевых магазинов и продолжа−ющаяся консолидация на рынкеритейла в целом), наращиваниедоли сетей в розничном това−рообороте (прежде всего, засчет изменения привычек по−купателей) и, наконец, «взрос−ление» розничных брэндов.При этом чем дальше, тем

больше конфликтов будет возникать всвязи с СТМ. Так, в конце 2004 года

представители Procter&Gamble, этогогиганта рынка FMCG, признались, чтокомпания испытывает все более жест−кую конкуренцию со стороны privatelabel. Отдельные претензии высказы−вались тогда в адрес немецких диска−унтеров Aldi и Lidl, для которых СТМдавно превратились в modus vivendi(образ жизни). Тогда, чтобы противо−стоять прессингу сетей, P&G самабыла вынуждена понизить цены нанекоторые виды продуктов, включаямоющие средства и шампуни, а такжезапустить специальные программы пообновлению торговых марок и повы−шению привлекательности своих то−варов в целом.

Впрочем, как утверждает ЕвгенийКолывагин, наличие на российскомрынке сильных брэндов — вовсе несдерживающий фактор для СТМ. «Ихсила и степень влияния на потреби−тельские предпочтения значительнопреувеличена. Сегодня торговые сетиобладают такими финансовыми и мар−кетинговыми ресурсами, которые могутпозволить им в довольно короткий сроквыстроить гораздо более яркие исильные брэнды, оставив далеко поза−ди традиционные продуктовые мар−ки, — говорит Евгений Колывагин. —Логика развития продуктового ритейлатакова, что сети будут продолжать «от−кусывать» долю у неорганизованнойторговли и рынков — а значит, степеньвлияния СТМ на потребительскиепредпочтения будет активно расти».

Судя по всему, российские рознич−ные сети продолжат активное развитиеСТМ. Что же касается отношений с про−изводителями, то Мария Маркова увере−на: подобные проекты чаще всего буксу−ют по вине последних: «Они думают, чтоэто угроза их собственным брэндам, ичасто не видят выгоды в размещении насвоем производстве таких заказов». �

Производители òîâàðîâ ïîä ÷àñòíû-ìè ìàðêàìè ðîçíè÷íûõ ñåòåéäîëæíû îáëàäàòü ñëåäóþùèìè íà-âûêàìè:� òî÷íî ðàññ÷èòûâàòü ñåáåñòîè-ìîñòü ÑÒÌ;� ïðåäúÿâëÿòü ðåöåïòóðó ïðîäóêòàÑÒÌ ïî çàïðîñó çàêàç÷èêà;� ïðàâèëüíî è ñâîåâðåìåííî ïëà-íèðîâàòü ïðîèçâîäñòâåííûé öèêë;� ñîêðàùàòü èçäåðæêè íà âñåõýòàïàõ ïðîèçâîäñòâåííîãî öèêëà;� ïîääåðæèâàòü ñòàáèëüíî âûñî-êîå êà÷åñòâî;� ðàçðàáàòûâàòü íîâûå ïðîäóêòûâìåñòå ñ çàêàç÷èêîì;� îñóùåñòâëÿòü äîñòàâêó òîâàðîââ ðåãèîíû;

Кан

дат

ски

Большинство потребителей полагает, ÷òîÑÒÌ âûïóñêàþòñÿ íà «÷àñòíîì ïðîèçâîäñòâåãäå−òî ïðè ìàãàçèíå»

Èñòî÷íèê: ÒÄ «Êîïåéêà»

Производствотоваров подсобственны−ми торговыми

марками розничныхсетей — бизнес, в кото−

рый активно включаются нетолько крупные, но и сред−ние, а порой и малые ком−пании. Пусть даже в деловых

СМИ чаще всего обсуждаютсяперспективы контрактного про−изводства на площадках таких

гигантов, как «Вимм−Билль−Данн»или «Лебедянский». Кроме того, не−сколько лет назад к выпуску продук−ции по заказам ритейлеров подклю−чились и региональные предприятия.Так, в общем объеме продукции, про−изводимой ростовской компанией«Волшебный край» (входит в составхолдинга «Астон»), частные марки со−ставляют уже 30%, и это далеко неединичный пример.

«Мы всегда охотно участвуем в тен−дерах, связанных с производством то−варов под СТМ розничных сетей. В техсегментах рынка, где мы лидеры (про−изводство шампиньонов, рисосодер−жащих смесей, пресервов из мореп−родуктов и креветки), эти позициивесьма востребованы, — говорит На−

Работа неизвестногомастера Александр Кузнецов

Производителитоваров,продающихся подсобственнымиторговыми маркамирозничных сетей, —âîâñå íå ñ÷àñòëèâ÷èêè,âûòàùèâøèå âûèãðûøíûé áèëåò. Óâåðåííûå â ñâîèõ ñèëàõ ðèòåéëåðû óìåëî âûæèìàþò èç ïîñòàâùèêîâ âñå ñîêè. Ïîðîé â ïðÿìîì ñìûñëå ñëîâà.

дежда Копытина, президент группыкомпаний «Лёдово». — На ближайшийгод «Лёдово» принято стратегическоерешение использовать 35% производ−ственных мощностей группы длявыпуска СТМ розничных сетей иувеличивать мощности (сегодня это24 тысячи тонн в год)». А директор помаркетингу волгоградской компании«Сады Придонья» Ирина Самохинапризнается, что ведет переговоры аб−солютно со всеми сетями, заинтересо−ванными в производстве СТМ: «С сетя−ми мы сотрудничаем в сегменте соков идетского питания, и вопросы лояльнос−ти ритейлеров для нас очень важны».

В чем выгода работы по таким кон−трактам для производителей? Аргу−ментов несколько. Прежде всего, лю−бой производитель обязан загружатьмощности и обеспечивать сбыт поплану. Кроме того, контрактное про−изводство СТМ позволяет оптимизи−ровать затраты на рекламу, сконцен−трировав усилия на продвижениисобственных марок. При этом, как от−мечает руководитель проектов Retail &FMCG BBPG Part of Expomedia GroupАлена Пешкова, у многих российскихпроизводителей на рынке продуктовпитания отсутствует сколько−нибудьдлительный опыт создания собствен−

ных брэндов и управления ими. «Про−изводство СТМ по заказам сетей даетшанс как бы «перешагнуть» черезступеньку — пропустить рынок брэн−дов и сразу попасть в рынок соб−ственных марок, — поясняет АленаПешкова. — В итоге, направляя всеусилия на совершенствование произ−

водства, не отвлекая ресурсы на мар−кетинг, производитель может создатьсерьезные конкурентные преимущес−тва для своего товара». К выгодамконтрактного производства АленаПешкова относит также стабильностьи прогнозируемость продаж. Отдавсбыт в руки профессионалов (сетей),производитель получает возможность

куда более точно планировать произ−водство и управлять издержками.

Особенно выгодно такое сотрудни−чество небольшим предприятиям, длякоторых формирование и поддержа−ние собственного брэнда — удоволь−ствие недешевое, а во многих случа−ях даже сомнительное. Например, для

продвижения на рынок но−вой марки бутилированнойводы необходимо выложитьне менее 10 миллионовдолларов только за первыйгод, а при выводе на феде−ральный уровень бакалей−ного брэнда — не менее5–7 миллионов.

— Если производительправильно подсчитает своииздержки по таким состав−ляющим, как содержаниемаркетинговой службы, от−дела продаж, а также по

всем тем бонусам, скидкам и «входнымбилетам», которые он платит в услови−ях жесткой конкуренции, то окажется,что производство СТМ для сетей дажевыгоднее, чем под собственнымибрэндами, — утверждает Мария Мар−кова, директор управления внешнихсвязей торгового дома «Копейка». —Кроме того, принимая заказы на

За год рост в общемобъеме продаж соб−ственных торговыхмарок составил40%, а в непродо−вольственных кате−гориях их доля вы−росла в два раза.

Денис Шириков,ACNielsen

private label, производитель получаетвозможность более точно планироватьсвои доходы и расходы в среднесроч−ной перспективе. Снимается вопроспродажи произведенного объема,легче становится контроль над изме−нением конъюнктуры рынка и цен, апосле подписания контракта рискиложатся на розничную сеть. Только заэто стоит полюбить private label!

Диктатура Все это, разумеется, в некотором

роде идиллия, поскольку на самомделе контактное производство това−ров под частными марками розничныхсетей — процесс, чреватый массойпроблем. Один из главных минусов —жесткий прессинг со стороны ритей−лера−заказчика. Вице−президент«EMC−консалтинг» Андрей Ренард,много раз становившийся свидетелемторга между ритейлерами и постав−щиками, признает: представителирозницы требуют максимально вы−годных для себя условий по составупродуктовой линейки и цене: «Про−давцы хотят, чтобы производителипредоставляли им максимальную ли−нейку продуктов. Кто−то стал разли−вать соки в емкости по 0,25 литра? Иты тоже давай! Кроме того, ритейлерытребуют от производителей реклам−ной поддержки СТМ, использованиядорогой упаковки и как можно болеенизких цен».

— Цена продукта — определяющееусловие для победы в тендере на про−изводство СТМ, — говорит ВиталийИбрагимов, главный специалист поразвитию сторонних торговых марок ГК«ИнфоЛинк» (производитель макарон−ных изделий и фасованных круп). Од−

нако уменьшения стоимости в нашемсегменте рынка можно добиться в ос−новном за счет снижения качествапродукции, что мы считаем совершен−но неприемлемым.

Как отмечает Максим Компаний−цев, руководитель управления по ра−боте с сетевыми клиентами компании«Волшебный край», занимающейсявыпуском фасованного растительногомасла, главный риск для производи−теля — фиксированная цена на год вдоговоре о поставках СТМ−товаров:«Порой на рынке сырья происходятстоль существенные ценовые колеба−ния, что производитель, сделавшийчастную марку для магазина, оказы−вается в убытке!»

Итак, все как обычно. Давно на−учившись выкручивать руки дажетранснациональным брэндам, розни−ца использует тот же подход к СТМ,

причем не только в сегменте продук−тов питания.

— Одна из российских мебельныхфабрик, находящаяся в небольшом го−роде, «умирала»: не было заказов. Ноей внезапно подфартило. ИКЕА, у ко−торой в ассортименте 80% мебелироссийского производства, предложи−ла сотрудничество. «Ребята, главное —держите качество и цену, а мы вас за−грузим заказами», — пересказываетАндрей Ренард. — И стала загружать.Сначала на 15%, потом на 50, на 80. Нозатем ритейлер начал «прессовать»поставщика относительно цены, чтопрактически лишало фабрику какой−либо разумной прибыли. И производи−тель, естественно, не мог согласитьсяна эти условия. В итоге контракт былразорван.

На конференциях, собирающихруководителей региональных рознич−ных сетей, порой приходится слышатьтакое мнение: местные сети лучше от−носятся к региональным производите−лям, и наоборот. Дескать, «своим»всегда можно пойти навстречу. Одна−ко Валерий Покорняк, генеральныйдиректор компании «Алтан» (Барнаул)уверен, что подчас «местные» ведутсебя еще жестче, особенно если этокрупные монополисты: «Вот, напри−мер, сеть магазинов «Мария−Ра» нецеремонится с нами вовсе: «У насдолжна быть маржа 40% (а не 10!).Кроме того, всю логистику осуществ−ляете вы! Плюс на маркетинг нам вы−ложите столько−то…».

Итак, сказки не получается. Ритей−леры требуют от производителей рас−ширения ассортимента, высокого ка−чества и применения современныхтехнологий, предлагая в ответ кабаль−ные условия.

— Сетевики говорят нам, произво−дителям: у вас не хватает новинок.Господа, а откуда мы можем их взять,если вы, и без того не бедные, дума−

Стандартные условия сотрудничества ïðîäóêòîâîé ñåòè ñ ïðîèç-âîäèòåëåì ïî ÑÒÌ:� ðàçðàáîòêà äèçàéíà óïàêîâêè è íàçâàíèÿ ïðîèçâîäèòñÿ çà ñ÷åò ñåòè; � çàêàç è ïðèîáðåòåíèå óïàêîâêè — ñèëàìè è çà ñ÷åò ïðîèçâîäèòåëÿ; � ñåðòèôèêàöèÿ — ñèëàìè è çà ñ÷åò ïðîèçâîäèòåëÿ; � ðåãèñòðàöèÿ øòðèõ-êîäà — ñèëàìè è çà ñ÷åò ïðîèçâîäèòåëÿ; � äîñòàâêà íà ðàñïðåäåëèòåëüíûå öåíòðû ñåòè, ëèáî îðãàíèçàöèÿ äî-ñòàâêè ÷åðåç äèñòðèáüþòîðà (ïî âñåì ðåãèîíàì) — ñèëàìè è çà ñ÷åò ïðî-èçâîäèòåëÿ; ëîãèñòèêà ïðîèçâîäèòåëÿ îáåñïå÷èâàåò áåñïåðåáîéíîå äâèæåíèå òîâàðîâè ñîîòâåòñòâóþùèõ äîêóìåíòîâ; � òåõíîëîãè÷åñêèå è ôèíàíñîâûå âîçìîæíîñòè ïðîèçâîäèòåëÿ ïîçâîëÿþòåæåãîäíî óâåëè÷èâàòü îáúåì ïðîèçâîäñòâà â ñîîòâåòñòâèè ñ óâåëè÷åíèåìòîâàðîîáîðîòà ðîçíè÷íûõ ñåòåé; � ïðîäóêöèÿ ïðîèçâîäèòåëÿ èìååò ïîñòîÿííîå êà÷åñòâî; � ïðîèçâîäèòåëü äîïóñêàåò è ñïîñîáñòâóåò îðãàíèçàöèè ðåãóëÿðíîé ñèñ-òåìû êîíòðîëÿ êà÷åñòâà òîâàðîâ ïî ñëåäóþùèì ñîñòàâëÿþùèì: îáîðóäî-âàíèå, òåõíîëîãè÷åñêèé ïðîöåññ, ìàòåðèàëû è ñûðüå, êàäðû.

За твой счет

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Безалкогольныенапитки

Кондитерские изделия

Бакалея

Молочныепродукты

рост СТМ, % рост категории, %

Рост объема продаж СТМ значительно опережает рост продаж самой категории

Дина

мик

а об

ъем

а пр

одаж

СТМ

ющие к тому же о выходе на IPO, хо−тите сорвать с нас максимум денег! —возмущается Валерий Покорняк. — Витоге у нас просто не остаетсясредств на развитие. И взять их неот−куда: кредиты брать невыгодно, а го−сударство о малом и среднем бизнесене думает… Нам же не помогает пре−зидент — как, например, «Газпрому».Пролоббировал бы он наши интере−сы, тогда бы мы и представили какие−либо новинки!

Вот почему, на взгляд Валерия По−корняка, на выпуск СТМ для сетей про−изводители идут скрепя сердце. Да ивыбор порой невелик: либо продатьбизнес, либо обанкротиться, либо ра−ботать «в ноль».

Впрочем, даже согласившись на та−кие условия, производитель не будетизбавлен от новых проблем. Чащевсего ритейлеры ошибаются в своихоценках ликвидности товара.

Ирина Самохина уверена, что ква−лификация специалистов, занятыхСТМ в российских розничных сетях, —мягко говоря, «узкое» место: «Впро−чем, причины ясны. Направление этоотносительно новое, а номенклатураогромна — бакалея, бытовая химия,соки… Между тем у каждого продуктасвоя производственная специфика,

разная конъюнктура рынка. Получает−ся, нужен специалист широкого про−филя, который должен быть «брэнд−менеджером в 45−й степени». А найтиили обучить такого человека практи−чески невозможно».

Так жить нельзяВсе более любимые ритейлерами

СТМ — еще и угроза для брэндов про−

изводителей, поскольку товары, вы−ставляемые на полках супермаркетовпод частными торговыми марками, какправило, копируют самые успешныеаналоги. При этом цена в случае СТМобычно ниже. Как следствие, форми−руется «паразитирующий брэнд», спо−собный существенно потеснить лидера.А поскольку частные марки не обяза−тельно носят названия своих сетей−владельцев (взять хотя бы макароныFelicita — СТМ «Пятерочки»), покупа−

тель порой даже не знает, что приоб−ретает продукты под СТМ сети (все этосовершенно не нужные подробностидля клиента, который хочет заплатитьденьги и получить товар).

Другой известный парадокс СТМ со−стоит в том, что производитель, выпуска−ющий продукцию под своими брэндамии по заказам сетей, может начать конку−рировать с самим собой.

Не случайно все громче звучит крикдуши российских производителей:розничные сети — «антиэкономичес−кие» структуры, которые не только недают зарабатывать поставщикам, но ипрямо угрожают их бизнесу.

Есть ли выход? Одна из версий: го−сударство должно защищать интересыотечественного производителя, апроблемы, возникающие в его взаимо−отношениях с розничными оператора−ми, требуют законодательного разре−

Ðèòåéëåðû òðåáóþò ó ïðîèçâîäèòåëåéìàêñèìàëüíî âûãîäíûõ óñëîâèé по составупродуктовой линейки и цене для СТМ

шения на федеральном уровне. Одна−ко вероятность такого исхода в бли−жайшее время крайне низка.

Есть ли такого рода опыт в другихстранах? Валерий Покорняк напомина−ет: «В европейских странах диктат сетейбыл остановлен законами, принятымиеще в конце 60–х — начале 70–х годов.Во Франции, Германии, Италии дей−ствуют очень жесткие меры по отноше−нию к ритейлу, особенно к гипермарке−там (в том числе по дням и времени ра−боты). Власти предприняли действия позащите локальных производителей в тотмомент, когда на рынки этих стран на−чали выходить крупные европейскиеигроки и американские сети».

Другая характерная проблема рос−сийского рынка СТМ, препятствующаядостижению баланса между сторона−ми, — непрозрачность бизнеса какпроизводителей, так и ритейлеров. Темвременем в Италии действует закон,требующий печатать на чеке сумму на−ценки розничной сети.

Представители компаний−постав−щиков, опрошенные «Бизнес−журна−лом», оказались солидарны в оценкахроли государства: подобные законыдолжны быть приняты и у нас, посколь−ку «рука рынка» далеко не всемогуща.Однако наивно было бы надеяться наскорый результат (как, впрочем, и намгновенное оздоровление ситуации врезультате госвмешательства).

Российские розничные операторынаходятся в фазе укрупнения: приходятв новые города и регионы, скупаютместных операторов, вытесняют неза−висимые магазины. Экспансия стоит де−нег, и оплачивают ее в основном именнопроизводители. По оценкам экспертоврозничного рынка, следующим этапомстанет продажа ведущих российскихсетей мультинациональным игрокам, покрайней мере, такова логика развитияпроцесса во всем мире. Возможно, тог−да и придет черед специального феде−рального законодательства.

Не упусти шансПроизводственным компаниям, в

стратегию которых входит развитиесобственных брэндов, аналитики со−ветуют не спешить с производствомтоваров под частными марками сетей,а включившись в этот процесс, тща−тельно «дозировать нагрузку». Болееили менее безопасным для произво−дителя эксперты считают объем вы−

пуска товаров под частными маркамисторонних организаций, не превыша−ющий 10% от общего объема произ−водства.

— Воронежской мебельной фабри−ке «Ангстрем» менеджеры ИКЕА пред−

лагали увеличить объем загрузки мощ−ностей, составлявший 15%, однако ру−ководство предприятия не согласилосьна такие условия. В итоге сегодня чув−ствует себя на рынке вполне комфорт−но, — приводит пример Андрей Ренард(«EMC−консалтинг»).

Производитель, принимающий ре−шение о начале работы по СТМ−конт−рактам, обязан взвешивать вероятные

(и многочисленные) риски.Так, для того чтобы застра−ховать себя от серьезныхпотерь, участники рынка со−ветуют заранее оговариватьполный или частичный вы−куп сетью расходных мате−риалов в случае досрочногопрекращения контракта.

Не нужно забывать и оместной специфике. Так, помнению Ирины Самохиной, врегионах пока нет смыслапроизводить соки под СТМсетей — очень уж малы объ−

емы сбыта: «Желание у региональныхсетей есть, но технологические осо−бенности сокового розлива и заказаупаковочного материала делают такиеконтракты невыгодными для произво−дителя».

Впрочем, есть и позитив. Степеньконсолидации на рынке розничнойторговли пока еще достаточно низка, азначит, у производителей остаетсяпространство для маневра: можно со−трудничать с одними ритейлерами иотказывать другим.

— Разумный производитель долженпонимать, что даже если расчеты эко−номистов показывают, что лучше про−изводить и продавать свои торговыемарки (свои брэнды), остановитьпроцесс развития СТМ все равно не−возможно, — говорит Мария Марко−ва. — Для этого достаточно изучитьзарубежный опыт. Не вы, так другойпроизводитель — ваш конкурент —возьмется за выполнение заказа. Ноесли нельзя «победить» этот процесс,может быть, стоит его возглавить? �

В странах с развитым сетевым розничным рынком äîëÿ ìàêà-ðîííûõ èçäåëèé, ïðîäàþùèõñÿ ïîä ÑÒÌ, êîëåáëåòñÿ â ãðàíèöàõ 10–25%, âçàâèñèìîñòè îò ôîðìàòà ìàãàçèíà. Íà ïîëêàõ íåáîëüøèõ åâðîïåéñêèõ ñó-ïåðìàðêåòîâ, ðàáîòàþùèõ â ôîðìàòå «ìàãàçèíà ó äîìà», ìîæíî îáíàðó-æèòü îäíó ÑÒÌ è òðè–÷åòûðå íåçàâèñèìûõ ìàêàðîííûõ áðýíäà, â ãèïåð-ìàðêåòàõ — îäíó–äâå ÑÒÌ è øåñòü–âîñåìü áðýíäîâ.

Âñå ÑÒÌ â íèæíåì öåíîâîì ñåãìåíòå íåñêîëüêî óñòóïàþò ïî êà÷åñòâó(è ñèëüíî — ïî àññîðòèìåíòó) îñòàëüíîé ïðîäóêöèè. Â Ðîññèè êîíöåíòðà-öèÿ òîðãîâëè íå òàê âåëèêà, êàê â Åâðîïå, è ïîêà ñåêòîð òîâàðîâ ïîä ÑÒÌòîëüêî ðàçâèâàåòñÿ. Íå ôàêò, ÷òî Ðîññèþ îïÿòü êóäà-íèáóäü íå «çàíåñåò»,íî îáúåêòèâíûõ ïðè÷èí äëÿ ñåðüåçíûõ îòëè÷èé â áóäóùåì îò ñëîæèâøå-ãîñÿ åâðîïåéñêîãî ðûíêà ÿ íå âèæó.

Виталий Ибрагимов, ãëàâíûé ñïåöèàëèñò ïî ðàçâèòèþ ñòîðîííèõ òîðãîâûõ ìàðîê ÃÊ «ÈíôîËèíê»

Они и мы

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

Безалкогольныенапитки

Кондитерские изделия

Бакалея

Молочныепродукты

Самая большая категория, содержащая СТМ, — молочные продукты. Доля СТМ составляет от 1,8% до 0,6% в зависимости от подгруппы.

Това

рны

е ка

тего

рии

СТМ

Мы всегда охотноучаствуем в тенде−рах по производствутоваров под СТМсетей. Скоро дляэтого будем исполь−зовать 35%мощностей.

Надежда Копытина,«Ë¸äîâî»

Индустрию компьютерных игрлихорадит. Разработка доро−жает, а рынок близок к насы−щению. В 2006 году этой от−

расли удалось преодолеть спад,длившийся несколько лет: по даннымNPD Group, объем самого передового,североамериканского, рынка достиг12 с половиной миллиардов долларов,что на два миллиарда больше итоговпозапрошлого года. Но не будем за−бывать, что рынок «вытянули» игрыдля приставок. Сработает ли «палоч−ка−выручалочка» еще раз? Тем вре−менем многие уверены, что индустрия

непотопляема благодаря новому ко−зырю — казуальным играм (англ.

casual games, дословно «слу−чайные игры»). Новый сегментпрограммного обеспеченияпоявился буквально на глазах.Аналитики DFC Intelligenceожидают, что к 2008 годуобъем мирового рынка казу−альных игр перешагнетпланку в полтора миллиардадолларов. Но главное, наэтом рынке все «неправиль−ное» — и товар, и потреби−тель, и каналы дистрибуции.

Легендарный «Тетрис»,неистовая любовь секретаршвсего мира «Color Lines», хитначала девяностых «Аркано−ид», бесчисленные вариантыпасьянсов и, наконец, живу−щий на каждом персональ−

ном компьютере «Сапер»… Что вних нового? Принципиально —ничего. Если только не замечатьглавного: все это баловство как−то незаметно превратилось вполноценный рынок. Здесь ещемного путаницы, в том числетерминологической. Такие игрысегодня именуют «казуальны−ми», «играми в стиле casual»,«офисными», «простыми», «ми−ни−» или «поп−играми». Впро−

чем, все это разнообразие назва−ний совершенно не мешает ни

миллионам пользователей, ни тем,кто делает бизнес на таких програм−мных продуктах.

Масштабы российского рынка казу−альных игр пока не впечатляют. Экс−перт «ФИНАМ — Информационныетехнологии» Игорь Веретенников пола−гает, что на них приходится не более2% всех легальных продаж игр для ПК,или около пяти миллионов долларов.Не густо, особенно если учесть, чтокомпания RealNetworks, крупнейшиймировой дистрибьютор казуальныхигр, только в первом квартале 2006 го−да выручила 18 миллионов. Зато дина−мика превышает среднерыночные по−казатели: «Этот рыночный сегментрастет на 15–20% в месяц, что при са−

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÑÂÎß ÍÈØÀ

Проще некудаПростые как три копейки, или «казуальные»,игры становятся настоящим Клондайком дляразработчиков. Âëîæåíèÿ ìèíèìàëüíû, àóäèòîðèÿ îãðîìíà,à ïåðñïåêòèâû áåçãðàíè÷íû: åæåìåñÿ÷íî ðûíîê ðàñòåò íà 20%.

Денис Волков

Ñåðüåçíûå äåíüãè íà íåñåðüåçíûõ èãðàõ

мых пессимистичных оценках дает пя−тикратный годовой прирост», — гово−рит директор Shape Games Вадим Ку−меров.

О существенном потенциале заяв−ляет и глава Alawar Entertainment Алек−сандр Лысковский: «В целом емкостьвосточноевропейского рынка casualgames составляет более 250 тысячдолларов в месяц, а ежемесячный темпроста рынка продаж в Рунете (более20%), по нашим прогнозам, в ближай−шие годы сохранится».

Для массРазработчик из компании Kenjitsu

Илья Михайлов уверен, что это попро−сту игры для всех: «Казуальная играрассчитана на массовую аудиторию,

состоящую из людей, не искушенных вкомпьютерных играх и не желающих вних разбираться. Эти люди играют,чтобы снять стресс и расслабиться,приятно провести время». Иными сло−вами, казуальными играми не увлекут−ся те, кто может днями напролет колдо−вать над клавиатурой, воображая себямагом, или с неслыханной кровожад−ностью уничтожать инопланетных за−хватчиков, вооружившись лазернойпушкой. В мире мини−игр работаетиная логика: чем проще, тем лучше.

Вот несколько правил от Ильи Ми−хайлова: «Во−первых, казуальная иградолжна быть очень простой в освоении.

Пояснения должны занимать не болееодного иллюстрированного экрана. Аеще лучше, если правила и механикаигры интуитивно понятны без всякойсправки. Во−вторых, игра должна бытьрассчитана на короткие сессии. Казу−альный игрок, скорее всего, будет иг−рать часто, но недолго. В−третьих, ка−зуальная игра должна вызывать при−выкание, чтобы к ней возвращалисьснова и снова. Поэтому игра не должнаставить слишком сложных задач, тре−бующих концентрации внимания, раз−витых навыков управления компьюте−ром и богатого игрового опыта».

Платформа, для которой разраба−тывается игра, и жанр — вторичны.Главное — сохранить элементарныйстиль подачи материала, чтобы поль−

зователь мог просто отвлечься на ми−нуту–другую. «Казуальная игра — это впервую очередь особая форма кон−тента: нужно помочь пользователю не−надолго отвлечься и расслабиться, —соглашается Александр Лысков−ский. — Любая игра, которая отвечаетэтому требованию, может считатьсяказуальной. При этом она должна бытьяркой, красочной и понятной любомупользователю».

И стар и младКто — аудитория? В казуальные иг−

ры играют все. Ну, или почти все. «По−русски такие продукты в последнее

время стало модно именовать «поп−играми», что гораздо точнее передаетих суть: это игры для широкого кругапотребителей любого возраста, пола исоциального положения, — считаетВадим Кумеров. — Игра должна нра−виться всем. Большинство людей навопрос «Играете ли вы в компьютерныеигры?» ответит отрицательно, хотя насамом деле играет — в казуальные.Если же взглянуть на статистику, тоокажется, что наш среднестатистичес−кий потребитель — женщина за трид−цать, работающая в офисе». Того жемнения придерживается и директор помаркетингу компании Nevosoft ПавелРяйкконен: «Аудитория казуальныхигр — преимущественно те, кому 25–35лет и более, хотя в составе целевойаудитории немало также студентов,школьников и детей дошкольного воз−раста. При этом 60% играющих —женщины, а статистика продаж позво−ляет сделать вывод о том, что значи−тельная часть аудитории представленаофисными работниками: здесь харак−терен легкий сезонный спад продаж впериод отпусков, а также падение ста−тистики по выходным и в вечернеевремя — по окончании рабочего дня».

Армия казуальных игроков огромна,их куда больше, чем любителей тради−ционных игр. Так, по даннымRealArcade (игровое подразделениеRealNetworks), в 2006 году аудиторияcasual games превышала 150 милли−онов человек. Впрочем, это лишь однаиз причин бурного роста рынка. Глав−ный же его двигатель — чрезвычайнонизкая по сравнению с «серьезными»играми стоимость разработки. Ведь

ÑÂÎß ÍÈØÀ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Пиратство — áè÷ ñîôòâåðíîé èíäóñò-ðèè? Íè÷åãî ïîäîáíîãî! Ïî êðàéíåéìåðå, â ìèðå êàçóàëüíûõ èãð âñåèíà÷å, è ëþáèòåëåé äàðìîâùèíûïî÷òè íå íàáëþäàåòñÿ. Íå âåðèòå?Íàïðàñíî. Ïðîñòî âñïîìíèòå, êòîèãðàåò â òàêèå èãðû. «Êîìïàíèè, çà-íÿòûå ðàñïðîñòðàíåíèåì êàçóàëü-íûõ èãð, ïðàêòè÷åñêè íå ñòðàäàþò îòêîìïüþòåðíîãî ïèðàòñòâà. Âåäü âíèõ ÷àùå âñåãî èãðàþò ëþäè, êîòî-ðûì ïðîùå êóïèòü ïðîäóêò, ÷åìâçëîìàòü», — ïîÿñíÿåò ïàðàäîêñÀëåêñàíäð Ëûñêîâñêèé (AlawarEntertainment). Íî äàæå åñëè «êðý-êè» è ïîÿâëÿþòñÿ, ýòî íå ñíèæàåòäîõîäîâ èãðîêîâ ëåãàëüíîãî ðûíêà.Ñêîðåå íàîáîðîò. «Åñòü ðàñïðîñòðà-íåííîå ìíåíèå, ÷òî ïðîäàâàòüshareware ìåøàþò ïèðàòû. Ýòî íåòàê, — óòâåðæäàåò Âàäèì Êóìåðîâ(Shape Games). — Ïî ñòàòèñòèêå,ïîÿâëåíèå âçëîìàííîé âåðñèè èãðûâ Èíòåðíåòå íå òîëüêî íå ñíèæàåò,íî èíîãäà äàæå ïîâûøàåò ïðîäàæè».

Пира

тств

о −

дви

гате

ль т

орго

вли

RealNetworks ïðîâåëà èññëåäîâàíèå àóäèòîðèè ìèíè-èãð, îïðîñèâ 1 302âçðîñëûõ æèòåëÿ ÑØÀ. Â ðåçóëüòàòå áûëî óñòàíîâëåíî, ÷òî 70% ëþäåé,ïîêóïàþùèõ êàçóàëüíûå èãðû, — ýòî æåíùèíû îò ñîðîêà è ñòàðøå.

1 40 ëåò è ñòàðøå

Простые игры для женщин1

0 10 20 30 40 50 60 70

67%67%

47%47%

60%60%

50%50%

играют в казуальные игрыне реже четырех раз в неделю

предпочтут игру походу в киноили приготовлению пищи

предпочтут игру разговорупо телефону, вязанию

или другим домашним делам

играют каждый день

Èñòî÷íèê: RealNetworks

Â 2006 ãîäó àóäèòîðèÿ casual games âî âñåììèðå превысила 150 миллионов человек, ипродолжает уверенно расти

для того, чтобы начать такой бизнес,порой вообще не требуются вложения.

«Теоретически для создания такойсофтверной компании инвестиции мо−гут не понадобиться вовсе, — подтвер−ждает Игорь Веретенников. — Доста−точно группы энтузиастов, готовых по−тратить время на разработку продукта,который будет предложен издателю».Павел Ряйкконен более осторожен.Стартовые вложения все−таки нужны,но — особого характера: «Начать мож−но и на одном энтузиазме. Но, пожалуй,есть инвестиции, которые нужно сде−лать задолго до того, как браться заразработку. Это инвестиции в самогосебя. Но если есть знания и желаниеделать игру — нет ничего невозможно−го. Смотрите, какие игры успешны нарынке, и делайте лучше».

Не лукавят ли эксперты? Отчасти.Ведь кроме оптимизма для успешногостарта (по крайней мере, если вы пла−нируете не только разработать игру, нои взять на себя функции издателя и по−пробовать распространять продуктсамостоятельно), по оценкам ИгоряВеретенникова, очень не помешаетсумма в полмиллиона долларов — в томчисле для того, чтобы нанять штат раз−работчиков, маркетологов и другихспециалистов. Если же на первых по−рах ограничиться лишь ключевымисотрудниками, успех вовсе не гаранти−рован, предупреждает Вадим Кумеров(Shape Games). Ведь сначала нужно

выпустить первую игру, а значит, тре−буются равный бюджету разработкистартовый капитал и время.

«В среднем на разработку уходитоколо полугода, — поясняет ПавелРяйкконен. — В работе над созданиемигры, как правило, задействованы ху−дожник, программист, гейм−дизайнери дизайнер уровней. На разных этапахподключаются композитор, звукоре−жиссер и бета−тестеры. Кроме того,стоимость разработки прямо зависиткак от ее уровня, так и от региона, гдеона создавалась. Вот почему прощеопределить диапазон необходимых ин−вестиций — от 10 до 50 тысяч долла−ров». Илья Михайлов (Kenjitsu) полага−ет, что в России разработка мини−игрыобойдется в сумму от 5 до 25 тысячдолларов (на Западе — от 50 тысяч), аВадим Кумеров делает поправку намасштабы бизнеса: «Обычно разра−ботка казуальной игры длится от полу−года до года с бюджетом от 50 до 150тысяч долларов. Однако мы работаем сбольшей эффективностью, что позво−ляет выпускать качествен−ные игры за три–пятьмесяцев при бюджетеразработки в 25–50тысяч».

В любом случаепо сравнению ссерьезным про−граммным продуктомразработка казуальной

игры обходится на порядки дешевле.Ведь, например, третья версия клас−сического шутера «Doom» обошласьболее чем в 10 миллионов долларов.Хотя и производство простых игр по−степенно дорожает. «Самый дорогойcasual−проект — Bookworm Adventuresамериканской компании Pop Cap: сто−имость разработки составила 750 ты−сяч долларов», — говорит АлександрЛысковский (Alawar Entertainment). Вседело в том, что, увы, дешево — не все−гда хорошо.

Российские разработчики пытаютсяподобрать брошенную зарубежнымиколлегами перчатку. «На один из нашихпоследних проектов, игру Magic Ball 3 (вРоссии игра вышла под названием«Волшебный шар 3»), было потраченоболее 150 тысяч долларов, — утвержда−ет Александр Лысковский. — Сегодняэто самый дорогой казуальный проект,созданный в Восточной Европе».

Не вылетит ли в трубу разработчик,а вместе с ним и издатель, решившиепотратить такие суммы на созданиевсего одной, да к тому же «простой»игры? Миллион проданных копий пре−дыдущих версий Magic Ball свидетель−ствует об обратном. Вот только на внут−ренний рынок пришлось не более 5%от всех продаж. В России мини−игра−ми можно торговать максимум по пятьдолларов за копию, тогда как на зару−бежных порталах они продаются вчет−веро дороже. Да и привычки платить за

Как ни крути, «Тетрис» вне конку−ренции. Ïîïóëÿðíîñòü ýòîãî õèòà íå ñíèæà-åòñÿ íåñìîòðÿ íà ïî÷òåííûé äëÿ èãðû äâàä-öàòèëåòíèé âîçðàñò. Ñâîèìè âçãëÿäàìè íàêîìïüþòåðíûå èãðû ñ ÷èòàòåëÿìè «Áèçíåñ-æóðíàëà» ïîäåëèëñÿ àâòîð ýòîãî øåäåâðàÀëåêñåé ÏÀÆÈÒÍÎÂ.

— Àëåêñåé, ÷òî íóæíî ñäåëàòü, ÷òîáû êà-

çóàëüíàÿ èãðà ñòàëà ïîïóëÿðíîé?

— Íå äóìàþ, ÷òî åñòü ñïèñîê òðåáîâàíèé,âûïîëíåíèå êîòîðûõ ñäåëàåò èãðó ñòîïðîöåíò-íî ïîïóëÿðíîé. Åñëè áû ñóùåñòâîâàëà èäåàëü-íàÿ èãðà, íàâåðíîå, íèêòî áû óæå íå ïûòàëñÿñäåëàòü ÷òî-òî íîâîå, âñå áû èãðàëè â íåå.

×òî æå êàñàåòñÿ êàçóàëüíûõ èãð, òî ãëàâ-íîå, íà ìîé âçãëÿä, â òîì, ÷òî îíè àäðåñîâàíû øèðîêî-ìó êðóãó ëþäåé, íå ÿâëÿþùèõñÿ «ãëóáîêèìè èãðîêàìè».Äëÿ ìåíÿ îòëè÷èòåëüíàÿ ÷åðòà ýòèõ èãð — òî, ÷òî â íèõìîæíî èãðàòü íåäîëãî. Êîíå÷íî, èãðà ìîæåò ñîäåðæàòüñëîæíûå è ãëóáîêèå âåùè, òåì íå ìåíåå, åå ìîæíî ðàç-áèòü íà êîðîòêèå ïÿòè– äåñÿòèìèíóòíûå ñåàíñû. Êðîìåòîãî, äîëæíû áûòü ïðîñòûå ïðàâèëà. Îáû÷íî, êîãäà ïû-òàþòñÿ îõàðàêòåðèçîâàòü êàçóàëüíûå èãðû, ãîâîðÿò îòîì, ÷åãî â íèõ áûòü íå äîëæíî. Òàê âîò: íå äîëæíî áûòüñëîæíîñòè. Êîãäà ìåíÿ ïðîñÿò ïîäóìàòü íàä òàêîé èã-

ðîé, ÿ äîëæåí ñäåëàòüòàê, ÷òîáû ñåêðåòàðøà âñâîé îáåäåííûé ïåðåðûâìîãëà 10 ìèíóò ïîèãðàòüè îòâëå÷üñÿ.

— Äàííûå èññëåäîâà-

íèé ïîêàçûâàþò, ÷òî îñ-

íîâíàÿ êàòåãîðèÿ êàçó-

àëüíûõ èãðîêîâ — êàê ðàç

æåíùèíû. Ñîâïàäåíèå

èëè ïñèõîëîãè÷åñêàÿ

ïðåäðàñïîëîæåííîñòü?

— Â îñíîâíîì, êîíå÷-íî, ýòî ÷èñòîå ñîâïàäå-íèå. Òàê óæ ñëîæèëîñü,

÷òî æåíùèíû íå î÷åíü èíòåðåñîâàëèñü èãðàìè. Âåðíåå,îíè èìè èíòåðåñîâàëèñü, íî â êóäà ìåíüøåé ñòåïåíè,÷åì ìóæ÷èíû. Èãðà — ýòî â ïåðâóþ î÷åðåäü êîíöåíòðà-öèÿ íà äåéñòâèè. Åñëè æå ïîñìîòðåòü íà æåíñêóþ ëèòå-ðàòóðó è êèíî, òî ìîæíî ïîíÿòü, ÷òî èíòåðåñû æåíùèíûëåæàò â ýìîöèîíàëüíîé ïëîñêîñòè. Æåíùèíû â ïëàíåèãð îêàçàëèñü â äèñêðèìèíèðîâàííîì ïîëîæåíèè: ñïå-öèàëüíî äëÿ íèõ èãð íèêòî íå ðàçðàáàòûâàë. Æåíùèíàìáûëî íå âî ÷òî èãðàòü. «Ñòðåëÿëêè», ñòðàòåãèè èõ íåèíòåðåñîâàëè. ×òî èì îñòàâàëîñü? Îñòàâàëèñü ãîëîâî-

Казус Пажитнова

софт у нас пока нет. Тем более — засофт «несерьезный». «Российскийрынок казуальных игр только начинаетформироваться. Он перспективен истабильно растет, однако до зарубеж−ных показателей ему еще далеко. Покаработать на Запад выгоднее», — при−знает Илья Михайлов. Именно поэтомустоимость разработки казуальных игр вРоссии постоянно растет: большинствокомпаний ориентируется на зарубеж−ные рынки, более взыскательную ау−диторию и сильных конкурентов.

«Из−за постоянного роста требова−ний к проектам многие качественныеигры от российских команд уже не ук−ладываются по стоимости в «стандарт−ный» бюджет. В итоге на двадцатку са−мых популярных за рубежом россий−ских продуктов сегодня приходитсяоколо 75% от общего оборота индуст−рии казуальных игр. Значит, нужно на−целиваться на создание «хитового»продукта, что увеличивает его бюд−жет», — комментирует Александр Лыс−ковский.

Игорь Веретенников («ФИНАМ —Информационные технологии») при−знает, что зарубежные рынки намногоболее перспективны. Но и в Россиикое−что можно сделать. «Более емкийзападный рынок одновременно и болеетребователен, здесь выше конкурен−ция. Поэтому, на мой взгляд, оптималь−ной стратегией будет вывод несколькихпродуктов на российский рынок с по−следующей их адаптацией под запад−ного потребителя и переориентациейна зарубежные рынки». Однако рос−

сийские разработчики поступают сточностью до наоборот: все крупней−шие игроки сначала «засветились»именно за рубежом.

— Сегодня более 20% всех казу−альных игр, представленных на меж−дународном рынке, разрабатываютсявосточноевропейскими командами, —говорит Александр Лысковский. —Кроме того, многие продукты, которыеиздаются на Западе под брэндамиамериканских компаний, на самом де−ле были разработаны в России.

Казуальный раскладДоминирующий способ распро−

странения простых игр — «try−before−buy» («попробуй, прежде чем купить»).После того как пользователь пройдетнесколько уровней или истратит бес−платное время, ему предлагается за−платить за полный функционал. Обыч−ные «шаровары»? Так и есть. Подавля−ющее большинство казуальных игрраспространяется как раз по логикеshareware. «Если бы проникновениеширокополосного Интернета было по−всеместным, этой схемой пользовалисьбы не только разработчики казуальныхигр, но и производители делового про−граммного обеспечения, — уверен Ва−дим Кумеров. — Механизм «try−before−buy» наиболее эффективен для рас−пространения софта вообще. Естьединственная причина, по которой этотспособ не подходит для большей частисовременного программного обеспе−чения и игр: не у всех есть доступ вИнтернет. Те же, у кого он есть, не все−гда могут скачивать «тяжелые» дист−рибутивы. А вот для небольших казу−альных игр подходитпрактически любой ка−нал, поэтому покупа−тель предпочи−тает сначала по−п р о б о в а т ьтовар».

Но многиели пользова−

ëîìêè. Âîò è ïîÿâèëîñü ìíåíèå, ÷òî òàêèå èãðûïðåäíàçíà÷åíû äëÿ æåíùèí.

— Â ÷åì ïðè÷èíà íåóâÿäàþùåé ïîïóëÿðíîñòè «Òåò-

ðèñà»?

— Òðóäíî ñêàçàòü… Íà ìîé âçãëÿä, â «Òåòðèñå» íåòíè÷åãî ñïåöèôè÷åñêîãî. Ñêîðåå, ñêàçûâàåòñÿ ñïåöèôè-êà àáñòðàêòíûõ èãð âîîáùå. Òî, ÷òî ñåãîäíÿ ïðèíÿòî íà-çûâàòü êàçóàëüíûìè èãðàìè, î÷åíü ñèëüíî îòëè÷àåòñÿïî ñâîèì ìàðêåòèíãîâûì êà÷åñòâàì îò îáû÷íûõ èãð.«Ñåðüåçíûå» èãðû âñåãäà ïðîäàâàëèñü âçðûâîïîäîá-íûì îáðàçîì: ïðîèñõîäèëà ìàðêåòèíãîâàÿ íàêà÷êà, ðåê-ëàìà, çàòåì ñëåäîâàë áóì, à ïîòîì ïðîäàæè ïàäàëè âíåñêîëüêî ðàç. Ñ ãîëîâîëîìêàìè âñå èíà÷å. Îíè ïîÿâ-ëÿëèñü ñ ìåíüøèì øóìîì, íèêàêîãî áóìà íå áûëî, íîïðîäàæè ïîñòåïåííî ðîñëè. À ïîñêîëüêó òàêèå èãðû àá-ñòðàêòíû, íå ïðèâÿçàíû íè êî âðåìåíè, íè ê âîçìîæíîñ-òÿì êîìïüþòåðîâ, ëþäåé íå ðàçäðàæàåò, ÷òî îíè óñòà-ðåâàþò. Â êîíöå êîíöîâ, êâàäðàò è ÷åðåç 10 ëåò áóäåòêâàäðàòîì.

— Ìíîãèå ðàçðàáîò÷èêè êàçóàëüíûõ èãð äåðæàò â

øòàòå ïñèõîëîãîâ. Ýòî è ïðàâäà íåîáõîäèìî?

— Â ðàçðàáîòêå èãðû çíàíèå ïñèõîëîãèè âðÿä ëèìîæåò ïîìî÷ü. À âîò íà ïîñëåäóþùèõ ýòàïàõ — âîç-ìîæíî. Ê ïðèìåðó, êîãäà ìíå ïðèíîñÿò èãðó, ÿ ìîãóñêàçàòü, ÷òî â íåé ñòîèò èçìåíèòü, ÷òîáû îíà áûëà

ëó÷øå. Ïðîùå ãîâîðÿ, ïñèõîëîãèÿ ïîìîãàåò ñêîðåå âàíàëèçå, ÷åì â ñèíòåçå.

— Òåì íå ìåíåå, ñ÷èòàåòñÿ, ÷òî ñ ïñèõîëîãè÷åñêîé

òî÷êè çðåíèÿ ðîññèéñêèå êàçóàëüíûå èãðû îòëè÷àþòñÿ

îò çàðóáåæíûõ…

— Áîëüøèõ ðàçëè÷èé ÿ íå âèæó. Â êîíöå êîíöîâ, ïî-âñþäó ëþäè ëþáÿò èãðàòü. Åäèíñòâåííîå îòëè÷èå â òîì,÷òî çàïàäíûå èãðîêè ãîòîâû ïëàòèòü, ÷òî ïðåäðåøàåòîïðåäåëåííûå òðåáîâàíèÿ ê ïðîäóêòàì. Âîò òóò-òî, íàìîé âçãëÿä, è ïðîõîäèò âîäîðàçäåë. Íà Çàïàäå ïîëüçî-âàòåëè áîëåå òðåáîâàòåëüíû ê òîìó, êàê îôîðìëåíà èã-ðà, à â Ðîññèè (âèäèìî, áëàãîäàðÿ ïñèõîëîãè÷åñêîìóñêëàäó) âíåøíÿÿ ñîñòàâëÿþùàÿ ÿâëåíèÿ íå òàê âàæíà,ãëàâíîå — ñóòü.

— Ýêñïåðòû, äà è ñàìè èãðîêè ðûíêà êàçóàëüíûõ èãð,

óòâåðæäàþò, ÷òî äëÿ âûõîäà íà ýòîò ðûíîê ïîðîé äîñòà-

òî÷íî ëèøü òàëàíòà è ýíòóçèàçìà.

— Âñåãäà ñóùåñòâóþò èñêëþ÷åíèÿ èç ïðàâèë: êòî-òîìîæåò ñîáðàòü êîìïüþòåð â ãàðàæå ñîâñåì áåç äåíåã.Íî ÿ áû íå ñêàçàë, ÷òî ðàáîòàòü ìàëåíüêèìè è äåøå-âûìè ãðóïïàìè â íàäåæäå íà óäà÷ó — îïòèìàëüíàÿñòðàòåãèÿ. Ñêîðåå, ýòî êàê ðàç áîëüøîé ðèñê. Êîãäà ÿðàçãîâàðèâàþ ñ êîëëåãàìè, ìû ïðèõîäèì ê âûâîäó, ÷òîïðèáëèçèòåëüíàÿ ïðîèçâîäèòåëüíîñòü àâòîðà êîìïüþ-òåðíûõ èãð ðàâíà 15%. Òî åñòü 85% èãðîâûõ ïðîåêòîâ

Ìíîãèå ïðîäóêòû, êîòîðûå èçäàþòñÿ íàÇàïàäå ïîä èçâåñòíûìè áðýíäàìè, на самомделе разработаны в России

тели принимают решение о покупкеполной версии игры? Ведь коммерчес−кие перспективы проекта зависят отчисла покупок, а не от общих объемовзагрузки демоверсий! «По нашей ста−тистике, от 4 до 12% скачавших игрупользователей затем совершают по−купку. Точная цифра зависит от конк−ретной игры», — приводит данныепродаж Alawar Entertainment Роман По−ляк, директор компании по развитиюбизнеса в странах СНГ и ВосточнойЕвропы.

Очевидно, что для более или менееточной оценки рентабельности про−екта важно прогнозировать общееколичество загрузок. Здесь работаетпростое правило: чем больше масса,тем интереснее процент от нее. Пооценкам Светланы Шабалиной, ме−неджера по связям с общественнос−тью Mail.Ru, ежедневно в компаниификсируют несколько десятков тысячзагрузок казуальных игр, причем об−щие объемы закачки растут на 20% вмесяц. Однако при этом самые попу−лярные игры пользователи загружаютна порядки чаще, чем продукцию аут−сайдеров.

Руководитель отдела маркетингакомпании Softкey Татьяна Цветковаприводит характерный пример. «Судяпо нашим рейтингам, в десятку лиде−ров по количеству заказов входит игра«Маджонг Артефакт». Продукт появил−

ся в каталоге 1 сентября 2006 года, итолько за последний месяц с сайтаSoftKey было продано 240 копий». Этоозначает, что за месяц одна игра при−носит чуть больше тысячи долларовтолько на одной площадке. А их число скаждым днем растет. Так что же, ужесегодня за полгода–год популярная иг−ра может окупиться? Все несколькосложнее.

Как правило, разработчики полу−чают от дистрибьюторов роялти в ви−де процента с продаж, причем, по

словам Вадима Палонина, генераль−ного продюсера компании «ЦифроваяФабрика» (интернет−магазин игр«Кочка.ру»), фактические размерыроялти зависят от множества факто−ров. «Стандартная комиссия — 20%,но могут быть и другие условия, еслимы оказываем дополни−тельные услуги по про−движению, — раскры−вает практику работыSoftkey Татьяна Цветко−

ва. — Мы сотрудничаем как с издате−лями, так и с отдельными разработчи−ками, причем в последнем случае по−лучаем дополнительные преимущест−ва — большой ассортимент игр, атакже возможность активно участво−вать в их продвижении». Впрочем,делиться разработчикам приходитсясо многими.

Один в полеПо понятным причинам компании−

разработчики стремятся налаживать

прямые контакты с ритейлерами:двухзвенная цепочка разработчик —дистрибьютор (а в большинстве слу−чаев это популярные интернет−пло−щадки) наиболее эффективна. Ноидеал, как правило, недостижим. «Чемменьше звеньев в производственнойцепи, тем больше денег достается каж−дому, — подчеркивает Вадим Пало−нин. — И все же в ряде случаев цепоч−

ку приходится усложнять, хотяи не так часто, как на

îêàí÷èâàåòñÿ íè÷åì — îíè ïðîñòî íå äîõîäÿò äî ñòàäèèïðîèçâîäñòâà. Ïðè÷èí ìíîæåñòâî: íå õâàòèëî äåíåã, íåóãàäàëè ñ êîíöåïöèåé èãðû, ïîòåðÿëè èíòåðåñ ê ðàçðà-áîòêå. ß ïîäñ÷èòàë, ÷òî ó ìåíÿ ýòîò ïðîöåíò ÷óòü âûøå(÷åì ÿ íåñêàçàííî ãîðä) — ïðèìåðíî 22%. Ê òîìó æå èã-ðà — ýòî îáðàùåíèå ê øèðîêîìó êðóãó ïîëüçîâàòåëåé. Àîáùàòüñÿ ñ ïóáëèêîé — ïðîôåññèÿ, ýòèì äîëæíû çàíè-ìàòüñÿ èçäàòåëè è äèñòðèáüþòîðû. È áåç íèõ âåðîÿò-íîñòü ÷óäà ãîðàçäî ìåíüøå.

— Êàê ìåíÿþòñÿ ñî âðåìåíåì ñàìè «ïðîñòûå èãðû»?

— Íå äóìàþ, ÷òî íûíåøíèå ñèëüíî îòëè÷àþòñÿ îòòåõ, â êîòîðûå ëþäè èãðàëè ðàíüøå. Ìîçã ÷åëîâåêà çà10–20 ëåò ñèëüíî íå èçìåíèëñÿ, à èãðà — ýòî è ïðàâäàïðîäóêò ïñèõîëîãè÷åñêèé. Âïðî÷åì, ðàçâèòèå òåõíè÷åñ-êèõ ñðåäñòâ íàêëàäûâàåò ñâîé îòïå÷àòîê. Ãëàâíîå îòëè-÷èå ïî ñðàâíåíèþ ñ òåì, ÷òî áûëî 10-15 ëåò íàçàä, î÷å-âèäíî: ñåãîäíÿ âñå êîìïüþòåðû ñâÿçàíû ñåòüþ. Òåïåðüåñòü âîçìîæíîñòü èãðàòü äðóã ñ äðóãîì, çàêà÷èâàòü èãðûèç Èíòåðíåòà, à íå ñèäåòü â èçîëÿöèè, êàê ðàíüøå. Âèòîãå íà ðûíêå ïîÿâèëîñü ãîðàçäî áîëüøå ìíîãîïîëü-çîâàòåëüñêèõ èãð.

— Êàêèå èãðû íðàâÿòñÿ ëè÷íî âàì?

— ß ïîñòîÿííî èãðàþ, âñåãäà óâëå÷åí êàêîé-òî èã-ðîé, íî êàæäûé ðàç èíîé. Íó è, êîíå÷íî, ÿ âñå âðåìÿïîèãðûâàþ â «Òåòðèñ», ÷òîáû ñëåäèòü çà íîâûìè âåð-ñèÿìè. Ìîãó ìåñÿö–ïîëòîðà ñ óäîâîëüñòâèåì «ðåçàòü-

ñÿ» â íîâóþ èãðó, à êî ìíîãèì âîçâðàùàþñü è èãðàþñíîâà. Äî ñèõ ïîð î÷åíü ëþáëþ Packman, à âîò Diggerìåíÿ íå ñëèøêîì çàõâàòèë. Çíàþ, ÷òî â Ðîññèè óæå ëåòäâàäöàòü êàê èãðàþò â «Color Lines», òîãäà êàê íà Çà-ïàäå çàìåòíûì óñïåõîì îíè íå ïîëüçîâàëèñü.

— Íàä ÷åì âû ñåé÷àñ ðàáîòàåòå?

— Åñòü íåñêîëüêî íåáîëüøèõ ïðîåêòîâ, êîòîðûìè ÿçàíèìàþñü ñêîðåå ðàäè óäîâîëüñòâèÿ, à íå èç ôèíàíñî-âûõ ñîîáðàæåíèé. Íåäàâíî áûëà îïóáëèêîâàíà èãðàDwice. Ïðàâäà, îíà ïðîäàåòñÿ òîëüêî ïîëòîðà ìåñÿöà,ïîýòîìó ïîêà ñëîæíî ãîâîðèòü î ðåçóëüòàòàõ. Çàáàâíàÿèãðóøêà, ìíå îíà íðàâèòñÿ, ìû äîëãî íàä íåé äóìàëè èðàáîòàëè. Ñåé÷àñ ÿ ðàáîòàþ íàä ñëåäóþùåé âåðñèåéHexic äëÿ ïðèñòàâêè Xbox è ó÷àñòâóþ â íåñêîëüêèõ ñòî-ðîííèõ ïðîåêòàõ â êà÷åñòâå êîíñóëüòàíòà.

— Åñëè áû âû ïðèäóìàëè «Òåòðèñ» ëåò íà 10 ïîçæå,

òî, íàâåðíîå, è çàðàáîòàëè áû êóäà áîëüøå. Íå æàëååòå?

— Íåò, ìíå àáñîëþòíî íå æàëü. «Òåòðèñ» âûøåë âñâîå âðåìÿ è ñäåëàë ñâîå äåëî. Â êîíöå êîíöîâ, îí ïðè-íåñ ìíå èçâåñòíîñòü è îáåñïå÷èë îïðåäåëåííûé óðîâåíüäîõîäîâ. Äà, ÿ íå ñòàë ìèëëèàðäåðîì, íî íà æèçíü õâà-òàåò. È ïîòîì, äåëî íå â òîì, êîãäà âûøëà èãðà. ß ìîãïðèäóìàòü åå è ñåãîäíÿ, íî îêàçàòüñÿ íàñòîëüêî íåñâå-äóùèì â áèçíåñå, ÷òî íå çàðàáîòàë áû íè êîïåéêè. Íåëþáëþ ñîñëàãàòåëüíîå íàêëîíåíèå. Ìàëî ëè êàê ìîãëîñëîæèòüñÿ!

Казус Пажитнова (окончание)

Разработка игр для мобильных телефонови смартфонов — òåððèòîðèÿ íèøåâûõêîìïàíèé. ×óæèå çäåñü íå õîäÿò

рынке «больших» игр. Например, на−чинающим разработчикам очень непросто сделать хорошую казуальнуюигру без помощи продюсера».

Разумеется, разработчик может исам выступить издателем собственныхигр. Как утверждает менеджер проек−тов компании «Никита» Константин Не−любин, несмотря на организационныесложности, такой подход гарантируетполный контроль над продвижениемигры. Но выбор варианта действийпрямо зависит от уверенности разра−ботчика в успехе игры у аудитории.

Однако этот простой на первыйвзгляд бизнес становится все болеесложным.

— Поначалу схема распределениядоходов в секторе казуальных игр быладовольно простой, ведь историческирынок скачиваемых игр был свободен отиздателей, — подтверждает АлександрЛысковский. — Разработчик связывалсяс дистрибьютором напрямую и разме−щал свой продукт на тех площадках, докоторых мог «дотянуться» сам. Однако сростом стоимости проектов разработчи−ки не хотят рисковать и тратить толькособственные средства на созданиепродукта. Ведь на рынке казуальных игрневозможно быть уверенным на 100%,что проект окажется успешным, окупит−ся и принесет прибыль. Как следствие,разработчики все чаще обращаются киздателям, которые в состоянии обеспе−чить максимальное покрытие каналовпродаж, наладить отношения с дистри−бьюторами, обеспечить продюсирова−ние и финансирование разработки. Из−датель же, чтобы снизить свои риски,стремится к контролю над командойразработчиков. По сути, рынок казуаль−ных игр приближается к той же бизнес−модели, что и в сегменте обычных игрдля ПК и приставок: разработчик начи−нает получать процент с продаж (роял−ти) только после того, как сумма аванса

на разработку будет покрыта, причемраспределение доходов между разра−ботчиком, издателем и дистрибьюторомможет строиться очень по−разному изависит от множества факторов. Прощеговоря, «стандартной» схемы распреде−ления прибыли не существует.

Тем не менее, сегодня уже можноговорить о формировании в Россииобщепринятой схемы взаиморасчетов.Так, по словам Романа Поляка (AlawarEntertainment), около 40% достаетсяплатежным системам, 20–30% забира−ет себе дистрибьютор, а оставшаясясумма делится в пропорции 50:50 меж−ду разработчиком и издателем.

Система распределения доходов назарубежных рынках выглядит иначе,поскольку основной способ оплаты —кредитные карты, а значит, ниже из−держки, связанные с осуществлениемплатежей. Но при этом величина комис−сии, взимаемой держателями интернет−площадок, может превышать 50% отрозничной цены игры.

Карманный форматКак ни странно, до сих пор казуаль−

ные игры разрабатываются преиму−щественно с прицелом на пользовате−лей ПК. А как же мобильные телефоны,КПК, смартфоны? «Игры для мобиль−ных устройств — совсем другой ры−нок, — пожимает плечами Вадим Куме−ров (Shape Games). — Здесь работаютдругие люди, другие компании. Неред−ко случается, что успешные игры дляПК портируются на смартфоны и кон−соли. Но даже такие заказы выполняютспециализированные фирмы».

Рынок простых игр для мобильныхустройств огромен, но закрыт для но−вичков. «Сегодня это действительно дваотдельных, практически не пересекаю−щихся рынка. Казуальные игры для мо−бильных устройств в основном произво−дят компании — разработчики игр для

сотовых телефонов, хотя в отдельныхслучаях специалисты по играм для ПК,оценив перспективы, предпринимаютпопытки выхода и на этот рынок, — го−ворит Василий Кунцевич, руководительнаправления по развитию бизнеса ком−пании i−Free. — При этом казуальныеигры для мобильных телефонов — оченьперспективный вид контента. Сегодняэто один из немногих сегментов рынкаконтентных услуг, переживающих рост».

Почему новички не спешат начинатьсвой бизнес в столь привлекательнойнише? Главная проблема — разнооб−разие самих мобильных устройств. Ва−силий Кунцевич уверен, что разработкаигры для мобильного телефона можетобойтись куда дешевле, чем в случае сигрой для ПК, — всего в несколько ты−сяч долларов. Однако на самом деленужно будет выпустить несколько де−сятков вариантов игры — по одному длякаждого производителя телефонов.

— Рынок shareware для ПК тем ипривлекателен, что стоимость вхожде−ния здесь куда ниже, — подчеркиваетВадим Кумеров.

Но в одном эксперты едины: казу−альные игры вряд ли выйдут из моды.Да и аудитория пользователей такихпродуктов куда более обширна, чемпоколение, выбравшее «Пепси». �

Ðåçóëüòàòû îïðîñà ìóæ÷èí è æåíùèí îò 18 ëåò è ñòàðøå, èãðàþùèõ âêàçóàëüíûå èãðû.

Зачем они играют

0 10 20 30 40 50 60 70

64%64%

53%53%

42%42%

успокоиться и расслабиться

для тренировки ума

снять стресс

Èñòî÷íèê: RealNetworks

$$$ $ $

свежие

кредиты

НА ЛЮБЫЕЦЕЛИ

кредит

длямалого

бизнеса

По оценкам экспертов, потреб−ность предпринимателей в кре−дитах колеблется на уровне700–800 миллиардов рублей.

Эту же информацию подтверждаетМинэкономразвития, оперируя цифройв 30 миллиардов долларов. Однако впрошлом году совокупный объем кре−дитов, выданных предприятиям малого исреднего бизнеса, составлял лишь око−ло пяти миллиардов долларов.

— Даже у активно работающих с ма−лым бизнесом банков объем портфеляпо этому виду кредитов, как правило, непревышает 2% от общей суммы кредит−ных активов, — поясняет Наталья Кузь−мина, заместитель председателя прав−ления АКБ РУССЛАВБАНК.

Потенциал рынка подтверждают ирезультаты опросов, которые проводятсами банки. Так, по данным исследова−ния аналитиков Русского Банка Разви−

тия, 53% опрошенных предпринимате−лей собираются привлечь заемныесредства. «Всего 12% бизнесменов от−ветили, что пользуются банковскимибизнес−кредитами регулярно. Мы счи−таем направление по работе с малымбизнесом очень перспективным», — от−мечает Алексей Доманов, начальникуправления продаж департамента ма−лого и среднего бизнеса Русского БанкаРазвития.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÔÈÍÀÍÑÛ

Кредитование малого и среднего бизнеса становится одним изключевых направлений работы российских банков. Îäíàêî ìíîãèåïðåäïðèíèìàòåëè ïûòàþòñÿ âîñïîëíÿòü äåôèöèò ñðåäñòâ, ïîëó÷àÿ îáû÷íûå, ïîòðåáèòåëüñêèå êðåäèòû.«Áèçíåñ−æóðíàë» ñðàâíèë ýòè áàíêîâñêèå ïðîäóêòû è âûÿñíèë, ÷òî æå âñå−òàêè âûãîäíåå.

Ставки и проценты

×òî ëó÷øå — ïîòðåáèòåëüñêèé êðåäèò èëè êðåäèò «äëÿ ìàëîãî áèçíåñà»?

Алена Тулякова

Винченцо Трани, начальник депар−тамента кредитования малого и сред−него бизнеса МДМ−Банка уточняет, чтонасыщение в сегменте кредитованиямалого бизнеса произойдет лишь че−рез 15–20 лет. А по данным Минэко−номразвития, потребность малого исреднего бизнеса в заемных денежныхсредствах удовлетворена пока не бо−лее чем на 20–30%.

— Чаще всего за кредитами обра−щаются торговые предприятия, — под−тверждает Винченцо Трани. — При−мерно 70% наших клиентов работают всфере торговли и общественного пи−тания, 20% — собственники небольшихпроизводственных компаний, а 10%владеют бизнесом в сфере услуг.

Аналогичная ситуация и в другихбанках. «Более половины кредитныхсредств выдается торговым предпри−ятиям. Среди производственных сфервыделяются наиболее активно развива−ющиеся отрасли. Это в первую очередьпищевая промышленность, производ−ства готовых изделий из металла, окон,мебели, полиграфической продукции.Кроме того, высока доля строительных иобрабатывающих предприятий», — го−ворит Андрей Дешкович, начальникуправления кредитования малого исреднего бизнеса Собинбанка.

Итак, малый бизнес отчаянно нужда−ется в средствах на развитие, а банки срадостью готовы ему эти деньги одол−жить. Так в чем же проблема? Почемузаемщики и кредиторы все еще не до−бились баланса интересов? Почемусобственники небольших фирм до сихпор берут в долг у друзей и партнеров, аот безысходности оформляют потреби−тельские кредиты? Может быть, такиекредиты более выгодны, чем специали−зированные — для малого бизнеса?

И все−таки они разныеИ потребительских, и целевых кре−

дитов малому бизнесу банки сейчаспредлагают множество, только выби−рай. Это и традиционные для малогобизнеса кредиты, предполагающиепогашение равными долями в течениевсего срока кредитования, и овер−драфты, и кредитные линии, и дажелизинг. Линейка кредитных продуктовнастолько широка, что банки могутудовлетворить потребности практиче−ски любого клиента. Естественно,ставки и тарифы различных банков не−сколько отличаются друг от друга.

— Некоторые банки предпочитаютозвучивать не реальную процентнуюставку, которая начисляется на остатокзадолженности, а размер переплаты,которая может быть меньше в полтора−два раза. И в самом деле, для некото−рых заемщиков важны размер ежеме−сячного платежа и сумма, которую онипереплачивают, возвращая кредит. Но

ÔÈÍÀÍÑÛ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Ðàñ÷åòû ïëàòåæåé* ïî ïîòðåáèòåëüñêîìó êðåäèòó è êðåäèòó äëÿ ìàëîãîáèçíåñà. Ñóììà êðåäèòà — 500 òûñÿ÷ ðóáëåé, ñðîê — 12 ìåñÿöåâ

Потребительский кредит

Кредит малому бизнесу

*Ïî ñòàâêàì Ðóññêîãî Áàíêà Ðàçâèòèÿ

Полмиллиона на год

Взнос Суммапроцентов

Суммаосновного

долга

Комиссия заведение

ссудного счетаОбщая сумма

платежа

Остатокосновногодолга к

погашению

1 6 986,30 38 609,70 2 500,00 48 096,00 461 390,30

2 6 661,72 38 934,28 2 500,00 48 096,00 422 456,02

3 6 099,57 39 496,43 2 500,00 48 096,00 382 959,59

4 4 994,21 40 601,79 2 500,00 48 096,00 342 357,80

5 5 102,54 40 493,46 2 500,00 48 096,00 301 864,34

6 4 077,24 41 518,76 2 500,00 48 096,00 260 345,58

7 3 758,96 41 837,04 2 500,00 48 096,00 218 508,54

8 3 154,90 42 441,10 2 500,00 48 096,00 176 067,44

9 2 460,12 43 135,88 2 500,00 48 096,00 132 931,56

10 2 043,14 43 552,86 2 500,00 48 096,00 89 378,70

11 1 165,60 44 430,40 2 500,00 48 096,00 44 948,30

12 648,98 44 948,30 2 500,00 48 097,28 0,00

Итого: 47 153,28 500 000,00 30 000,00 577 153,28

Взнос Ежемесячныйплатеж Процент Возврат основного

долгаОстаток основного

долга

1 46 317,25 8 767,13 37 550,12 462 449,88

2 46 317,25 7 095,13 39 222,12 423 227,76

3 46 317,25 7 189,08 39 128,17 384 099,59

4 46 317,25 6 734,90 39 582,35 344 517,24

5 46 317,25 5 285,75 41 031,50 303 485,74

6 46 317,25 4 988,81 41 328,44 262 157,30

7 46 317,25 4 309,44 42 007,81 220 149,49

8 46 317,25 3 739,53 42 577,72 177 571,77

9 46 317,25 2 918,99 43 398,26 134 173,51

10 46 317,25 2 426,16 43 891,09 90 282,42

11 46 317,25 1 434,63 44 882,62 45 399,80

12 46 146,10 746,30 45 399,80 −

Итого: 555 635,85 55 635,85 500 000,00

я все−таки рекомендую интересовать−ся кредитной ставкой, выраженной вгодовых, и размером дополнительныхкомиссий, как правило, единовременноуплачиваемых при выдаче кредита, —предупреждает Алексей Доманов.

Ставки по кредитным продуктамдействительно сильно отличаются —все зависит от вида кредита, суммы,срока, на который предоставляетсякредит, залогового обеспечения по не−му и валюты, в которой он выдается. «Побеззалоговому кредиту «МДМ−Экс−пресс» ставки составляют от 19% годо−вых, в случае «МДМ−Микро» — от 14%годовых, а по кредитам от трех милли−онов рублей у нас действуют индивиду−альные ставки кредитования», — пояс−няет Винченцо Трани (МДМ−Банк). «Попрограмме кредитования малого исреднего бизнеса наши тарифы, в за−висимости от продукта, срока и суммыкредита, находятся в диапазоне от 15 до24% в рублях и от 12 до 19% в долларахСША», — отмечает Олег Скворцов,зампред правления Абсолют Банка. Темвременем, по словам Андрея Дешкови−ча, в Собинбанке процентные ставкидля малого бизнеса по некоторым про−дуктам значительно ниже среднеры−ночных ставок по потребительским кре−дитам. «Например, предоставлениеовердрафта (кредитованиерасчетного счета без ис−пользования залога) осу−ществляется под 7% годовых.А в общем, ставки по кре−дитным продуктам, выдавае−мым малому бизнесу, колеб−лются в зависимости от це−лей и вида обеспечения от 11до 18% годовых», — говоритАндрей Дешкович.

Ставки по потребитель−ским кредитам также варьи−руются в диапазоне от 17 до24% в рублях и от 15 до20% — в долларах США. Разница посравнению со ставками по кредитамдля малого бизнеса, конечно, есть, ноона не слишком велика. При этом кре−диты для малого бизнеса, в отличие отпотребительских, которые выдаются наудовлетворение личных нужд, носятвсе−таки целевой характер и направ−лены на развитие бизнеса: увеличениетоварооборота, открытие новых точекпродаж, увеличение производственныхмощностей и т. д. Вот почему банки по−разному подходят к оценке кредито−способности заемщика и рассмотре−нию источников погашения кредита.

В случае с потребительским кредитомисточник погашения — заработная пла−та. «Потребительский кредит предна−значен для покупки предметов или услуг,которые обычно не рассматриваются какисточник дохода для будущего погаше−ния, — говорит Наталья Кузьмина

(РУССЛАВБАНК). — Тем временем кре−дит для малого бизнеса — это кредито−вание бизнес−процесса, от будущейэффективности которого и зависит пога−шение предоставленных средств».

— В потребительском кредитованиирешение принимается исходя из вели−чины доходов физического лица, отра−женных в справке 2−НДФЛ или состав−ленной в произвольной форме (но в этомслучае процентная ставка выше). Иног−

да для принятия решения нужны толькодва документа, удостоверяющих лич−ность. Поэтому главное, что привлекаетклиентов в этом виде кредитования, —минимальный комплект документов, —поясняет практику работы РусскогоБанка Развития Алексей Доманов.

В процессе кредитования малых исредних предприятий вопрос решаетсяна основе анализа доходов самого биз−неса. Естественно, это предполагает бо−лее детальное изучение финансовогосостояния заемщика — индивидуально−го предпринимателя или юридическоголица. Несмотря на то, что процентныеставки по потребительским кредитамвыше, чем по кредитам для малого исреднего бизнеса, нередко предприни−матели выбирают именно их. Но почему?

— При потребности в микрокреди−те в экстренных ситуациях можновоспользоваться программой экс−

пресс−кредитования (в Сбербан−ке — до 45 тысяч рублей) и су−

щественно сэкономить свое время, —объясняют в Управлении стратегиче−ского планирования Сбербанка Рос−сии, уточняя при этом, что использо−вание целевого кредита для малогобизнеса «в ряде случаев гораздо бо−лее предпочтительно».

Максимальный размер кредита длямалого бизнеса в основном выше, чемпри кредитовании физического лица —владельца бизнеса, поскольку переченьимущества, которое может использо−ваться в качестве залогового обеспече−ния, в этом случае шире, и платежеспо−собность предприятия выше, чем пла−тежеспособность физического лица,определяемая исходя из его дохода.

Например, при выдаче потреби−тельского кредита на личные цели (нена приобретение жилья) квартира за−емщика и другое имущество чаще все−го не могут служить единственнымобеспечением. В то же время кредитпредприятию вполне может быть выданпод залог принадлежащего ему обору−дования и здания, и для этого не по−требуется поручительство физическихлиц, а сумма кредита значительно пре−высит объем средств, которые, соот−ветственно своей платежеспособности,получит физическое лицо.

Однако риски банков по потреби−тельским кредитам выше, что сказыва−ется на снижении суммы кредита иувеличении ставок. Вот почему этот видфинансирования становится неинте−ресным для многих предпринимате−лей, уверен Алексей Доманов.

Дадут — не дадут?Предприниматели нередко готовы

заплатить больший процент по потре−бительскому кредиту, поскольку счита−ют, что получить деньги в таком случаегораздо легче, нежели кредит для ма−лого бизнеса. Мнение самих банкировпо этому вопросу неоднозначно. На−пример, Наталья Кузьмина (РУСС−ЛАВБАНК) уверена, что заемщику по−лучить потребительский кредит проще,

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÔÈÍÀÍÑÛ

7% заемщиков занимаются производством 13% — оказывают услуги

80% — торгуют80%80%

13%13%7%7%

Ïî äàííûì Ðóññêîãî Áàíêà ÐàçâèòèÿКом

у ну

жны

ден

ьги?

Потребительскийкредит предназначендля покупкитоваров, которыеобычно не рассмат−риваются как источ−ник дохода для по−гашения долга.

Наталья Кузьмина,ÐÓÑÑËÀÂÁÀÍÊ

чем кредит для малого бизнеса, да идля банка процедура предоставленияпотребительского кредита более удоб−на, поскольку максимально стандарти−зирована.

В какой−то степени это так. Оформ−ление потребительского кредита несвязано с предоставлением, например,учредительных и финансовых докумен−тов, которые вынуждены предъявлятьпредставители малого бизнеса. Кстати,многие потенциальные заемщики пред−почитают пользоваться потребитель−скими кредитами или частными займа−ми в связи с тем, что банки зачастуютребуют предоставить бизнес−планы,технико−экономические обоснования идругие документы, подготовка которыхоказывается для предпринимателейсложной. Однако сегодня многие банкиготовы идти навстречу клиентам и в этихвопросах: посетив предпринимателя«по месту работы», сотрудник банкаможет проконсультировать будущегозаемщика и помочь подготовить пакетнеобходимых документов.

Олег Скворцов (Абсолют Банк) счи−тает, что получить потребительскийкредит сложнее, чем целевой — нанужды малого бизнеса, ведь в потре−бительском кредитовании используют−ся скоринговые системы оценки потен−

циальных заемщиков, которые не всег−да учитывают специфику малого биз−неса, особенно если речь идет об ин−дивидуальных предпринимателях.

С такой точкой зрения согласен иВинченцо Трани (МДМ−Банк): «Мне−ние, согласно которому потребитель−ский кредит получить проще, частоошибочно, основано в большинствеслучаев на прошлом опыте, и нередкодаже не своем, а знакомого, друга илиродственника». При этом АлексейДоманов (Русский Банк Развития)уверен, что единственная ситуация,когда лучшим решением будет полу−чение физическим лицом потреби−тельского кредита, — это открытиенового бизнеса.

Действительно, далеко невсе банки кредитуют старт−апы, большинство кредит−ных учреждений ориентиру−ется все−таки на уже рабо−тающий бизнес (чаще всегоот заемщиков требуют, что−бы их бизнес работал неменее трех−шести месяцев).Тем не менее, практическивсе банки готовы рассмат−ривать заявки от клиентов —владельцев малого бизнесав индивидуальном порядке.

— Мы уверены, что серьезные биз−несмены, которые умеют считать,предпочтут частным займам банков−ские кредиты, предназначенные имен−но для малого и среднего бизнеса. Приэтом они смогут не только оперативноувеличить торговый оборот, решитьсрочные финансовые проблемы, но иполучить тем самым хорошую деловуюрепутацию на рынке, — говорит Анд−рей Дешкович (Собинбанк).

Возможно, на сей счет у некоторыхпредпринимателей есть своя, отличнаяточка зрения. Но главное, спектрпредложений на рынке финансовыхуслуг становится все шире, конкурен−ция между банками нарастает. И этоуже кое−что. �

ÔÈÍÀÍÑÛ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Мнение о том, чтопотребительскийкредит получить про−ще, часто ошибочно,так как нередко ос−новано лишь на опы−те знакомых, друзейили родственников.

Винченцо Трани,ÌÄÌ−Áàíê

Нет−нет, подождите морщиться — выеще не поняли. Нужно не только за−клинать на каждом совещании:«Клиент — это наш Король!», не

только тщательно изучать его, не только со−здавать для этого информационные систе−мы… Это — само собой. Нет, проверяя то,что собираешься для клиента сделать,нужно просто стать этим клиентом.

Как в театре, когда актер перевоплоща−ется по системе Станиславского. Но ведьдля этого необходим талант актера — ска−жете вы. А у меня — иная профессия…

Хорошо. Тогда переведем этот принцип всугубо практическую плоскость.

И это — наш Второй Рецепт, вполнепрактический: будем мыслить сценариями ипопытаемся прожить «кусок жизни» клиен−та, когда он взаимодействует с нами.

Перенесемся в 1982 год, в обшарпанную московскуюквартиру, заваленную снаряжением для экстремального пу−тешествия. Наша безбашенная институтская команда гото−вится к сложному полярному походу. Нас ждут ледяные горы,тундра, полярное сияние, жуткие морозы, пейзажи РокуэллаКента и непредсказуемые дьяволы−лавины. Мы азартны,тренированы и экипированы, но понимаем: предстоит серь−езная и опасная игра. К тому же семеро наших уже осталисьв тех краях. Навсегда.

Успех этой игры во многом зависит от снаряжения. Ког−да ты существуешь более месяца при температуре ниже30 по Цельсию, успех или катастрофа твоей группы впол−не могут зависеть от того, не забыл ли ты четвертую парурукавиц. Любое ЧП немедленно превращается в выжива−ние, лучший финал которого — немедленный сход с мар−шрута. А о худшем — лучше и не думать.

О том, что надежность системы равняется надежности ееслабейшего звена, мы знали уже тогда. И если в группе шелхотя бы один новичок, «старики» перед выходом тщательнопроверяли его снаряжение — «гоняли» его по сценариям:

— Ты собрался? — Да, собрался. — А теперь представь: поход начался. Мы приехали на

вокзал и сели в поезд. Рассказывай, чем ты пользуешься ичто при этом на тебе надето?

Новичок перечисляет одежду и снаряжение. — Замечательно. Теперь — мы приехали к старту марш−

рута и вышли из поезда. Перед тобой тундра. Рассказывай,как и в чем ты по ней пойдешь!

Когда мои менеджеры докладывают, что все готово, я го−ворю: отлично, теперь клиент — это ты.

Проживи мне этот ивент. И сделай это «по шагам».

В тот день я встал, умылся, быстро перекусил и отправилсяна маркетинговую конференцию, которую решил посетить…

(Стоп. Что значит — «поехал»? Машина или метро?Сколько из наших приглашенных убоится утренних пробок и

поедет на метро? Ну−ка, проверим: есть ли внашем приглашении не только схема проез−да, но и схема прохода к залу от метро? Нет?Помечай: добавить в следующей рассылке,еще не поздно!)

Вот я доехал — на метро или на машине,запарковался…

(Стоп! Что с парковкой? Сколько мест? Иххватит? Если нет — мы предупредили гос−тей? Въезд свободный или через вахту? Ес−ли последнее — как ее преодолеть? Спискиномеров машин там есть? А если — замена впоследний момент? Так, пиши: поставить напарковке нашего человека с рацией!)

Ну да, я запарковался, пошел ко входу…(Стоп. Виден ли вход с парковки? Пиши:

поднять баннер над входом выше.) Пришел на вход, прошел в вестибюль… (Стоп. Вот так — взял и прошел? Там же

охрана! О, это целые миры — бессмыслен−ная и беспощадная вахта модной московской площадки, че−рез нее чередом идут ивенты, на которые ей, вахте, плеватьну с очень высокой колокольни! Как гости попадают внутрь?По спискам или по приглашениям? Приглашения именныеили нет? Если именные — что делать в случае замены? Ес−ли на двери — охрана от площадки, то как и кем она проин−структирована на этот счет? Кто принимает мгновенные ре−шения «пускать — не пускать»? Так, здесь — риск, пиши:поставить на вход еще двоих наших людей, и не «агентских»,а своих, которые знают клиентов… Да, и еще: рации у нихесть, но надо дать еще одну директору по продажам, длябыстрого принятия решений о незапланированных гостях,если случатся)

…и в вестибюле меня встречает регистрационная стойка…(Стоп. Про коварство регистрации мы уже говорили. Ни в

коем случае не допустить толпы, ломающей расписание ивен−та! Сколько людей на регистрации? Видны ли над головамипервых рядов буквы алфавита, «распараллеливающие» реги−страцию? Однозначен ли путь от входа до регистрации? Где икак раздеваемся? Где выдаем пакеты с материалами? Будемли делать простые бейджи или модные пластиковые карточкисо штрих−кодом — чтобы следить за посещаемостью парал−лельных сессий? Будут ли анкеты? Как их собираем?)

…Зарегистрировавшись, я гуляю по выставке партне−ров.

(Стоп. К какому времени объявлен сбор их стендистов?)…пью кофе…(Стоп. Сколько у нас кофейных аппаратов в стандартном

пакете? Какого размера будут очереди? Так, пиши: заказатьу отеля еще два.)

И так далее. До конца, со всеми ответвлениями — ихможно было бы все расписать, да не позволяет формат ко−лонки.

Хотите исключить опасные «мелочи», ставящие под угро−зу ваши замечательные маркетинговые идеи? Тогда станьтеклиентом и «проживите» по шагам все сценарии, в которыежелали бы его вовлечь. И — всё получится. �

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÀÐÊÅÒÈÍÃ

В театре «белого безмолвия»Зная, что мелочей в маркетинге не бывает совсем, спросим: какпредусмотреть их все и не дать вылететь из подковы тому самомуроковому гвоздю? Ïåðâûé ðåöåïò áàíàëåí: íóæíî ñòàòü êëèåíòîì. Íî ïîìíèòå ëè ãåíèàëüíîå:«Áàíàëüíîñòü — ñëèøêîì ÷àñòî óïîòðåáëÿåìàÿ èñòèíà»?

Гамид Костоев, äèðåêòîð ïî ìàðêåòèíãó êîìïàíèè Avaya

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÑÒÐÀÕÎÂÀÍÈÅ

Почему иностранные страховщики так рвут−ся к нам? Всё просто. Россия — один изпоследних потенциально емких страховыхрынков. Между тем любая крупная страхо−

вая компания нацелена на рост, в том числе и засчет экспансии в другие регионы, — она просто неможет не развиваться. Страховщикам известен ус−ловный показатель: люди не будут тратить более20% своих доходов на страхование, дальше сборыстраховой премии растут уже относительно мед−ленно, происходит насыщение, что характерно длярынков многих стран. В то же время ненасыщен−ных рынков — больших, таких, где есть прямой ин−терес работать и зарабатывать миллиарды, всегодва — Китай и Россия. Если же учесть китайскуюспецифику, легко понять, почему Россия сегоднястоль привлекательна.

В ходе переговоров о вступлении России в ВТОмы, страховщики, неоднократно высказывалисвою точку зрения: меры по допуску филиаловиностранных страховщиков избыточны, посколькунаш рынок сегодня и так весьма либерален. Какпоказывает практика, нынешние условия уже по−зволяют иностранным операторам активно рабо−тать — они открывают дочерние компании, зани−маются обязательными видами страхования, в томчисле страхованием жизни. Уже сегодня дочер−ние структуры страховых компаний из Евросоюзаработают на нашем рынке практически без огра−ничений. Впрочем, почему только Евросоюз? Наднях швейцарская компания приобрела одного изкрупных российских операторов на рынке мас−совых видов страхования, а ведь Швейцария невходит в ЕС. Тем временем одна из крупнейшихамериканских страховых организаций, нацелив−шаяся на сегмент страхования жизни, вышла нанаш рынок через европейскую «дочку».

Сегодня в России представлено около десяткакрупных иностранных страховщиков. Те же, кто донедавнего времени занимал выжидательную пози−цию, в последнее время активизировались. Такимобразом, допуск филиалов иностранных страхов−щиков, следующий из соглашения о вступленииРоссии в ВТО, не слишком−то расширяет и без то−го либеральное российское страховое простран−ство. Проблема в том, что имеющиеся правовыеосновы не учитывают возможную деятельностьфилиалов иностранных страховщиков.

У страха глаза великиНе будем делать из сказанного трагедии. Во−

первых, предусмотрен достаточно существенныйпереходный период. девять лет — срок, в течениекоторого можно будет подготовить адекватную за−конодательную базу. Во−вторых, как показываетпрактика развитых рынков, даже в тех странах, где

давно разрешена работа филиаловиностранных страховщиков, компаниивсе равно предпочитают форму работыв виде дочерних предприятий. Почему?Потому что иностранный страховщик,который работает в форме дочернейстраховой компании в виде юридичес−кого лица, зарегистрированного в стра−не пребывания, вызывает больше дове−рия у потребителя страховых услуг. Так,наши немецкие коллеги, с которыми мытесно общаемся, рассказывали, чтомногие страховщики, выходившие нарынок Германии в формате филиалов,затем трансформировались в дочерниестраховые компании.

Другой, не менее обсуждаемый ас−пект выхода западных страховщиков —усиление конкуренции. Но это, на мойвзгляд, не означает кардинального пе−редела рынка. Зато мы станем свидете−лями и участниками конкурентнойборьбы и столкновения технологий,продуктов, тарифов. Поскольку толькокрупные компании могут позволить себеинвестировать в развитие ИТ−инфра−структуры, а также неуклонно снижатьсебестоимость страховых продуктов,неминуемо будут происходить сделкислияний и поглощений, что приведет кукрупнению страховщиков.

Очевидно, что в «битве» с зарубеж−ными коллегами смогут выиграть толькокрупные компании. Но я не исключаювозможность существования на рынке именьших игроков. Место найдется и дляних, однако чтобы выжить, они должныбудут четко сегментироваться либо потерриториальному, либо по продукто−вому признаку. Если же говорить обуниверсальных страховых компаниях,то, скорее всего, на рынке будет доми−нировать относительно небольшое ко−личество страховщиков федеральногоуровня.

Не нужно забывать и о том, что ино−странные операторы придут на россий−ский рынок с большим опытом, которыйони получили в странах Восточной Ев−ропы, относительно близких к нашемурынку — например, по такому показа−телю, как средний уровень дохода надушу населения. Вместе с тем, повто−рюсь: я не разделяю панических на−строений и не думаю, что отечествен−ный рынок будет «потерян» и «полно−

Марш−бросок чужестранцев

В конце ноября 2006года Россия и СШАподписали соглаше−ние о вступлениинашей страны воВсемирную торговуюорганизацию (ВТО).Â ñîîòâåòñòâèè ñ äî−ñòèãíóòûìè äîãîâî−ðåííîñòÿìè, ïî èñòå−÷åíèè äåâÿòèëåòíåãîïåðåõîäíîãî ïåðèîäàïðÿìûå ôèëèàëûèíîñòðàííûõ ñòðàõîâ−ùèêîâ ñìîãóò âåñòèäåÿòåëüíîñòü â Ðîñ−ñèè. Óäà÷íûé ìîìåíò,÷òîáû ðàçîáðàòüñÿ âñèòóàöèè è ïîíÿòü, ê÷åìó âñåì íàì — èó÷àñòíèêàì ðûíêà, èïîòðåáèòåëÿì — ãî−òîâèòüñÿ.

Юрий Решетняк

Об авторе. Þðèé Ðåøåòíÿê – ïðåçèäåíòÍàöèîíàëüíîé ñòðàõîâîé ãðóïïû (ÍÑÃ),ïðåäñåäàòåëü Êîìèòåòà ïî ìåæäóíà−ðîäíûì ñâÿçÿì Âñåðîññèéñêîãî ñîþçàñòðàõîâùèêîâ (ÂÑÑ).

стью захвачен». По окончании переход−ного периода установится баланс, когдабудет заметно присутствие как ино−странных игроков, так и мощных рос−сийских компаний с разветвленнымифедеральными сетями.

На какие виды страхования станутпретендовать иностранцы? Наилучшиеперспективы на нашем рынке — у мас−совых видов страхования, а самая от−крытая ниша и наименее развитый покавид — страхование жизни.

Ребята с нашего двораУ иностранных страховщиков богатая

история. Но для потребителя это вовсене главный критерий. Чтобы получитькредит доверия у россиян, иностранцамнужно будет постараться: активно вкла−дываться в продвижение, создавать вы−годные предложения по страховымпродуктам и, главное, на деле зараба−тывать себе хорошую репутацию. Еслииностранный страховщик будет «тормо−зить» с выплатами или не сможет удер−жать высокий уровень страхового сер−виса, клиенты от него будут уходить.

Возвращаясь к вопросу о филиалах:очень важно, чтобы клиент смог разре−шить возникающие проблемы черезместные юридические институты. Ведьвсе мы прекрасно понимаем, что у рос−сийского потребителя страховой услугипрактически нет возможностей доби−ваться реализации своих прав по стра−ховому договору в какой−то другойстране. Причины — языковой барьер,возможные расхождения в системеправа и т. п. Иными словами, клиенттрадиционно проголосует за удобство,

качество и понимание. Кстати, мы заме−тили (и это показательно!): в российскихрегионах более сильны патриотическиенастроения при выборе поставщикастраховых услуг, чем в центральнойчасти. А значит, мы все−таки ближе ипонятнее для клиента.

Встретим достойноЧто должно быть сделано в течение

переходного периода? Прежде всего,нужна «тонкая настройка» российскогозаконодательства — Гражданского ко−декса, закона об организации страхо−

вого дела, десятка других законов иподзаконных актов. Главное здесь —выполнить базовый принцип ВТО о рав−ных конкурентных возможностях. Речьидет, в первую очередь, о надзоре наддеятельностью, соответствии страховыхпродуктов законодательству РФ и уров−не налогообложения. Если говорить опоследнем, то очевидно, что, например,филиал страховщика, зарегистриро−ванный в офшорной юрисдикции, по−тенциально будет нести совершенноиную налоговую нагрузку, нежели лю−бой из страховщиков, зарегистриро−ванных в РФ.

Мы должны стремиться к тому, чтобывне зависимости от того, кому принад−лежит оператор — иностранной илироссийской компании, все они, действуяна одном рынке, находились в рамкаходного конкурентного поля, сопернича−ли по общим законам. А чем острееконкуренция, тем, в конечном итоге,больше выигрывает потребитель услуги.Это двигатель развития любого рынка, втом числе и страхового.

Перспективы и движение нацио−нального рынка страхования будут оп−ределяться такими факторами, как эко−номическая ситуация, средний доход надушу населения, стимулирующая сис−тема налогообложения. И здесь главнуюроль будет играть государство. Ведьименно оно принимает те или иные ме−ры в сфере регулирования (например,налогового), что может либо стимулиро−вать развитие того или иного вида стра−хования, либо сдерживать процесс.

Если правила игры будут сбаланси−рованы, иностранные страховщикипридут в Россию без проблем и смогутнормально конкурировать с нами. Амы — с ними. �

ÑÒÐÀÕÎÂÀÍÈÅ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Â íà÷àëå 2007 ãîäà ïðåçèäèóì ÂÑÑ ïðèíÿë çà îñíîâó ïðîåêò òðåáîâàíèéê ôèëèàëàì èíîñòðàííûõ ñòðàõîâùèêîâ. Äîêóìåíò ïðåäëàãàåò çàïðåòèòüèíîñòðàííûì îïåðàòîðàì îòêðûâàòü â Ðîññèè áîëåå òðåõ ôèëèàëîâ. Ñðå-äè äðóãèõ òðåáîâàíèé ê çàðóáåæíûì êîìïàíèÿì — íàëè÷èå ìèíèìóì äâóõìèëëèàðäîâ ðóáëåé ñîáñòâåííûõ ñðåäñòâ, 200 ìèëëèàðäîâ ðóáëåé åæå-ãîäíîé ïðåìèè çà ïîñëåäíèå òðè ãîäà è áåçóñëîâíàÿ ãàðàíòèÿ èñïîëíåíèÿîáÿçàòåëüñòâ íà ñëó÷àé áàíêðîòñòâà ôèëèàëà.

Ñîãëàñíî ïðîåêòó, èíîñòðàííûé ñòðàõîâùèê, õîäàòàéñòâóþùèé îá îò-êðûòèè ôèëèàëà â ÐÔ, äîëæåí áûòü ñîçäàí â ôîðìå, àíàëîãè÷íîé ðîñ-ñèéñêîìó ÎÀÎ, è íå ìîæåò áûòü çàðåãèñòðèðîâàí â îôøîðíîé çîíå. Ïðèýòîì ñòðàõîâùèê äîëæåí äîêàçàòü, ÷òî â ïÿòè ãîñóäàðñòâàõ (êðîìå ñòðàíûðåãèñòðàöèè) â òå÷åíèå 10 ëåò îí îòêðûë íå ìåíåå äåñÿòè ôèëèàëîâ. Âöåëîì æå ó ïðåòåíäåíòà, êîòîðûé áóäåò óïðàâëÿòü ñåòüþ, äîëæíî áûòü êàêìèíèìóì 25 ôèëèàëîâ â ïÿòè ãîñóäàðñòâàõ. Íå ìåíåå 70% ïåðñîíàëà ôè-ëèàëà, âêëþ÷àÿ ðóêîâîäèòåëÿ è ãëàâíîãî áóõãàëòåðà, îáÿçàíû áûòü ãðàæ-äàíàìè ÐÔ, ïîñòîÿííî ïðîæèâàþùèìè â Ðîññèè.

Äëÿ ðàáîòû â Ðîññèè ôèëèàëó íåîáõîäèìà ëèöåíçèÿ. Ëèöåíçèþ íàñòðàõîâàíèå æèçíè è ïåíñèîííîå ñòðàõîâàíèå îí ñìîæåò ïîëó÷èòü òîëüêî÷åðåç 10 ëåò ðàáîòû â ÐÔ ïî äðóãèì âèäàì ñòðàõîâàíèÿ. Ïðè ýòîì ó êîì-ïàíèè, ñîçäàþùåé ôèëèàë, äîëæíû áûòü ëèöåíçèè íà òå âèäû ñòðàõîâà-íèÿ, êîòîðûìè îíà æåëàåò çàíÿòüñÿ â Ðîññèè.

Èñòî÷íèê: ÀÑÍ

Филиал

* — Âåäóùèå ìèðîâûå ñòðàõîâùèêè, îáîçíà÷èâøèå ñâîé èíòåðåñ ê ðîññèéñêîìó ðûíêó èíàõîäÿùèåñÿ â ñòàäèè ðàçðàáîòêè ðàçëè÷íûõ ïðîåêòîâ.** — Êîìïàíèè, êîòîðûå ïðåäñòàâëåíû è ðàáîòàþò íà ðîññèéñêîì ðûíêå.*** — Êîìïàíèè, íå ïðåäñòàâëåííûå â Ðîññèè.

Кто здесь?Компания Годовой доход ($ млн) Страна Сегмент

ING Group * 138 235 Ãîëëàíäèÿ Æèçíü / Çäîðîâüå

AXA * 129 839 Ôðàíöèÿ Æèçíü / Çäîðîâüå

Allianz ** 121 406 Ãåðìàíèÿ Èìóùåñòâî / Íåñ÷àñòíûé ñëó÷àé

American InternationalGroup (AIG) ** 108 905 Âåëèêîáðèòàíèÿ Èìóùåñòâî /

Íåñ÷àñòíûé ñëó÷àéAssicurazioni Generali *** 101 404 Èòàëèÿ Æèçíü / Çäîðîâüå

Aviva ** 92 579 Âåëèêîáðèòàíèÿ Æèçíü / Çäîðîâüå

Berkshire Hathaway ** 81 663 ÑØÀ Èìóùåñòâî / Íåñ÷àñòíûé ñëó÷àé

Prudential *** 74 745 Âåëèêîáðèòàíèÿ Æèçíü / Çäîðîâüå

Zurich FinancialServices ** 67 186 Øâåéöàðèÿ Èìóùåñòâî /

Íåñ÷àñòíûé ñëó÷àéNippon Life

Insurance *** 61 158 ßïîíèÿ Æèçíü / Çäîðîâüå

Недавно стало известно, что«Росбилдинг», один из круп−нейших игроков рынка слиянийи поглощений, уходит. СМИ на−

полнились догадками на сей счет: дес−кать, лакомых активов в столице почтине осталось, а железная рука государ−ства добралась наконец и до рейдеров.Кроме того, некоторые наблюдателиутверждали, что «с таким имиджем»«Росбилдинг» не сможет играть нарынке недвижимости. Однако, как за−мечает аналитик департамента корпо−

ративных финансов ИК «ФИНАМ» Ро−ман Семчишин, ранее работавший в«Росбилдинге», все это догадки. Ре−альные же причины ухода компании срынка известны лишь единицам. «По−явившиеся антирейдерские компа−нии — это те же грабли, только в про−филь. Рынок слияний и поглощений ужедавно не отличается большой емкостью,но места на нем по−прежнему хватаетмногим. Что же касается имиджа брэн−да, то это никогда не волновало «Рос−билдинг». Компания такова, какова она

есть», — продолжает Роман Семчишин(в самом «Росбилдинге» предложение«Бизнес−журнала» прокомментироватьситуацию оставили без ответа).

Большинство экспертов, впрочем,не усматривает в этом никакой сенса−ции, а гендиректор УК «Габа Эстейт»Денис Габа полагает, что уход компа−нии с рынка — вполне логичное завер−шение определенного вида деятель−ности. Недаром «Росбилдинг» заранееначал переводить «белые» активы надругую компанию — Horus Capital, ко−

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÄÅËÀ

Антон Белых

Рейдерский ренессанс

Столичные рейдерызаметно повзрослели.

На смену прежнимтопорным схемам

«черного» захватанедвижимости

приходит рейдерствоболее высокого

уровня, когдаобъектом

поглощениястановится не

конкретныйактив —

например,здание, а сам

бизнес. Ïðè ýòîìçàõâàò÷èêàì, êîòîðûå íå

ñìîãóò èãðàòü ïîíîâûì ïðàâèëàì,

ïðèäåòñÿ ëèáî ïîêèíóòüðûíîê, ëèáî

ïåðåêâàëèôèöèðîâàòüñÿ â«óïðàâäîìû».

ЗАХВАТ ЗДАНИЯ 1 млн $

ДОХОДНОСТЬ 300 %

ЗАХВАТ БИЗНЕСА1,5 млн

ДОХОДНОСТЬ 100 %

Êàê ïðèìåíÿòïîëó÷åííûé áîåâîé

îïûò êîðïîðàòèâíûåçàõâàò÷èêè?

торую участники рынка считают стоп−роцентной «дочкой» «Росбилдинга»(хотя в самой компании это отрицают).

Решение «Росбилдинга» создать де−велоперскую компанию вполне оправ−данно. Складывать все яйца в однукорзину по меньшей мере нерацио−нально. Как замечает управляющийдиректор Mergers.ru Юрий Игнатишин,изменить позиционирование компаниис рейдерской на девелоперскую безсмены названия было невозможно, по−скольку в сознании участников рынка«Росбилдинг» и корпоративные кон−фликты воспринимаются как синони−мы. В итоге сегодня «Росбилдинг» са−мостоятельно реализует проект биз−нес−парка «Яуза» площадью 35 тысячкв. м на месте завода «Мосштамп», то−гда как проекты делового комплексакласса «В» «Центр Станиславского»(Электрозаводская, 27) и многофунк−ционального комплекса на месте быв−шего завода игрушек «Кругозор» на−ходятся в ведении Horus Capital.

В любом случае уход «Росбилдин−га» — знаковое событие для рынкаслияний и поглощений в сфере недви−жимости, позволяющее с высокой ве−роятностью прогнозировать будущеедругих «поглотителей».

Рейдеры на перепутьеКуда пойдут рейдеры? Сотрудники

расформированных команд явно най−дут свое место на рынке: люди с такимопытом востребованы почти во всехинвестиционных компаниях.

Но главный вопрос в том, чем зай−мутся владельцы и основатели рей−дерских компаний. Довольствоватьсяролью пенсионеров−рантье они не бу−дут. Но рынок сегодня уже не тот, чтопрежде. Мест, где можно безнаказанно«кошмарить» собственников и «вымо−рачивать» активы, почти не осталось.

— Пригодных для поглощения объ−ектов все меньше, а правоохранитель−ные органы стоят на страже. Прибыльуже совсем не та, что прежде, да ипредприниматели всерьез готовят свойбизнес к обороне, — напоминает парт−нер адвокатского бюро «РОС» Алек−сандр Орлов. Кроме того, правитель−ство вовсю разрабатывает и уже час−тично реализовало комплекс мер, при−званных уменьшить количество «дыр»в корпоративном законодательстве и,как следствие, свести число захватов к

минимуму. Профессиональные рейде−ры, разумеется, всегда найдут лазейки,но на это потребуется больше времении средств.

Региональный рейдВариантов у рейдеров действитель−

но не так много. Первый и самый оче−видный путь — выход на региональныерынки. По словам Дениса Габы, регио−ны — «непаханое поле» для корпора−тивных захватчиков. Однако, как пре−дупреждает он, некоторые апробиро−ванные рейдерские фокусы вне Моск−вы могут и не пройти. Региональныечиновники «ближе к земле», все другдруга знают, поэтому попытки недру−жественного захвата предприятий мо−гут встретить весьма жесткое (в томчисле силовое) сопротивление.

В большинстве случаев обширный«боевой опыт» позволит московскимрейдерам навязать в регионах своиправила игры. Роман Семчишин убеж−ден, что на региональных рынках «ра−боты хватит»:

— Местные предприниматели не го−товы к приходу рейдеров — с точкизрения как информированности, так иналичия ресурсов для защиты.

В последние годы крупные и сред−ние федеральные сети начали актив−ную региональную экспансию, что

привело к увеличению спроса на ком−мерческую недвижимость во всехроссийских городах и подстегнулорост цен на активы. И если в Москве«сетевики» и более или менее серь−езные компании предпочитают пере−платить и купить «белое» помещение,то в регионах все пока иначе. А зна−чит, спрос на услуги рейдеров и за−хваченные помещения огромен. Приэтом гендиректор Vesco Realty СергейЛеонтьев полагает, что первые шаги вгородах−миллионниках рейдерам

следовало делать еще год−два назад,когда рынок находился в зачаточномсостоянии.

Рейдер? Девелопер!Другой вероятный сценарий: рей−

деры быстро перекуются в девелопе−ров. Действительно, многие корпора−тивные захватчики в эпоху Большогопередела сконцентрировали в своихруках огромный объем недвижимости,эффективно управлять которым у нихне было ни времени, ни желания. Темвременем ликвидность и капитализа−цию объектов можно существенно по−высить, проведя их реконструкцию.

Если у рейдера нет возможностисамостоятельно реализовать девело−перские проекты, захваченные зданияможно выгодно продать профильнымзастройщикам, которые выступят ужедобросовестными приобретателями исмогут почти не опасаться неприятно−стей с законом. По оценкам Сергея Ле−онтьева, потенциал девелоперскихпроектов в сфере коммерческой не−движимости, сгенерированный рейде−рами в Москве, составляет около полу−тора миллионов квадратных метров.Тем не менее, по его словам, осущест−вление заявленных проектов растянет−ся на шесть−восемь лет: некоторыерейдеры попробуют реализовать этипроекты своими силами, однако,столкнувшись с трудностями, скореевсего, начнут перепродавать их про−фессионалам.

Юрий Игнатишин полагает, что рей−деры могут поступить еще тоньше:«Инвестиционные компании, которыезахотят усидеть на двух стульях, созда−дут компании с новыми названиями длярейдерской «работы» в регионах, а встолице будут позиционировать себякак девелоперы».

И все−таки развитие инвестицион−ных проектов — более перспективнаяниша. «Никто из удачливых и профес−сиональных первопроходцев рейдер−ского бизнеса не остановился и не за−стрял в начале пути, продолжая ску−пать у колхозников земельные паи. Всеони перешли в управление, развитие,строительство и т. д. Разумеется, приналичии каких−либо интересных объ−ектов старый оскал может и проявить−

ÄÅËÀ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Êàêèå ïîìåùåíèÿ è â êàêîì êîëè÷åñòâå çàõâàòûâàþò ðåéäåðû (Ìîñêâà):

Что кушать будем?

Ïîìåùåíèÿ 200−500 êâ. ì 80−100 îáúåêòîâ â ãîä;

Ïîìåùåíèÿ 500−1 000 êâ. ì 50−70 îáúåêòîâ â ãîä;

Çäàíèÿ 1 000−5 000 êâ. ì 30−40 îáúåêòîâ â ãîä;

Áîëåå 5 000 êâ. ì 15−20 îáúåêòîâ â ãîä.

Èñòî÷íèê: Vesco Realty

Рейдеры «новой волны» понимают: ñàì ïîñåáå áèçíåñ ìîæåò ïðèíîñèòü çàõâàò÷èêóäàæå áîëüøå, ÷åì îáúåêòû íåäâèæèìîñòè

ся. Хищник всегда остается хищни−ком», — говорит Александр Орлов.

Зачем рейдерам становиться деве−лоперами? Да, рентабельность деве−лоперского бизнеса ниже, чем доходы,которые получали рейдеры, успешноатакуя беззащитные предприятия. Но ина поприще корпоративных захватовпо 400−500% сегодня никто не зараба−тывает. «Если подсчитать доходностьразных типов операций с недвижи−мостью, то девелопмент — не менеевыгодная сфера. Еще лучше, если увас в запасе есть свои объекты», —утверждает Александр Орлов.

Денис Габа приводит пример изэпохи начала девяностых: «Вот был че−ловек бандитом, а стал предпринима−телем. Перспектив−

но? Да, но только в том случае, если кновому делу он будет подходить с умоми играть по новым правилам. А если бу−дет мерить все старыми лекалами, тоникакой перспективы здесь нет».

Другие дорогиИной вариант развития небольших

рейдерских компаний — работа вМоскве и регионах на заказ, ведь рей−деры всегда делились на тех, кто реа−лизовывал проекты на свои деньги, итех, кто работал исключительно насредства заказчика, обладая при этомсильными кадрами и развитой систе−мой мониторинга. Денис Габа уверен,что спрос на такие услуги по−прежне−

му сохранился. Другую перспектив−ную нишу эксперт видит в сегментеработы с неучтенными объектами

(«потеряшками»),которых доста−

точно и в Москве, и в регионах, а такжесо спорными и брошенными зданиями.Это немного сложнее, но на безрыбье,как известно, и рак рыба.

Другая сфера возможного прило−жения усилий рейдеров — небольшиепо площади объекты. Сергей Леонтьев(Vesco Realty) напоминает: в большин−стве случаев активность рейдеров вМоскве была связана с освоениемсегмента торговых помещений площа−дью 300–500 кв. м. Подобных объектовтеперь стало меньше, но до конца ры−нок себя не исчерпал. Так, недавноатаке подвергся столичный магазин наСущевском валу, принадлежащий ООО«Мувакал», — захват был осуществленпо схеме «беспредела»: рейдерам,воспользовавшимся административ−ным ресурсом и применившим «чер−ные» методы работы, удалось завла−деть помещением стоимостью почти вмиллион долларов. Впрочем, как заме−чает Денис Габа, даже небольшой объ−ект можно захватить лишь в двух слу−чаях: либо у захватчика есть компроматна владельца (управляющего), либо ондолжен иметь возможность опериро−

вать долговыми обязательствамисобственника. Поводом для захва−та может стать неверное оформле−

ние прав собственности на объект, чтослучается в регионах.

Ну и, наконец, еще одна возмож−ность для рейдеров — переход на дру−гую сторону баррикад. Многие бывшиезахватчики сегодня превратились в«антирейдеров», помогая предприни−мателям выстраивать защиту и отра−жать атаки. Гонорары защитников, ра−зумеется, уступают доходам рейдеров,но сопоставимы с премией, которую по−лучают захватчики, работающие «понайму». Впрочем, признают эксперты,такие «защитники» при любом удоб−

ном случае легко вспоминают преж−ние навыки, так что порой атакеподвергается даже бывший клиент.

Занятно, но опытные рейдерысчитают такую схему «низкой» и«позорной» (на этом рынке естьчто−то вроде «кодекса чести»).«Мы никогда не пошли бы на та−кой шаг, — заявил «Бизнес−журналу» один из бойцов «ста−рой гвардии». — Если мы защи−

тили клиента, то забываем о нем ине рассматриваем его бизнес как

объект для поглощения».

Эпоха возрожденияРынок корпоративных захватов ме−

няется на глазах. Но это только начало,главные перемены впереди. «Рейдер−ство в том виде, в котором оно сущест−вовало ранее, постепенно уходит впрошлое, — подводит итог старшийюрист Tenzor Consulting Group Екате−рина Ширченко. — Все большее рас−

ГРАФИК ИНДЕКСА

РТС

пространение получают дружествен−ные слияния и поглощения, в ходе ко−торых на продавца тоже оказываютдавление, но более мягко. Так ска−зать… в качестве совета и убеждения».

Денис Габа (УК «Габа Эстейт») об−ращает внимание на то, что рейдерыпостепенно «обеляются», причем речьидет не столько о внешнем «ребрэн−динге», сколько о серьезных внутрен−них переменах в самой логике бизнеса.По словам Дениса Габы, до недавнихпор при захватах «вместе с водой час−то выплескивали и младенцев» — рас−крученные брэнды, научное наследиенескольких поколений ученых, целыепроизводственные коллективы, спо−собные приносить немалые деньги.Тем временем рейдеры «новой волны»стали обращать на эти нюансы кудаболее пристальное внимание.

Наконец, такой подход повышаетбезопасность бизнеса самих рейде−ров. Недавний арест главы компании«Ваш Финансовый Попечитель» Васи−лия Бойко, снискавшего себе сомни−тельную славу на рынке слияний и по−глощений столицы и земельном рынкеПодмосковья (по официальной инфор−мации, ВФП владеет 23,5 тысячи га вРузском районе Подмосковья), вызвалразговоры о том, что власти «одума−

лись» и скоро всех рейдеров «отправятза решетку». Хотя эксперты сомнева−ются в том, что это произойдет. Исковойсрок давности по многим делам истек,да и неразумно устраивать еще одинпередел собственности: последствиямогут быть катастрофическими.

В целом же рынок должен быть от−части даже благодарен рейдерам. Эти«санитары леса» научили собственни−ков бережному и профессиональномуотношению к активам. Что же до «спра−ведливости», то многие эксперты напо−минают: «законные владельцы», став−шие жертвой рейдеров, как правило,сами были нечисты на руку. «Если вла−делец получил помещение абсолютночестно, ни разу ничего не нарушив, то,чтобы отобрать у него собственность,его можно только убить. Других путейнет. Если бывший собственник сам велнезаконную деятельность, это открыва−ло лазейку для рейдеров», — подтвер−ждает Денис Габа.

Мало того, рейдеры очистили сто−лицу от неэффективных и бесполезныхобъектов: на месте бывших НИИ и за−водов работают офисные центры,структура дохода которых куда болеепрозрачна. Вероятно, нечто подобноебудет в ближайшее время происходитьи в регионах.

Настоящее же возрождение кор−поративных захватчиков еще впере−ди. Денис Габа уверен: второго при−шествия рейдеров нужно ждать в тотмомент, когда значительная частьроссийских компаний пройдет проце−дуру IPO. Возможность манипулиро−вать ценными бумагами предпри−ятий — куда более тонкий и интеллек−туальный бизнес. «Один адвокат наЗападе может сделать больше, чемрота вооруженных до зубов сотрудни−ков ЧОПа», — подтверждают самирейдеры. �

Осудить рейдера ñîâñåì íå ïðîñòî.Äåéñòâóþùåå çàêîíîäàòåëüñòâî íåïîçâîëÿåò ïðèâëå÷ü çàõâàò÷èêîâ êóãîëîâíîé èëè õîòÿ áû àäìèíèñòðà-òèâíîé îòâåòñòâåííîñòè. «Ìîøåííè-÷åñòâî», «âûìîãàòåëüñòâî», «ïðè-íóæäåíèå ê ñîâåðøåíèþ ñäåëêè èëèîòêàçó îò åå ñîâåðøåíèÿ», «ïîääåë-êà äîêóìåíòîâ» — âñå ýòî áëèçêî,íî íå òî. Äà è ïî ýòèì ñòàòüÿì äîêà-çàòü âèíó ðåéäåðîâ íåëåãêî: èç 117îáðàùåíèé ïîñòðàäàâøèõ îò ðåéäå-ðîâ ïðåäïðèíèìàòåëåé â 2005 ãîäó è84 — â 2006-ì äî ñóäà äîøëè ëèøüåäèíèöû.

Зако

н бе

ссил

Вторговых центрах «первого поко−ления», которые до сих пор стро−ятся в России, наличие якорногоарендатора считается необходи−

мым атрибутом успешного проекта. Од−нако теперь, в связи с активизацией за−рубежных инвесторов и управляющих,на рынке заговорили о ТЦ «второго по−коления», которые вполне могут обой−тись без «якорей». Впрочем, пока ниодин подобный проект в нашей странедаже не был заявлен. С натяжкой к по−добным новым ТЦ можно отнести лишь

строящийся под Питером «Невский Ко−лизей» (девелопер — итальянская«Маргери Групп»), который будет рабо−тать в необычном для нашего рынкаформате outlet (поставки во все магази−ны осуществляются напрямую от произ−водителей). Тем временем в подавляю−щем большинстве случаев строящиесяи проектируемые торговые центры нуж−даются в якорных арендаторах. Воттолько «вставать на якорь» владельцамторгового центра следует очень и оченьосторожно, учитывая общую концепцию

объекта и планируемый состав аренда−торов, — в противном случае успешнымокажется лишь бизнес самого «якоря».

«Якоря» бывают разныеКаков собирательный образ якор−

ного арендатора торгового центра?Если обобщить, это арендатор, зани−мающий большую площадь, обладаю−щий мощным узнаваемым брэндом ипритягивающий в ТЦ поток посетите−

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ

Anchor, еще Anchor1!Антон Белых

Наличие мощного якорного арендатора в составе торгового центрагарантирует высокий доход только ему самому. Äà è òî íå âñåãäà. Îñòàëüíûì æåïðèõîäèòñÿ ïðèñïîñàáëèâàòüñÿ, ÷òîáû ïîëó÷èòü îò ñîñåäñòâà ñ «ÿêîðåì» ìàêñèìàëüíóþ ïîëüçó.

вход

выход

Ñîñåäà íóæíî óìåëî âûáèðàòü. Îñîáåííî åñëè ýòî «ÿêîðíûé»àðåíäàòîð òîðãîâîãî öåíòðà

1 Anchor — ÿêîðü (àíãë.)

лей, которые обеспечивают должныйуровень проходимости объекту и по−зволяют неплохо зарабатывать ос−тальным арендаторам.

Как правило, в роли таких аренда−торов могут выступать крупные про−дуктовые ритейлеры, супер− и гипер−маркеты электроники и бытовой техни−ки, магазины формата DIY (товары длядома) и спорттоваров, развлекатель−ные зоны и операторы фуд−кортов.

По мнению опрошенных «Бизнес−журналом» экспертов, первое место попривлекательности безоговорочноудерживают продуктовые сети: ониформируют максимальный поток по−сетителей. Именно такого арендаторадевелоперы и стремятся заполучить впервую очередь. Средняя проходи−мость продуктового гипермаркета с

хорошим брэндом составляет от 10 до20 тысяч человек в сутки. Для сравне−ния: гипермаркеты электроники могутгенерировать поток не более чем втри–пять тысяч человек, а спорттова−ры и товары для дома — по одной–дветысячи. Сравниться с продуктовыми«якорями» по посещаемости могутразве что развлекательные зоны, од−нако основной поток такие операторыпривлекают только в выходные дни и повечерам, тогда как в остальное времяих посещаемость ничтожно мала.

Далеко не все привлеченныеякорным арендатором клиенты ста−новятся посетителями торговой гале−реи, однако чем больше их количест−во, тем выше вероятность того, чтобизнес других, менее крупных арен−даторов будет приносить стабильныйдоход.

Естественно, такое ранжированиеарендаторов позволяет девелоперамдифференцировать ставки аренды: теоператоры, которые привлекают боль−ший поток клиентов, традиционноплатят меньше (см. таблицу). Какутверждает вице−президент ГК «Та−шир» Виталий Ефимкин, привлечениеякорного арендатора в ТЦ — это всег−да жертва, ведь крупные операторыплатят слишком низкие ставки посравнению с арендаторами торговойгалереи. Впрочем, жаловаться деве−лоперам не пристало. Наличие в со−ставе ТЦ мощных, известных брэндов−«якорей» автоматически позволяетподнимать ставки для других операто−ров на 15–30%, что с лихвой перекры−

вает упущенную выгоду. К тому жеякорные арендаторы занимают боль−шие площади, а это возможность длядевелопера избежать затрат на запол−нение пространства мелкими концеп−циями.

Как отмечает коммерческий ди−ректор компании «Торговый Квартал»Эльза Розенталь, якорные операторы,хотя и платят невысокую ставку,обеспечивают высокую посещае−мость остальным арендаторам, кото−рые как раз и определяют общую до−ходность ТЦ. Ведь именно галереяприносит девелоперу основной доход.Кстати, по наблюдениям руководителядепартамента аналитики ColliersInternational Ольги Ясько, в 2006 годуконкуренция между якорными опера−торами за присутствие в торговых

центрах усилилась, что привело к по−вышению ставок аренды. Парадокс,но в некоторых регионах, особенно внебольших городах, арендные ставкидля «якорей» оказываются выше, чемв Москве.

— Зачастую на рынке того ли иногогорода есть только один качественныйторговый центр, поэтому, арендуя внем помещения, «якорь» покупаетсвоеобразную «монополию» в своемсегменте. А за это арендаторы готовыплатить, не скупясь, — объясняет Ви−талий Ефимкин.

«Якорь» в миниатюреПомимо крупных супер− и гипер−

маркетов, в роли «якорей» могут вы−ступать сильные специализированныеоператоры, присутствующие практи−

чески в каждом сегменте торговли. Нарынке одежды это Zara и Mexx, в обув−ном сегменте — Tervolina, Chester идругие. Присутствие таких операторовв ТЦ не отталкивает, а, наоборот, при−тягивает более мелкие и менее изве−стные концепции, работающие в томже сегменте рынка. Соседство с таки−ми брэндами оптимально для аренда−торов, работающих в иной ценовойкатегории, позволяя привлекать новыхклиентов, которые прежде предпочи−тали приобретать товары у конкурен−та, действующего в более дорогомили, напротив, бюджетном формате.

А вот крупные «якоря», работающиев одной нише, никогда не арендуютпомещения в одном торговом центре,поскольку такая композиция приводитлишь к росту конкуренции между нимии взаимным убыткам. Эксперты вспо−минают, что однажды в казанском ТРЦ«Сити−Центр» площади по соседствубыли арендованы двумя крупными ма−газинами бытовой техники (о том,почему так вышло, история умалчива−ет). В итоге оба игрока оказались впроигрыше. Зато вполне вероятно, чтодругие арендаторы смогли поживитьсяна покупательских потоках, сгенери−рованных сразу двумя «якорями».

Ошибочка вышлаРоль якорных арендаторов в успехе

торгового центра чрезвычайно велика.Однако, напоминает вице−президентRIGroup Павел Лебедев, для успешно−го функционирования ТЦ необходимовыбрать правильный «якорь». И ценаошибки высока. Если девелопер настадии проектирования не учел всехособенностей объекта и привлек не тех«якорей» (или тех, но не в требуемомколичестве), объект может оказатьсяубыточным — как для ленд−лорда, таки для других арендаторов. А вот заме−на «якоря» — процедура крайне слож−ная и обременительная.

Виталий Ефимкин обращает вни−мание на то, что девелоперы все ча−

ÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Распределение ставок аренды для якорных арендаторов по профилям

Стоянка на «якоре»

Профиль Диапазон площадей, кв. м Ставка аренды, $/кв. м/год

Гипермаркет 7 000−25 000 70−250

Супермаркет 700−3 000 200−900

Электроника 2 000−8 000 200−600

Спорт и отдых 500−4 000 150−1 000

Одежда 600−2 500 200−1 300

Развлечения 500−8 000 50−400

Товары для дома 400−3 000 200−1 000

Товары для детей 500−3 500 120−500

Èñòî÷íèê: Colliers International

Äëÿ äåâåëîïåðà òîðãîâîãî öåíòðà ïðèâëå÷åíèåÿêîðíîãî àðåíäàòîðà — всегда компромисс,пусть даже и вынужденный

ще продают площади, отведенные подразмещение продуктового «якорного»арендатора. А причина все та же —предельно низкие ставки аренды, ко−торые выторговывают себе такиеоператоры. Как следствие, вложенияинвесторов в возведение торговогоцентра окупаются слишком долго, такчто продажа этих площадей с дискон−том оказывается наилучшим выходомиз возможных.

Если девелопер все же предпочи−тает сдавать площади в аренду, то до−говор заключается на 10 и более лет сочень строгими санкциями, предус−мотренными специально на случайдосрочного расторжения и прописы−ваемыми особо с обеих сторон. Витоге, если девелопер допустилошибку при выборе якорного аренда−тора, как минимум в течение десятилет ему придется мириться с этим.Сам «якорь» в такой ситуации вряд лисильно пострадает, но арендаторыторговой галереи могут и разбежать−ся. Если же стремление к разводу пе−ресилит, за расторжение договорапридется заплатить. И вопрос в том,будет ли эта плата соразмерна недо−полученной прибыли, которую инвес−тор упускает от простаивающих пло−щадей в галерее.

«Смена якорного арендатора оп−равдана в том случае, если он необеспечивает необходимые потоки по−

сетителей», — уверен Павел Лебедев.Впрочем, другие эксперты привелилишь один пример удачной заменыключевого якорного арендатора. Пос−ле смены владельца столичного ТЦ«Европарк» «Рамстор» был замененна «Ашан», что позволило новому де−велоперу существенно увеличить по−купательские потоки.

Необходимость замены «якоря»возникает в том случае, когда при от−сутствии единства целевой аудиториидевелоперу не удается добиться си−нергетического эффекта от взаимо−действия якорного арендатора и тор−говой галереи. Так, прописавшийся впремиальном торговом центре якор−ный дискаунтер генерирует вовсе нете покупательские потоки, которыенеобходимы арендаторам торговой

галереи. Впрочем, не менее печальнаи обратная ситуация. «В этом случае«якорь» и галерея работают как двасовершенно разных здания», — ре−зюмирует Виталий Ефимкин (ГК «Та−

шир»), но добавляет, что со временемпри правильном управлении эти кон−цепции могут «притереться» друг кдругу, как случилось с ТРЦ «РИО».

Даже не прогадав с целевой ауди−торией ТЦ, девелопер все равно дол−жен определить оптимальное коли−чество якорных арендаторов. Дирек−тор по развитию Astera Group МартиУилан описывает характерную ситуа−цию: опасаясь, что ТЦ не будет посе−щаемым, девелоперы привлекаютчрезмерное количество «якорей», чтоприводит к потере части прибыли из−за низких ставок аренды для такихарендаторов.

«Если торговый центр представленодними лишь «якорями», это, скореевсего, далеко не лучшее решение зада−чи», — полагает Алексей Козак, руково−

дитель отдела рынков капитала компа−нии Sheffield–MacBright&Partners.

Впрочем, иногда девелопер, напро−тив, старается сэкономить на якорномарендаторе, что также негативно ска−зывается на всем объекте. «Пытаясьминимизировать «дешевые» площади,девелопер может сдать помещение непод гипер−, а под супермаркет, которыйпросто не способен «вытянуть» необ−ходимые для крупного ТЦ покупатель−ские потоки», — предостерегает Вита−лий Ефимкин. С другой стороны, в спе−циализированных торговых центрахсамо наличие якорного арендатора мо−жет пойти во вред. «Если у ТЦ однород−ная целевая структура арендаторов(например, детские товары), «якорь»может «убить» бизнес всех остальныхоператоров, которым просто не подсилу конкурировать с ним по ценам», —напоминает директор по развитиюSwiss Realty Group Илья Шершнев.

Еще одна распространенная ошиб−ка — неверное расположение «якоря».Так, например, в столичном ТЦ«Гвоздь−2» супермаркет «Перекрес−ток» располагается прямо у входа, за−нимая самые лакомые площади. В ито−ге до галереи покупатели попросту недоходят.

«При разработке профессиональ−ной концепции размещение «якорей»определяется исходя из условий гене−рации потоков посетителей, которыхнеобходимо «провести» по всем гале−реям, а также «поднять» на верхниеэтажи ТЦ», — отмечает Ольга Ясько(Colliers Int.) Для этого якорных арен−

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ

При проектировании и строительстве любого ТРЦ äåâåëîïåðñíà÷àëà âûáèðàþò ÿêîðíûõ àðåíäàòîðîâ, à óæå çàòåì çàâåðøàåòðàçðàáîòêó êîíöåïöèè îáúåêòà. Íî óâû, äî ñèõ ïîð ðîññèéñêèåäåâåëîïåðû, ïîõîæå, ïðîñòî íå ãîòîâû äåëàòü îñîçíàííûé è ïðîäóìàííûéâûáîð. Ìåæäó òåì ñàìà òåõíîëîãèÿ äîâîëüíî ïðîñòà.

Íà÷àâ ñòðîèòåëüñòâî ÒÖ, äåâåëîïåð îáúÿâëÿåò òåíäåð ñðåäè ïîòåíöè-àëüíûõ «ÿêîðåé», â õîäå êîòîðîãî è âûÿñíÿåòñÿ, êòî èç êîíêóðèðóþùèõìàðîê áóäåò ïðèñóòñòâîâàòü â ýòîì îáúåêòå. Ïðè÷åì çà÷àñòóþ ðåøåíèå âïîëüçó òîãî èëè èíîãî îïåðàòîðà ïðèíèìàåòñÿ ëèøü èñõîäÿ èç òîé öåíû,êîòîðóþ êàíäèäàò ãîòîâ ïëàòèòü: êòî ïðåäëàãàåò íàèáîëüøóþ àðåíäíóþñòàâêó, òîò è áóäåò àðåíäàòîðîì. Îäíàêî ñåãîäíÿ óæå ïðîñëåæèâàåòñÿáîëåå îñòîðîæíûé ïîäõîä äåâåëîïåðîâ ê âûáîðó «ÿêîðåé»: âèäèìî, äàåò îñåáå çíàòü ãîðüêèé îïûò ïðåäûäóùèõ îøèáîê. Ïî ñëîâàì ÏîëèíûÆèëêèíîé (JLL), äëÿ ìàêñèìàëüíîé ýôôåêòèâíîñòè âûáîðà ÿêîðíîãîàðåíäàòîðà äåâåëîïåð äîëæåí ñïåðâà îïðåäåëèòüñÿ ñ íèøåé — è òîëüêîïîñëå ýòîãî ïðîâîäèòü òåíäåð ñðåäè ðàâíîçíà÷íûõ áðýíäîâ.

Âïðî÷åì, íåêîòîðûå àðåíäàòîðû ÿâíî íàõîäÿòñÿ â ôàâîðå ó ðîññèéñêèõëåíä-ëîðäîâ. Ïî ñëîâàì Âèòàëèÿ Åôèìêèíà (ÃÊ «Òàøèð»), â ïåðâóþî÷åðåäü ýòî êðóïíûå èíîñòðàííûå ðèòåéëåðû, êîòîðûå ïðèâëåêàþò â ÒÖáîëüøå ïîñåòèòåëåé, ÷åì îòå÷åñòâåííûå, íî ïëàòèòü ãîòîâû íåñêîëüêîìåíüøå. Â ýòîì ñëó÷àå ïåðåä äåâåëîïåðîì ñòîèò ñëîæíûé âûáîð:ïðîâåñòè òåíäåð è ïðèãëàñèòü îòå÷åñòâåííîãî îïåðàòîðà íà áîëüøóþñòàâêó èëè æå ñäàòü ýòè ïîìåùåíèÿ çàïàäíîìó àðåíäàòîðó ïî ìåíüøåéöåíå. «Çàïàäíûå ðèòåéëåðû íå äàþò äåâåëîïåðó âûñîêèõ àðåíäíûõñòàâîê, çàòî èõ ïðèñóòñòâèå â ÒÖ ïîçâîëÿåò ïîâûñèòü ñòîèìîñòü äëÿàðåíäàòîðîâ òîðãîâîé ãàëåðåè», — ðåçþìèðóåò äèðåêòîð îòäåëà òîðãîâîéíåäâèæèìîñòè êîìïàíèè Knight Frank Þëèÿ Äàëüíîâà.

Выбираем «якоря»

Ðàçìåñòèâøèñü â òîðãîâîì öåíòðå ïîñîñåäñòâó, два однотипных якорныхарендатора просто разорят друг друга

даторов размещают по всем этажамцентра: традиционно на первом этажерасполагается продуктовый ритейлер,на втором — бытовая техника, а натретьем — развлекательная зона ифуд−корт. По мнению ведущего кон−сультанта компании «Магазин Магази−нов» Виктории Дидович, якорныхарендаторов целесообразнее всегоразмещать в тупиковых зонах или ча−стях ТЦ, которые по ряду причин не−возможно «нарезать» на небольшиемагазины.

На «якорь» надейся… Влияние «якорей» на бизнес других

арендаторов в ТЦ огромно. «Операто−ры, работающие в торговой галерее,по сути, «паразитируют» на покупа−тельских потоках якорных арендато−ров», — категоричен Илья Шершнев.Впрочем, за наиболее лакомые местаим приходится доплачивать. «Сосед−ство с «якорем» дает арендаторам до−полнительные покупательские потоки,поэтому ставки аренды на магазины,находящиеся на пути к «якорям»,действительно выше», — поясняетЭльза Розенталь («Торговый Квар−тал»). При этом по мере приближенияк месту дислокации «якоря» ставкиувеличиваются.

Среди арендаторов торговой гале−реи наибольший синергетическийэффект от соседства с «якорем» по−лучают арендаторы, сумевшие за−столбить места в прикассовой зоне.По наблюдениям экспертов, наиболеекомфортно там чувствуют себя мага−зины «импульсных» покупок и сер−

висные операторы. Вот почему, пословам Эльзы Розенталь, ставкиаренды в прикассовой зоне могутбыть вдвое выше, чем в галерее.Впрочем, Виталий Ефимкин преду−преждает, что далеко не все концеп−ции хорошо чувствуют себя в этой зо−не. Как правило, это те ритейлеры,чей товар предполагает долгий иосознанный выбор перед покупкой(например, дорогие брэнды, операто−ры, продающие одежду и обувь, а так−же ювелиры). Остальные же, по выра−жению заместителя директора отделастратегического консалтинга JonesLang LaSalle Полины Жилкиной,просто наслаждаются соседством скассами гипермаркета и готовы пла−тить за это удовольствие максималь−ные деньги. По мнению экспертов,речь идет об аптеках, салонах связи,

химчистках, упаковщиках, фото−сту−диях, банкоматах и т. д.

Переплатить за «золотое» местопридется существенно, но овчинка вы−делки явно стоит. По правде говоря,арендаторам, попавшим в прикассо−вую зону, грех жаловаться на высокиеставки аренды: когда мимо магазина вдень как минимум два раза проходит10 тысяч человек, бизнес просто обя−зан быть эффективным. Если же потем или иным причинам перехватитьэти потоки оператору не удалось, то…возможно, следует задуматься о сменерода деятельности. �

ÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

�Первое место по привлекательностисреди якорных арендаторов

безоговорочно удерживают продуктовыесети: они формируют максимальный

поток посетителей.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ

Выбрав стратегию «рост производства засчет цены», компания обрекает себя накризис. Это закономерный итог произ−водственного цикла, включающего в себя

четыре фазы развития: «эмбрион», «детство»,«звезда» и «дойная корова». Рассмотрим по−дробнее, как это происходит.

ЭЭммббррииоонн. На первой, эмбриональной фазежизненного цикла бизнес еще не проявился вовнешней среде. Резервов много больше, чем ак−тивов, — эмбрион жизнеспособен. Денег, кото−рые подводятся, для эмбриона вполне достаточ−но. Людей тоже, ведь любой делец собирает настарте тех, кто может осуществить схему. Эмбри−он может просто спать, при этом ни один вид ка−питала расходоваться не будет. Однако спатьможно только до тех пор, пока не возникнет угро−за интеллектуальному капиталу (доминирующемуна этом этапе). Угрозой может стать, например,заменитель услуги или товара, который выведетна рынок кто−то другой, или промышленныйшпионаж, сокращающий время лидерства иразрушающий интеллектуальный капитал.

В конце эмбриональной фазы система появля−ется на рынке или в социуме и выводит продукт напублику. Ситуация меняется, начинается перете−кание резервов в активы, и остановить этот про−цесс нельзя. Горе тем бизнесменам, которые ре−гистрируют компанию, много о ней кричат, но не всостоянии обеспечить ее деятельность! Она будетуничтожена другими, более развитыми объектамиили перейдет в разряд депрессивных систем−эмбрионов, которым не хватает мощности разви−тия. Такие долго барахтаются в фазе детства; не−которые российские компании в течение многихлет догнивают, как кактус в горшочке, а их вла−дельцы почему−то называют это бизнесом.

ДДееттссттввоо.. В этой фазе идет оголтелая конкурен−ция с равными за захват пространства в локаль−ном сегменте. Короткий, но очень тяжелый этапвыживания, во время которого погибает множест−во систем. Резервы пока еще больше активов,система приводится в движение человеческимисвязями, энтузиазмом и, если все правильно при−думано, угаданной рыночной волной. Здесь мно−гое значит рыночный тренд: в сочетании с адми−нистративно−силовым ресурсом он решает 90%проблем системы. Не решает только одной: по−скольку перетекание резервов в активы усилива−ется, возникает острая финансовая недостаточ−ность. У системы не просто нет оборотного капи−тала, у нее нет источников оборотного капитала:когда деньги на развитие нужны больше всего,взять их неоткуда.

В США система выводится на IPO еще настарте бизнеса: инвесторам сразу предлагают

вкладываться в ее развитие, чтобыона могла накопить оборотный капи−тал и дальше правильно развиваться.У нас же народный капитал и прочиеформы участия публики применяютсялишь в кризисной фазе, когда речьидет о выживании. Это настолько оче−видно, что даже смешно. Как толькороссийская компания выходит на IPO,всем становится ясно: понадобилисьнародные деньги. Пока вместо бух−учета в российских компаниях не по−явятся финансы, которые создаютисточники капитала, бизнес будетразвиваться медленно и с большимтрудом, а собственники будут вынуж−дены обращаться к криминальным ипрочим неподходящим источникамоборотных средств.

ЮЮннооссттьь.. Дело начинает развивать−ся, и наступает третья фаза — юность.«Ура, мы выжили!» Происходит захватрынка, компания откусывает от чужогопирога. Она молода, у нее все заме−чательно, и как−то даже незаметно,что активы и резервы уже изношеныпримерно на 50%. В этот момент «са−дится» и другой вид ресурсов — ос−новной капитал. Износ основныхсредств может составлять уже50–70%. И чем интенсивнее был за−хват рынка, тем больше техническиизнашивается оборудование. К этомумоменту меняется и тип производства.На первой фазе оно было уникаль−ным, на второй — мелкосерийным, натретьей — серийным и крупносерий−ным. При переходе в четвертую фазуоно становится массовым.

ДДооййннааяя ккоорроовваа.. Четвертая фаза —фаза зрелости. Именно поэтому онаполучила название «дойной коровы».Дойная корова — старое животное,которое дает молоко в постепенно со−кращающемся объеме и производитслабых, нежизнеспособных телят. Этокомпания, резервы которой стремятсяк нулю в результате захвата рынка.Сама виновата! В чем дело? Пределадостиг прежде всего человеческий ка−питал, который находится в режимедиких перегрузок. Люди выгорели, ус−тали. А возможно, развратились. Онине могут произвести интеллектуальныйкапитал или производят чушь («дикийкреатив»). Добавим к этой картине де−

Об авторе. Àëåêñàíäðà Êî÷åòêîâà — ïðîôåñ−ñîð Èíñòèòóòà áèçíåñà è äåëîâîãî àäìèíèñò−ðèðîâàíèÿ Àêàäåìèè íàðîäíîãî õîçÿéñòâà ïðèïðàâèòåëüñòâå ÐÔ ïî íàïðàâëåíèÿì «Ñîöè−àëüíàÿ ïñèõîëîãèÿ óïðàâëåíèÿ» è «Îðãàíèçà−öèîííîå ïîâåäåíèå».

Честь и хвалабританскимчайнымкомпаниям,существующимс середины XIXвека. Èõ, êàê èìíîãèå äðóãèåáðèòàíñêèå ôèðìû,îòëè÷àþò âûñîêàÿñòåïåíü àâòîíîìíîñòèè íåðàçâèòîñòüàóòñîðñèíãà. Ëåò ñòîìîæåò ïðîæèòü è âàøàêîìïàíèÿ, åñëè âûáóäåòå ïîääåðæèâàòüàêòèâû, ñîçäàâàòüðåçåðâû è ñòàðàòüñÿóìåíüøèòü ïàññèâû. Àåùå — íå áóäåòåáîÿòüñÿ êðèçèñîâ.

Александра Кочеткова

Рождение,взросление, кризис

фицит оборотных средств, которыйвозник уже на второй фазе, и износосновных средств. Активы при этоммаксимальны — система активировалавсе, что было можно.

Представьте себе скатерть, которуюмы постепенно разворачиваем. На этойфазе она развернута полностью, воз−вратные финансовые потоки макси−мальны, система получает много «мо−лока». При этом компания начинаетболеть, у нее возникают признаки рас−пада, то есть проявленного кризиса.

В фазе зрелости управленческийсовет может быть лишь один: убейтедойную корову и продайте — целикомили в раздробленном виде. Сделатьэто можно только через гудвил — «до−брую волю», — а он измеряется раз−ницей, которую готов заплатить закомпанию рынок, и суммой ее чистыхнетто−активов (причем увеличениестоимости может быть гигантским — внесколько десятков раз). В фазе зре−лости социум вдруг «видит» систему.На самом деле она уже разрушается,но впервые достигла такого размера,чтобы люди ее заметили, поэтому имкажется, что она доходна. И они будутв нее вкладываться.

Задача менеджера в том, чтобыкомпания обросла к этому времениадминистративно−силовым ресур−сом, стала значимой для страны, эф−фективной, прозрачной и т. п. И вэтот момент ее можно спихнуть. Ак−

кумулировать средства на антикри−зисное управление таким образомтоже можно, но антикризисное уп−равление не обязательно принесетжелаемый результат. Да и вкладчикамневозможно дать никаких гарантий:как только появятся признаки кризи−са, акции немедленно рухнут, а паибудут выкупаться. Поэтому в Россиивыживание с помощью IPO проходитв редчайших случаях — у людей нетдоверия.

Важно не упустить последнюю точ−ку продажи: больше возможностипродать систему за такие деньги ужене будет. Спекуляция (от троекратнойдо стократной) включает все «молоко»,которое «корова» даст своему буду−щему владельцу, на этом этапе можноспасти до 80% капитала, несмотря нина какой износ.

Если знать, что в доме через часначнется пожар, можно успеть вынести

самое ценное. Если этого не знать, тобольше никогда ничего сделать будетнельзя.

К середине четвертой фазы компа−ния проходит верхнюю точку. Резервына нуле, активы максимальны. В этотжизненный цикл заложили все, чтобыло, и выжали все, что только можно.Дальше — путь вниз.

К концу четвертой фазы начинаетсяускоряющийся спад, информация о ко−тором с неизбежностью просачиваетсяв социум. Гудвил, который держался втечение шести−восьми месяцев, исче−зает. При спаде резервы по−прежнемуравны нулю, но теперь все намногохуже — сокращаются еще и активы!Наступает пятая фаза: резервы старогопериода равны нулю, тогда как активы— исчезают. Жизненный цикл системызакончился. Все выработалось.

Впрочем, даже на этом этапе объектможно выгодно продать, причем безобмана. Собственники, которые осоз−нанно покупают такие объекты, имеютцелевую направленность. Например,это коллекционеры, собирающиепредприятия одной и той же отраслипо всей стране: кризисное состояниеобъекта не наносит им вреда, они по−нимают, что делают, как правило, ком−петентны в проведении антикризисно−го управления и бережно относятся кдоставшемуся им персоналу. Неодно−значна роль рейдеров, которые также«берут» подобные объекты. Все

очевидные минусы их деятельностилежат на поверхности, но если посмо−треть под другим углом — со временемрейдер превращается в торговца биз−несами с мощной девелоперскойфункцией.

Все расчеты, которые показывают,что компанию можно удержать на мак−симальном уровне в четвертой фазе ипродолжить существование, — обман,крайне опасный для бизнеса. Но тогдакак же крупные компании вроде Coca−Cola? Снаружи не заметно, что проис−ходит в них на самом деле, как прохо−дят внутренние циклы, как меняетсяфинансовая отчетность. Отдалить — видеале до бесконечности — наступле−ние кризиса можно, если с первыхэтапов развития заботиться о накоп−лении резервов — потенциального со−стояния капитала.

Уже в самом начале перехода ре−зервов в активы нужно начать созда−

вать резервы будущих периодов. Ониперетекают в активы будущих пери−одов, пока создаются резервы следу−ющего периода, и т. д. Если компанияограничивается простым воспроиз−водством, резервы периода n+1 боль−ше резервов периода n только на ин−фляцию стоимости сырья и труда. Такможно долго существовать без проб−лем — это форма бытия для людей, укоторых нет амбиций.

Подобная модель подходит для ма−лого и среднего бизнеса. Но крупныйбизнес — это уже иной уровень амби−ций и усилий.

Для расширенного воспроизвод−ства процесс будет идентичным, норезервы будущих периодов должныпревышать резервы предыдущего пе−риода не только на будущую инфля−цию.

Нужно учитывать и научно−техни−ческий прогресс — изобретения ипрорывы, рождающиеся во внешнейсреде, а также достижения конкурен−тов, которые будут стараться васобойти. При этом можно не простонаращивать объем производства, ноеще и диверсифицировать его, не на−рушая принцип автономности. Задачасостоит в том, чтобы удержать систе−му, не открывая ее больше, чем необ−ходимо. �

ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

� Â êîìïàíèè, êîòîðàÿ âûáðàëà

ìîäåëü «ðîñò ïðîäàæ çà ñ÷åò ñíè-

æåíèÿ öåíû», êðèçèñ áóäåò âñåãäà.

Ïñèõîëîãè÷åñêè ëþäè äîëæíû áûòü

ê ýòîìó ãîòîâû. Êðèçèñ íóæíî âîñ-

ïðèíèìàòü íå êàê ãèáåëü, à êàê ìî-

ìåíò òðàíñôîðìàöèè — åñòåñòâåí-

íóþ ôàçó ïðîöåññà, èç êîòîðîé

ìîæíî âûíåñòè êîíñòðóêòèâíûé ðå-

çóëüòàò, åñëè ê íåé äîëæíûì îáðà-

çîì ãîòîâèòüñÿ.

� Èçíîñ ðîæäàåòñÿ íà âòîðîé ôàçå

æèçíåííîãî öèêëà. Ìîðàëü: âîññòà-

íîâëåíèå êàïèòàëà äîëæíî íà÷è-

íàòüñÿ íå íà òðåòüåé è ÷åòâåðòîé

ôàçàõ, êîãäà ó êîìïàíèè êðåïíåò

ôèíàíñîâûé ïîòîê, à ïî ìåðå âîç-

íèêíîâåíèÿ.

� Äëÿ ñìÿã÷åíèÿ êðèçèñà è ïðî-

äëåíèÿ æèçíåííîãî öèêëà óæå íà

âòîðîé åãî ñòàäèè íóæåí çàåìíûé

êàïèòàë. Ðàñòóùèé ìàëûé è ñðåä-

íèé áèçíåñ â Ðîññèè ïîêà íå î÷åíü

ãîòîâ ê åãî èñïîëüçîâàíèþ. Åìó

íóæíî ñïîêîéíåå âñòóïàòü â îòíî-

øåíèÿ ñ ôèíàíñîâî-êðåäèòíîé ñèñ-

òåìîé è ðàçâèâàòüñÿ íà ýòè äåíüãè.

� Áàçîâûé ñîâåò: îáÿçàòåëüíî

èìåòü çàïàñû, êîòîðûå íóæíû äëÿ

äîïîëíèòåëüíîé êðèçèñíîé óñòîé÷è-

âîñòè.

Анат

омия

кри

зиса

Äîéíàÿ êîðîâà äàåò ìîëîêî â ïîñòåïåííîñîêðàùàþùåìñÿ îáúåìå è ïðîèçâîäèòñëàáûõ, нежизнеспособных телят

Руководители управляющихкомпаний едины во мнении:главным препятствием для ра−боты на рынке сегодня стано−

вятся муниципальные власти, не пус−кающие частный бизнес в жилищнуюсферу. Предприниматели пасуют вборьбе с чиновниками, которые сами

являются игроками на рынке (созда−вая из бывших МУПов подконтроль−ные компании) и не желают выпускатьиз своих рук солидные финансовыепотоки.

— У нас местные власти запрещаютсобрания жильцов. Вот у меня есть за−писка от замглавы города Находка:

«Товарищ Горонок, собрание жильцовне проводить». Я ему говорю, что со−брание проводят собственники, я при−глашен как выборный управляющий, авы — как представитель администра−ции. А он мне: «Я вам приказал не про−водить! Что вы со мной обсуждае−те?» — жалуется Виктор Горонок, част−

Место под солнцем ЖКХАнастасия Скворцова

Реформа ЖКХ идет по стране уже много лет. Словно тяжеловоз, она по−корно тащит за собой массу нерешенных проблем и неподъемных дол−гов. Îäíàêî åñëè äëÿ îäíèõ ñôåðà æèëèùíî−êîììóíàëüíûõ óñëóã — áîëîòî, òî äëÿ äðóãèõ ýòî èñ−òî÷íèê äîõîäà. Ñâîé ñêðîìíûé äîõîä ïûòàåòñÿ îáðåñòè è ìàëûé áèçíåñ, ïðèøåäøèé â íèøó óïðàâëå−íèÿ æèëûì ôîíäîì. Íî ïîêà óïðàâëÿþùèå êîìïàíèè ïîâñþäó âåäóò áîè ñ ìóíèöèïàëüíûìè âëàñòÿ−ìè, êàáàëüíûìè çàêîíàìè è íåäîâåð÷èâûìè æèòåëÿìè.

Â õîäå ðåôîðìû ÆÊÕ áèçíåñ ñîðåâíóåòñÿ ñ ÷èíîâíèêàìèçà äåíüãè áåçãðàìîòíîãî íàñåëåíèÿ

ный предприниматель изНаходки, занимающийсяуправлением и обслужива−нием многоквартирных до−мов. — Дальше встает дру−гая проблема: дом избираетменя управляющим, но нетпроцедуры передачи. Влас−ти категорически противменя. Говорят, товарищаГоронка нужно выселить изНаходки, он все путает имешает проводить реформуЖКХ. Жители пишут в про−куратуру, а она отвечает — цитирую:«Администрация Находки не согласнас решением о передаче на обслужива−ние дома тов. Горонку». Администрацияне подкрепляет несогласие никакимизаконодательными актами, а прокура−тура просто не хочет заниматься этимделом.

Возможен и другой вариант. Какутверждает Максим Черешнев, предсе−датель совета директоров УК «Роднойгород», в Новосибирске нет единойкомпании, которая монополизировалабы рынок управления. И каждый районуправляется главой администрации«так, как тому пожелается».

— Чаще всего глава администрациичерез аффилированных лиц создаетуправляющие компании. Бывшие ЖЭУстали сейчас ООО, но они уже тогда ра−ботали как подрядчики. Фактическивласти направляют финансовые потокив аффилированные УК, оставив их под−рядчиками. Понятно, что нынешниеООО могут убедить жильцов и делаютэто, — говорит Максим Черешнев. — Нотогда администрация не должна пре−пятствовать передаче домов другимуправляющим компаниям. А де−факто,когда жильцы уже согласились, выбра−ли компанию, власти тормозят передачуразличными способами.

По его словам, простое вниманиеМинрегионразвития, выраженное, на−пример, в письме министра по поводуподобных ситуаций, заставит муници−палов задуматься.

— Будь у меня возможность предъ−явить такое письмо главе администра−ции — много вопросов снялось бы сра−зу. Муниципалы не стали бы подстав−ляться, если б у нас была поддержкафедеральных властей. Ведь никому нехочется терять свой пост из−за какой−тодури! — уверен Максим Черешнев.

Ложный примерТа же ситуация наблюдается и в

Петербурге, хотя город во многом счи−тается эталоном того, как должна про−ходить реформа ЖКХ. Об этом недав−но, выступая на пресс−конференции,напомнил и экс−губернатор Петер−бурга Владимир Яковлев, ныне воз−главляющий Министерство регио−

нального развития: «Там, где губерна−тор, мэры активно занимаются этимпроцессом (реформированием. —Прим. ред.) и понимают, что жилищ−но−коммунальные затраты тянут их надно, там вопросы решаются. Кстати,хороший пример — Петербург. ЗдесьТСЖ и управляющие компании со−ставляют 30% рынка».

Стоит все же поправить министра.В Петербурге, по официальным дан−ным, 30% собственников жилого фон−да определилось со способом управ−ления — действительно неплохой ре−зультат, учитывая, что в целом постране этот показатель составляет неболее 6,8%. Но выбрать способуправления, согласно Жилищному ко−дексу, не значит выбрать управляю−щую компанию. Петербургские пред−приниматели называют другие цифры.В городе реально работает не более10 частных эксплуатационных компа−ний, из них управлением — что весь−ма далеко от эксплуатации — занима−ются не более половины. А проблемыв «примерном» Петербурге те же, чтои во всей стране.

— Местные органы власти создаютпрепятствия для выбора способауправления. Они не передают управля−ющим компаниям дома, а используютнеинформированность насе−ления и очень частооформляют

дом на свои, подконтрольные компании.Я в конце декабря узнал, что болеетысячи домов в Петербурге переданыподконтрольным администрации компа−ниям, хотя собраний не было. Есть ка−кие−то бюллетени, документы о заочномголосовании, но все это формально, —говорит Евгений Пургин, генеральныйдиректор УК «Стакс» и председательсовета Ассоциации управляющих иэксплуатационных компаний в жилищ−ной сфере РФ.

Кстати, именно эта ассоциация, воз−никшая несколько лет назад как сугубопетербургская, не так давно стала фе−деральной — в нее теперь входят уп−равляющие компании из Новосибирска,Иванова и других городов. Ассоциациянамерена решать проблемы частногобизнеса в сфере ЖКХ на федеральномуровне. Одним из первых достиженийможно назвать состоявшийся недавнопри Минрегионразвития Общественныйсовет, где обсуждалось тяжелое поло−жение частных УК на рынке ЖКХ.

Министр Яковлев впервые лицом клицу встретился с представителями ма−лого бизнеса, и, кажется, эта встреча непрошла даром.

— Здесь много идей, но большинст−во из них через меня уже прошли. Мыпри подготовке к одному заседаниюобсуждали их в своем кругу. Мне нра−вится, что со стороны теперь подтвер−ждается: это правильные идеи и вер−ный ход мыслей, — поделился с корре−спондентом «Бизнес−журнала» главаМинистерства регионального развития.

Взгляд сверхуОдним из основных препятствий для

создания прозрачного рынка жилищно−коммунальных услуг остается сохране−

Власти категориче−ски против меня! Говорят, товарищаГоронка пора высе−лить из Находки —он все путает и ме−шает проводить ре−форму ЖКХ!

Виктор Горонок,ïðåäïðèíèìàòåëü

ние в отрасли нерентабельных государ−ственных и муниципальных предпри−ятий. Их, по утверждению министра, вРоссии более 58%.

В то же время Владимир Яковлевполагает, что частный бизнес все−такиприходит в отрасль. «Сегодня около 12миллионов граждан обслуживаютсячастно−государственными предпри−ятиями. И, как правило, качество услугздесь выше, — констатирует министр.— С другой стороны, мы настаиваем —чтобы не повторилась ситуация с об−манутыми дольщиками, — на том, чтоуправляющие компании должны стра−ховать свои услуги, тогда процесс пой−дет в нормальном режиме, и никто ни−кого не обманет».

По словам главы ведомства, для то−го чтобы бизнес пришел в отрасль,нужно изначально отделить услуги жи−лищные — от коммунальных.

— Жилищные услуги — на 100%малый бизнес. Мелкие ремонтныеработы, уборка дома, вывоз мусора. Ссозданием товариществ, управляю−щих компаний никаких тарифных от−ношений там не будет — только дого−ворные, что сразу повлияет на рас−ценки. Если правильно управлять, ониснизятся.

Что касается коммунальных услуг,которые сейчас оказывают преиму−

щественно естественные государствен−ные монополии, по мнению министра,крупные структуры уже начинают при−сматриваться к этому рынку.

В целом же, признает ВладимирЯковлев, у бизнеса сегодня нет заин−тересованности в отрасли. Причинаминистру понятна: кредиторская идебиторская задолженность в ЖКХсоставляет свыше 300 мил−лиардов рублей. С другойстороны, рынок ЖКХ огро−мен, его объем в 2006 году— более 1 триллиона 350миллиардов рублей. Впро−чем, Владимир Яковлев за−являет: избавиться от дол−гов и убытков можно, и уМинрегионразвития ужеесть конкретные предло−жения.

— Мы подготовили про−ект закона о финансовомоздоровлении. Долго гото−вили, с препятствиями, но уже подо−шли к финишу и передали законопро−ект правительству РФ. Надеемся, что вближайшее время он поступит в Гос−думу. Это значит, бизнес не будет об−ременен долгами, которые на него хо−тели повесить те, кто раньшеконтролировал сферу ЖКХ, — пола−гает министр.

Закон молчитВ законодательном плане для реше−

ния проблем управляющих компанийпредстоит сделать еще очень много,уверены участники рынка. В первуюочередь, необходимо законодательноопределить, что такое собственно «услу−га управления». Ведь до сих пор управ−ление входило в список услуг по эксплу−атации, но это, как считают эксперты,разные вещи. Более того — необходимоименно первичное управление, и зани−маться им должны профессионалы.

— Управление любой недвижимос−тью следует сводить к повышению ли−квидности, стоимости этой недвижи−мости. Становится ясно, что любая ку−харка не может управлять зданием идаже общим имуществом, потому чтоона не в состоянии добиться повыше−ния стоимости имущества, — объясня−ет независимый эксперт АлександрВербицкий.

Нет и стандартов управления жилы−ми домами, конкретных понятий, поэто−му собственники в принципе не пони−мают смысла такой услуги, и уж тем бо−лее не хотят платить за кота в мешке.

— Сейчас частные компании прихо−дят к жильцам и называют цены, отлича−ющиеся в разы, потому что одна говорито цене урюка, другая — мешка картош−ки. Нужно определиться в понятиях,объяснить услугу и ее стоимость за ми−нимальный объем, — убеждает Алек−сандр Теткин, директор ООО «Уютныйдом−сервис». — Мне как−то конкурентзаявил: «Что ты мозги людям паришь,требуешь 15 рублей за квадратныйметр? Я за два рубля буду обслуживать».В итоге выбрали его. А он, как оказалось,говорил только об уборке дворов.

В законодательстве, считают участ−ники рынка, необходимо прописать так−же порядок взаимоотношений УК с по−

ставщиками жилищных и коммунальныхуслуг. «Управляющая компания должнабыть агентом и получать за свои услугиагентское вознаграждение. В противномслучае на нее ложится огромное нало−говое бремя, которое способно свестина нет весь бизнес», — уверен ЕвгенийПургин. Угрозу для малого бизнеса, поего словам, представляют и некоторые

Администрация недолжна препятство−вать передаче домовдругим УК. Но послетого, как жильцыуже выбрали компа−нию, власти тормозятпроцесс.

Максим Черешнев,ÓÊ«Ðîäíîé ãîðîä»

Министр регионального развития Яковлевпризывает независимые УК ñòðàõîâàòü ñâîèóñëóãè. «Òîãäà íèêòî íèêîãî íå îáìàíåò»

действующие постановления прави−тельства в сфере ЖКХ.

— Есть постановление правительст−ва № 307. Оно создало асимметриюправ монополий, потребителя и управ−ляющих компаний. Возможно, это про−изошло из−за того, что законодательст−во о защите прав потребителя работает,люди научились отстаивать свои права,как и монополисты. А мы не научились.Когда мы получили «307−е» постанов−ление, то стали козлами отпущения. Ви−на за любое происшествие автоматиче−ски возлагается на УК, которая не впра−ве ссылаться на недостаток средств.Выходит, ее в любом случае можнопривлечь к ответственности.

Все это отпугивает малый бизнес.Тем более что отсутствуют законода−тельные гарантии возврата инвестицийУК, если собственники меняют способуправления многоквартирным домом.До сих пор сохраняется механизм со−циальной защиты населения, но льготыи субсидии из бюджета не доходят, аобещанное Минрегионразвития адрес−ное финансирование потребителя так иостается обещанием.

Что же касается взаимоотношенийчастного бизнеса с муниципальнымивластями, то здесь вроде и закон есть,да только исполняется он как−то выбо−рочно. Основной недостаток существу−ющего законодательства АлександрВербицкий видит в отсутствии санкцийкак обязательного элемента юридичес−кой нормы. Соответственно, закон зву−чит скорее как пожелание или рекомен−дация. Реальная ответственность за не−исполнение закона — а это происходитна местах — не предусмотрена. С этимсогласна и Ольга Пазына, директор са−ратовской региональной общественнойорганизации «Центр МеждународногоВзаимопонимания»: «Если мы говорим,

что необходимо приостановить само−управство, это нужно делать на уровнезаконотворчества. Иначе делоограничится рекомендациями муници−палам, а решения они будут приниматьсами по себе».

Впрочем, в первую очередь, считаетАлександр Вербицкий, в законодатель−стве необходимо закрепить ответствен−ность государства перед населением.Ведь государство отдало собственникамимущество, не сделав даже капиталь−ного ремонта, — а это одно изсерьезнейших препятствий как в рабо−те управляющих компаний, так и в со−здании ТСЖ. Капремонт все еще оста−ется неподъемной проблемой.

— Пока мы не увидим, что государ−ство уходит не по−английски, а выпол−няя некие обязательства, хотя бы при−няв закон о том, как станет рассчиты−

ваться с населением, разговоры о ре−форме бессмысленны, — уверенАлександр Вербицкий. — Никакой ре−формы не было, нет и не появится вближайшие годы, если законы не будутнаписаны в нормальном виде.

Давайте дружитьОдной из наиболее серьезных проб−

лем для управляющих компаний остает−ся и полная правовая безграмотностьнаселения. Собственникам не понятныни суть реформы ЖКХ, ни необходи−мость вообще какого−либо управленияих домом. Мы привыкли к ЖЭКам — этойнесколько аморфной субстанции, кото−рая, правда, неясно, чем занималась, нокуда всегда можно было пожаловаться.ЖЭКи никто никогда не любил, потомучто мнение и права собственников все−гда игнорировались жилищниками. Ктосказал, что жители, прекрасно помня−щие «МММ» в ранних девяностых, вдругполюбят частный бизнес и отдадут в егораспоряжение драгоценное имущество?

Как показывает практика, к частнымуправляющим компаниям жильцы отно−сятся с еще бґольшим недоверием, не−жели к рутинному ЖЭКу. Мы ведь давнопривыкли к бесплатным квартирам инебольшой квартплате, к низким жи−лищным стандартам. Главное — никогдане занимались управлением собствен−ным имуществом. Результаты исследо−вания, проведенного ВЦИОМ в ноябрепрошлого года, показали, что 45% оп−рошенных россиян не готовы управлятьЖКХ собственных домов. Появлениеуправляющих компаний в сфере ЖКХодна треть опрошенных (32%) одобри−ла, 38% — не одобрили, а 30% респон−дентов вообще затруднились с оценкой.

— Раньше муниципальные жилищ−ные организации получали средства насодержание домов и коммунальные ус−луги в большой степени «сверху» — избюджетов. Они не зависели от жильцов,с людьми, как правило, не считались,перед ними не отчитывались, относя ихк «нахлебникам». Но теперь жильцыстали партнерами, реально оплачиваютвсе расходы, заказывают жилищные икоммунальные услуги. Значит, с ниминужно считаться и — отчитываться позакону, — убеждена Елена Шомина,профессор Высшей школы экономики,исследующая проблемы управляющихкомпаний в жилищной сфере с позициижителей.

По ее словам, переломить ситуациюнедоверия должны сами управляющиекомпании. Им надо дружить с жильцами,а не воевать. Необходимо нанять ме−неджера по работе с людьми — от егоумения, знаний, терпения и доброжела−тельности в большей степени, нежели отдругих служб, зависят настроение жи−телей и устойчивость положения управ−ляющей компании. �

Жильцы домов, заключившие договоры с ненадежными управляющими компаниями — 11%Власти, которые попустительствовали выходу на рынок недобросовестных частных управляющих компаний — 30%Частные управляющие компании — 21%Новая система управления ЖКХ — 20%

21%21%

20%20%

30%30%

11%11%

Кто будет виноват, если после 1 января 2007 года качество ЖКУ ухудшится?

�ЖКХ — чуть ли не единственныйрынок, куда частный бизнес следовало

бы заманивать всеми доступнымисредствами. Как ни печально, здесь

прогнило всё. От фундамента до крыши.

Èñòî÷íèê: ÂÖÈÎÌ (îïðîñ ïðîâåäåí â íîÿáðå2006 ãîäà)

Печальные истории начинаются красиво —с кредитных комиссаров в магазинах илирассылки кредитных карточек по почте. Вэтом нет ничего плохого: кредитный биз−

нес быстро развивается, а высокая конкуренциямежду банками и борьба за потребителя застав−ляют снижать процентную ставку и искать новыеформы кредитования. Потребительские кредитыстали золотым дном для банков и альтернативойнудному накопительству для граждан. Но это невсе: они создали новый рынок, за который сей−час пока еще только начинается настоящаяборьба. Это рынок долгов. Сразу оговорюсь,речь пойдет о потребительских, или необеспе−ченных, кредитах. Ипотека и автокредиты —совсем другой бизнес, ведь обеспечением покредиту выступает покупка как таковая, а это са−мо по себе дисциплинирует должников и успока−ивает банкиров.

Начало путиЭкспресс−кредит на желанную (а значит, и

самую нужную) вещь оформляется быстро, наместе покупки. Сначала выплаты банку кажутсяневысокими, ведь стоимость стиральной машиныили плазменной панели тоже, в общем, не вели−ка. Потом оказывается, что кроме 28% в год при−дется вносить всякие дополнительные комисси−онные, платить за обслуживание и т. д. И вот ужеполучается 50%. А еще банки могут усложнитьусловия погашения кредита, заставив, например,являться в центральный офис в рабочее время…В итоге просрочка платежа, штраф и вражда сбанком.

Вначале кажется, что просроченный кредитподождет, звонки из банка с напоминанием о сро−ках и суммах вызывают лишь раздражение. Насамом деле «тревожные звоночки» из банка — этоодна из конвейерных операций по изыманию де−нег. Теперь вы уже не клиент, а должник, с кото−рым другой разговор. Пара дежурных звонков — идосье на вас попадает в коллекторское агентство,с которым у банка заключен договор на оказаниеуслуг по сбору долгов. Большинству банков невы−годно заниматься просроченной задолженностью:для этого нужно держать целый штат обзвонщиков,юристов и внушительную службу собственнойбезопасности. Им проще продать свои долги насторону оптом или же поручить сбор долгов сто−ронним организациям за процент от суммы.

Вас навестили коллекторы… Значит, дело плохо. Вы уже запутались со

своими долгами, и самое время срочно ими за−няться. Основа коллекторского бизнеса — соче−тание юриспруденции и психологии. Коллекторув первую очередь нужно понять, кто его кли−

ент — мошенник, разгильдяй или не−удачник, — и соответственно построитьработу с ним. Если первое — побыст−рее передать его дело в руки судебныхприставов, второе — психологическинадавить, напугать серьезными по−следствиями. Если же заемщик простопопал в черную полосу невезения (на−пример, потерял работу), но хочетрасплатиться, коллекторы готовы из−менить график выплаты долга, сде−лать его мягче. Кто бы что ни говорил,коллекторы работают по Гражданско−му кодексу, который прекрасно знают,и в вымогательстве их обвинить не−возможно. Что они могут сделать,кроме угрожающих звонков? Макси−мально осложнить жизнь законнымиметодами. Например, прийти на рабо−ту и рассказать директору, какой не−хороший сотрудник у него служит.

В любом случае суд коллекторам ненужен: это затягивание процесса.Сейчас просроченная задолженностьежегодно удваивается, поэтому нужнобыстро ее собирать. Все тот же кон−вейер. Для стандартизации работыколлекторы даже объединились в Ас−социацию развития коллекторскогобизнеса. Прекрасный инструмент длялоббирования изменений в законода−тельстве — например, с целью ужес−точения наказания за мошенничествоили ускорения правоприменительнойпрактики (другими словами, конфис−кации имущества).

Прятаться от коллекторов беспер−спективно. Потом придется скрыватьсяот судебных приставов, а позже — и отмилиции. Лучше решить все в досу−дебном порядке. Репутация законопос−лушного гражданина дороже. А еслиесть сомнения в законности притяза−ний коллекторского агентства илислужбы безопасности банка, то лучшевсего получить консультацию в серь−езной юридической конторе.

Антиколлекторы или ФССПВообще, я лично не советую знако−

миться ни с антиколлекторами, ни с Фе−деральной службой судебных приста−вов, но в жизни все бывает. Энергичнаяработа коллекторов породила противо−положные по функциям фирмы. Разно−го рода — от практически официально−го Первого антиколлекторского агент−

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÔÈÍÀÍÑÛ

Между коллекционерамидолгов и их антиподами

За валом рек−ламы кредитовоткрылось за−кулисье кре−дитного бизне−са, ãäå íîâûå âåùèðà−äîñòíûõ êîíñüþ−ìåðèñòîâ1 ñòàíîâÿòñÿêîíôèñêàòîì. Íà ñöå−íó âûøëè êîëëåêòîðû,ÁÊÈ è àíòèêîëëåêòîð−û. Áèçíåñ ó íèõ ðàç−íûé, íî îáúåêò «ðàç−ðàáîòêè»— èìåííîìû ñ âàìè, çàåìùèêè.È ÷àñòî áûâàåò òàê,÷òî èç ëþáèìûõ êëè−åíòîâ áàíêà ìû ïðå−âðàùàåìñÿ â çëîñòíûõíåïëàòåëüùèêîâ. ×òîæå äåëàòü, åñëè ê âàìïðèøëè êîëëåêòîðû,êàê ýòîãî èçáåæàòü èêàêèå êðåäèòû ñàìûåâûãîäíûå?

Игорь Ермаченков, ôèíàíñîâûé àíàëèòèê

ства до непонятных контор, где предла−гают «отмазать» от долгов. Естественно,за деньги! Любопытная вещь: ваш долгстановится интересен всем. Коллекторыпытаются его забрать, антиколлекто−ры — сохранить. При этом и тем и дру−гим дела нет до проблем должника —они зарабатывают деньги. По сути, этодве группы юристов, которые соревну−ются за клиента.

Суд — это финал. Вердикт обычнопредрешен: есть долг, и он долженбыть взыскан любым способом. В деловступает государственная инстанция —Федеральная служба судебных при−ставов. Это самая грустная часть исто−рии, когда все ценные вещи должникаконфискуются. Еще один вариант ма−лоприятного финала — получение ус−ловного срока за мошенничество.

Бюро кредитных историйКроме того, что должники обзаво−

дятся кучей ненужных знакомств, ониеще и попадают на заметку в бюрокредитных историй. Это такая элект−ронная картотека, в которую заносятсяданные по заемщикам банка. Бюро невходит в структуру банка, оно накап−ливает информацию и продает ее бан−кам как справочные сведения. В бюропишется кредитная история человека.Она может быть как плохой, так и хо−рошей. Если кредит был погашен в срок, то история хоро−шая, и теоретически процент по следующему кредиту, пустьдаже в другом банке, может быть снижен. А стоит единождызадолжать — и уже ни один банк кредит не выдаст.

Так работает (и процветает!) этот бизнес на Западе, так онбудет работать и у нас. Рано или поздно. Поверьте, многие вЗападной Европе готовы выложить немалые деньги, чтобыих имя исчезло из «черных списков» бюро кредитных исто−рий. Для нас же все это пока лишь голая теория. В полнуюсилу механизм кредитных историй заработает года черездва, хотя картотека заполняется уже давно. Кроме того, ре−гулярные истории с кражей баз данных банков по заемщи−кам делают их бизнес пока не особенно нужным…

Зачем обманываться?Когда стиральная машина начинает стоить как две, возни−

кает довольно−таки справедливое ощущение, что банк васобманул. На самом деле обижаться нужно на себя — и боль−ше не попадать в простейшие психологические ловушки.

Человек — существо эмоциональное. Нам гораздо прощепотратить «виртуальные» деньги банка, чем выложить своикровные. Как в пословице: «Занимаем чужое — отдаемсвое». Банкиры это знают и пользуются человеческой сла−бостью. Если рассуждать логично, кредит оправдан толькодля покупки вещи, цена которой растет. Другими словами,выгодна долларовая ипотека, так как курс доллара падает, анедвижимость, пусть и не так быстро, как раньше, но растет.Автокредиты — вещь сомнительная, если машина не явля−ется источником заработка. Потребительских и прочих экс−пресс−кредитов стоит тщательно избегать. Нужно учитьсятратить деньги по системе. Даже умный термин для этогопридумали — «планирование личных финансов».

Лучшие кредитыИ все−таки бывают деньки, когда позарез нужен «чер−

вончик», а то и «соточка», как говорится, «до зарплаты». И

не всегда сосед выручит. Так что иногда потребительскиекредиты действительно нужны. Поэтому выбираем наимень−шее из зол.

Сегодня самые выгодные краткосрочные кредиты можнополучить по пластиковой карте. Многие банки вводят льготныйпериод кредитования, который может длиться до 50 дней. Тоесть вы берете беспроцентный кредит в любой день месяца,но отдать его нужно будет до 20−го числа следующего. Еслине укладываетесь в льготный период — платите 20–30% годо−вых. Хитрость здесь в том, что зарплату нам обычно начисля−ют после 20−х чисел месяца. Кроме того, в первый год поль−зования такой карточкой плата за обслуживание обычно неберется, но уже на второй с нее спишется от 500 до 1 000рублей. Не важно, пользовались ею или нет. Ну и, наконец,банку нужно привязать клиента к себе — маркетинг! При этомглавное — не забывать простую как три копейки истину, бла−годаря которой и цветет весь карточный бизнес: гораздо лег−че тратить деньги, если ты их не видишь.

Что касается более долгосрочных кредитов, то самый вы−годный вариант здесь — покупка товара в рассрочку. Выгоденон потому, что выдаче таких кредитов способствуют крупныеторговые сети. Схема такова: вы покупаете в кредит какой−тодорогой товар (например, мебель), на который магазин тут жеделает скидку в 10%, банк оплачивает магазину стоимость по−купки, а покупатель обязуется выплатить банку полную стои−мость мебели. Такая схема выгодна всем: магазин увеличива−ет оборот, банк получает 10% плюс возможные штрафы ипривязывает к себе потенциального клиента, а мы с вами по−купаем ту же мебель в рассрочку по ее настоящей цене. И ни−каких коллекторов−антиколлекторов.

Удачных покупок! �

ÔÈÍÀÍÑÛ СРЕДА ОБИТАНИЯ

1 Îò àíãëèéñêîãî consume — ïîòðåáëÿòü. Ëþäè, äëÿ êîòîðûõ ãëàâíîå óäîâîëüñòâèå âæèçíè — ïîêóïêà íîâûõ è êðàñèâûõ âåùåé, ñòàíîâÿòñÿ èäåàëüíûìè êëèåíòàìè ðàç−ëè÷íûõ òîðãîâûõ ñåòåé, è îíè íå ìîãóò íå áðàòü êðåäèòû. Êîíñüþìåðèñòû — ýòî ïî−ðîæäåíèå îáùåñòâà ïîòðåáëåíèÿ, æåðòâû ìàðêåòèíãà è ðåêëàìû.

Êîëëåêòîðû áåç ðàáîòû íå îñòàíóòñÿ: äîëãè ôèçè÷åñêèõ ëèö ïåðåäáàíêàìè ðàñòóò ëàâèíîîáðàçíî. Îáúåì ïðîñðî÷åííîé çàäîëæåííîñòè óáàíêîâ ïî ðîçíè÷íûì êðåäèòàì âûðîñ çà I ïîëóãîäèå 2006 ãîäà áîëåå ÷åìíà 40% è ïðåâûñèë 33 ìèëëèàðäà ðóáëåé.

Ïî äàííûì àãåíòñòâà «Ðóñ−Ðåéòèíã»

Долговая драма

млр

д ру

блей

янв

фев

мар

апр

май

июн

июл

авг

сен

окт

ноя

дек

янв

фев

мар

апр

май

июн

до года до востребования и овердрафт

от одного до трех лет свыше трех лет

остальные

Сегодня нам предстоит собратьувлекательный пазл под назва−нием «Мирный атом», главнымукрашением которого станет

очаровательная женщина — Анна Ло−вержон, прозванная испуганно в англо−саксонском мире — «Королевой ядер−ных боеголовок»1, и ласково у себя народине — «Атомной Аней»2.

Анна Ловержон — президент Areva,единственной в мире компании, покры−вающей полный ядерный цикл: от само−стоятельной добычи урана и обогаще−ния ядерного топлива до изготовленияреакторов и утилизации ядерных отхо−дов. Оборот Areva — более 10 миллиар−дов евро в год, чистая прибыль — более1 миллиарда. В подчинении Анны 58тысяч работников в 40 странах — боль−шим числом людей не руководит ни од−

на женщина в мире. По рейтингу Forbes,Ловержон — самая влиятельная дамаФранции и вторая — в Европе. У«Атом−ной Ани» двое детей, и ей всего 47 лет.

Традиционный биографический под−ход для ответа на сакраментальный во−прос «Чужих уроков» «Как такое воз−можно?» здесь не пройдет. БиографияАнны Ловержон — по крайней мере, та,что находится в общественном досту−пе, — беспристрастно констатирует го−ловокружительные карьерные вехи безмалейшего намека на правдоподобноеобъяснение. «Архитипичный сверхус−пешный человек»3 — разводит руками вбессильном восхищении Кристина Ла−гард из Time. «Сверхуспешный» — спо−ру нет, непонятно только, что «архити−пичного» в назначении 32−летней мо−лодой женщины заместителем главы

администрации… президента Фран−ции?! Не менее «архитипично» Ловер−жон, дипломированный инженер−фи−зик, стала управляющим партнеромбанка Lazard Freres (в 36 лет), а черездва года — вице−президентом Alcatel.

Сама героиня скромно приписываетсвои достижения умению оказываться внужном месте в нужное время, что по−зволяет заводить знакомства с хороши−ми людьми: например, Раймоном Леви,генеральным директором «Рено»,Франсуа Миттераном, президентомФранции, Сержем Щуруком, председа−телем правления Alcatel−Lucent. Что ж,за неимением иных доказательств, по−считаем и мы, что «Атомной Ане» простокрупно повезло, тем более что никто неотрицает ее выдающихся способностейв деле управления гигантскими корпо−ративными структурами. Куда важнееосознать: появление молодой энергич−ной женщины во главе гиганта атомнойиндустрии, претендующего на роль все−мирного координатора, закономерно ине случайно.

РекогносцировкаПринято считать, что мировая об−

щественность предала атомную энер−гетику анафеме после Чернобыльскойкатастрофы. На самом деле выпадениеиз фавора состоялось девятью годамираньше, когда частично расплавилисьтопливные элементы на втором реак−торе атомной электростанции, распо−ложенной на Трехмильном острове(Three Mile Island) в штате Пенсильва−ния. Пять дней, пока определялась ме−ра заражения местности, Америкапребывала в шоковом состоянии, по−следствия которого, вопреки безобид−ности инцидента4, оказались гибель−ными для национальной атомной энер−гетики: после шумного расследования,инициированного президентом Карте−ром, госфинансирование отрасли былосведено до минимума, подготовка кад−ров практически прекращена, а выра−ботка электроэнергии атомными стан−циями упала до символического уровня(менее 20%). Это при том, что в СШАзапущено самое большое число ядер−ных реакторов в мире.

Чернобыль поставил окончательнуюточку в романе человечества с мирныматомом: общая выработка атомнойэлектроэнергии в мире достигла исто−рического пика в 1988 году (16%), пос−ле чего на полтора десятилетия былазаморожена. Заморожена повсемест−но… кроме Франции, снискавшей со−мнительную репутацию nuke−happynation5.

Историческое решение о превраще−нии Франции в атомную супердержавуродилось в 70−е годы в условиях жесто−чайшего нефтяного кризиса. Страна,болезненно озабоченная идеей нацио−

СРЕДА ОБИТАНИЯ ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ

«Êàê òîëüêî â ìèðå ïîÿâëÿåòñÿ íîâîå

ïðåäëîæåíèå ïî ÿäåðíîé ýíåðãåòèêå,

ìîæíî íå ñîìíåâàòüñÿ, ÷òî îíî èñõîäèò

èç Ôðàíöèè. Àòîì — ñîâðåìåííîå ëèöî

ôðàíöóçîâ».

Ýëåí Ãàññýí, àêòèâèñòêà «Ãðèíïèñ»

Атомная АняСергей Голубицкий

нальной самодостаточности, не могларавнодушно взирать на то, как арабскиешейхи и советские партийные бонзыбогатеют на страданиях «золотого мил−лиарда», вынужденного покупать нефтьи газ по баснословным ценам. Своегогаза у Франции отродясь не было, ос−татки угля, похоже, выработали еще вэпоху романа «Жерминаль», а солнеч−ных и ветреных дней в году явно не хва−тало для удовлетворения потребностеймогучей французской промышленнос−ти. Единственный выход — укрощениеатома, на что и были брошены колос−сальные ресурсы.

Тридцать лет интенсивного развитияошеломляют результатами: сегодня 59атомных реакторов Франции вырабаты−вают 77% электроэнергии страны, стои−мость которой (11 центов) — самая низ−кая в Европе. Франция на голову вышевсех конкурентов по уровню професси−ональной подготовки кадров и разра−ботки новых технологических решений в

ядерной отрасли. Пока Германия иШвеция брали курс на консервациюуже запущенных реакторов, а Италия иВеликобритания замораживали новоестроительство, Франция вышла на пер−вое место в мире по экспорту ядерныхтехнологий в самых разнообразныхформах: так, государственная компанияAreva, которой управляет Анна Ловер−жон, контролирует 30% мирового рынкапроизводства и обслуживания ядерныхреакторов и 80% рынка ре генерацииядерного топлива. Добавьте сюда пол−ную энергетическую самодостаточностьФранции, и вы поймете, почему в нашидни Пятая Республика свысока взираетна беспомощное барахтанье собратьевпо Евросоюзу в удушающих сетях рос−сийского нефтегаза.

Чернобыльский нокаут советскогоАтомпрома, дополненный охлаждением

развитых государств Европы и Америкик атомным технологиям, поставил стра−ны третьего мира в затруднительное по−ложение: куда податься? Индия и Китай,чья бурно развивающаяся промышлен−ность требовала интенсивного увеличе−ния поставок электроэнергии, попыта−лись поначалу обуздать мирный атомсобственными силами, но скоро махну−ли рукой и сосредоточились на тради−ционных — нефтегазовых — источникахэнергии, тем более что на протяжении90−х годов цены на «черное золото»были бросовыми.

Афродита из пеныВ конце 90−х, будто в гениальном

предвидении грядущего измененияэнергетической парадигмы, отмеченно−го качественным ростом нефтяных цен иреабилитацией ядерной энергетики, всяструктура французской атомной отрас−ли подверглась революционным преоб−разованиям. Все началось с тонкого

спектакля, разыгранного ради умиро−творения «зеленых» и успокоения об−щественного мнения: зубр французско−го атомпрома Жан Сирота был переве−ден с пышного поста руководителяCOGEMA7 на скрытую от постороннихглаз должность президента Регуляци−онной комиссии по делам энергетики.

COGEMA занималась добычей иобогащением всего уранового топливаФранции — деятельностью, как извест−но, связанной с постоянными переме−щениями по стране весьма специфиче−

ского транспорта, милых «урановыхгрузовичков», к которым так любят при−ковывать себя активисты «Гринпис».Возмущение французов можно былопонять: зачем загрязнять родную при−роду переработкой урана, если можноввозить арабскую нефть по 14 долларовза баррель? Откуда обывателям былознать, что через пару−тройку лет 14долларов превратятся в 70?

Обыватели не знали, зато знал кто−то другой, иначе не стал бы затевать,казалось бы, на ровном месте самуюграндиозную перестройку в истории от−расли. Итак, место Жана Сирота занялаАнна Ловержон, которая поначалу, ка−залось, была призвана исполнить сугу−бо репрезентативные функции: на сме−ну мрачному госчиновнику пришла кра−сивая и профессиональная женщина,символизирующая все лучшие дости−жения менеджмента XXI века.

Вскоре, однако, выяснилось, что Ан−на Ловержон не просто одалживаетфранцузскому атомпрому свое очаро−вательное лицо, но и разруливает этотатомпром с невероятной решительнос−тью и эффективностью... в непредви−денном направлении. Первым деломона взялась за разрушение келейнойкорпоративной культуры COGEMA:«Когда я впервые посетила штаб−квар−тиру компании в пригороде Парижа, мнепоказалась, что я очутилась в бунке−ре, — рассказывала воспитанница«Normale Sup»8. — Некоторые сотруд−ники напоминали маленьких детей, ко−торые говорят: «Я закрываю глаза, что−бы ты меня не видел». Символическоепреодоление «бункера» состоялось вформе переезда из скрытого от посто−ронних глаз пригорода в роскошное

×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ СРЕДА ОБИТАНИЯ

�Государственная компания Areva,которой управляет Анна Ловержон,контролирует 30% мирового рынка

производства и обслуживания ядерныхреакторов.

Своего газа у Франции отродясь не было,à îñòàòêè óãëÿ, ïîõîæå, âûðàáîòàëè åùå âýïîõó ðîìàíà «Æåðìèíàëü»

1 The Queen of Nukes.2 Anne Atomique.3 Archetypal overachiever (àíãë.)4 Íè îäèí ÷åëîâåê íå ïîñòðàäàë è íèêàêîãî âíåøíåãîçàðàæåíèÿ ìåñòíîñòè íå áûëî îáíàðóæåíî. 5 Íå çíàþ äàæå, êàê ïåðåâåñòè. Ðàçâå ÷òî — «Íàöèÿðàäèîàêòèâíûõ òîð÷êîâ».6 Äëÿ ñðàâíåíèÿ: â Ðîññèè çàïóùåíî 30 ðåàêòîðîâ, âßïîíèè — 54, â ÑØÀ — 104, â Êèòàå — 9, â Èíäèè —14, âñåãî â ìèðå — 442 ðåàêòîðà. 7 Compagnie générale des matières nucléaires — Ãåíå−ðàëüíàÿ êîìïàíèÿ ïî äåëàì ÿäåðíîé ýíåðãåòèêè(ôðàíö.) 8 Íàïîëíåííîå íàðîäíîé ëþáîâüþ ñîêðàùåíèå îòÉcole Normale Supérieure, Âûñøåé íîðìàëüíîé øêî−ëû, — ñàìîãî ýëèòíîãî âóçà Ôðàíöèè.

здание новой штаб−квартиры непода−леку от парижской Биржи.

Пафос проводимых реформ АннаЛовержон определяет лозунгом: «Еслинам нечего скрывать, мы должны всеобъяснять и говорить правду, даже ког−да она нелегко дается». Пикантностьподхода к «правде» заключается в бук−вально−символическом прочтении си−туаций, которое хоть и смотрится поздравом размышлении дурашливо, темне менее оказывает на общественноемнение потрясающее воздействие. Речьидет о таких инициативах «АтомнойАни», как установка веб−камер по пе−риметру La Hague — головного пред−приятия по восстановлению отработан−ного уранового топлива1, или телевизи−онная рекламная кампания, призываю−щая публику совершить ознакомитель−ную экскурсию на «ядерный завод».

Все это оказалось цветочками. Всентябре 2001 года Ловержон добива−ется от правительства (или правитель−ство — от Ловержон) слияния COGEMAс Framatome — государственной компа−нией, занимающейся разработкой ипроизводством ядерных реакторов, ирядом транспортно−энергетическихкомпаний в единый концерн под назва−нием Areva. Внешне бессмысленноеназвание, этимология которого восходитк цистерцианскому аббатству в ИспанииArevalo, обслуживает магистральнуюустановку на создание «дружественного

образа»: имя ядерного гиганта должнонравиться публике и хорошо запоми−наться. Доля правительства в новомпредприятии составила 5,2%, обще−ственного Комиссариата по атомнойэнергетике (Commissariat а l’йnergieatomique (CEA) — 79%, 9,2% распреде−лили между тремя промышленнымигосведомствами, а оставшиеся крохи(6,6%) выбросили для затравки на па−рижскую Биржу в форме инвестицион−ных сертификатов без права голоса.

Очутившись во главе атомной энер−гетики Франции, Ловержон не толькопродолжила с удвоенной энергией воз−рождение потрепанного имиджа мирно−го атома, развернув в СМИ рекламнуюкампанию Areva. Она инициировалабеспрецедентную экспансию фран−цузского бизнеса на мировые рынки.

Показательно, что атаку Areva повелаодновременно по всем направлениям: вЕвропе, Азии и Америке, перейдя путьвсем конкурентам сразу — и россий−скому «Атомстройэкспорту», заинтере−сованному в поставках ядерных реакто−ров Финляндии (АЭС «Олкилуото»),Болгарии (АЭС «Белена»), Индии (АЭС вКуданкуламе), и британскому Westing−house (четыре ядерных реактора в Ки−

тае), и канадскому AECL2. В списке ан−тагонистов Areva не числятся лишь аме−риканские компании. Отчего же?

Диапазон борьбы Areva с конкурен−тами весьма обширен: от полномас−штабной обработки общественногомнения в стране назначения до попытокпрямого поглощения и кулуарных пере−говоров с должностными лицами. Послетого как «Атомстройэкспорт» проигралтендер Areva в Финляндии (2003 год), вкругу отечественных аналитиков дажепошли разговоры о странных совпаде−ниях: не успел бывший глава «Минато−ма» Евгений Адамов опубликовать в«Известиях» статью, предупреждаю−щую об опасности для российскойатомной энергетики экспансии Areva,как оказался арестованным в Швейца−рии! Разумеется — по инициативе не

французской стороны, а США, но вэтом, как читатель скоро убедится, нетни малейшего противоречия.

Прежде чем мы непосредственно пе−рейдем к сложению атомного пазла, не−обходимо сделать важную оговорку. Впроцессе изучения материалов по этойтеме мне попалась на глаза одна рос−сийская публикация, в которой пораже−ние «Атомстройэкспорта» в тендере наустановку нового энергоблока на фин−ской АЭС «Олкилуото» приписывалосьтому факту, что блокирующий пакет ак−ций «Атомстройэкспорта» принадлежалолигарху Кахе Бендукидзе3: «Вы хотитезнать, что тогда происходило? Отвечубуквально одним предложением: вся Ев−ропа встала против Бендукидзе. Частнаяроссийская компания осталась без пра−вительственной поддержки, один наодин с французским государственныммонстром, на стороне которого игралинемцы и прочие еврограждане»4.

Версия, конечно, романтическая ивесьма наивная, поскольку самостоя−тельность предпринимателя Бендукидзене более правдоподобна, чем самосто−ятельность Анны Ловержон: «На какиеденьги совершалась покупка строите−лей и проектировщиков АЭС (т. е.«Атомстройэкспорта» — С.Г.), конечно,никто не рассказывал, но Бендукидзедавно известен трогательной дружбой сзаморскими «инвесторами» ДжорджемСоросом и бывшим послом Англии вРоссии Брайтвейтом Родриком, для ко−торых найти средства на покупку такоголакомого куска, как российские атом−ные секреты, — не проблема»5.

�Топливные элементы второго реактораатомной электростанции, расположеннойна Трехмильном острове в штатеПенсильвания, расплавились за девятьлет до Чернобыля.

Не успел Евгений Адамов предупредить в«Известиях» î êîçíÿõ Areva, êàê òóò æå áûëàðåñòîâàí â Øâåéöàðèè. Ñîâïàäåíèå?

Рискну предположить, что постоян−ные столкновения Areva с «независи−мыми» конкурентами из Канады и Рос−сии никакого отношения ни к Канаде, ник России не имеют, а являются лишь от−ражением Великой Борьбы, котораяразворачивается на наших глазах внут−ри Англосаксонской Империи: междуСША и до недавнего времени безраз−дельным их хозяином Великобританией.Какое отношение к англосаксонскойборьбе может иметь французская ком−пания? Выяснением этого обстоятельст−ва мы сейчас и займемся.

Трогательная дружба внуков Бартольди6

«Íèêàêîãî àäà íà ñâåòå íåò. Åñòü òîëüêî Ôðàíöèÿ».

Ôðýíê Çàïïà

В администрации Миттерана АннаЛовержон исполняла роль «шерпа»7 —личного представителя президента, от−ветственного за подготовку встреч«Большой Семерки». Эта должность надолгие годы определила высоту полетанашей героини, однако есть в ее био−графии и другое, не столь приметноеобстоятельство, приоткрывающее за−весу над подлинными отношениями Ло−вержон с финансовым и политическимистеблишментом Америки.

До 1995 года вся карьера Анны Ло−вержон развивалась более или менее вколее ее профессиональной подготов−ки: металлургическое предприятиеUsinor (1983), Комиссариат по атомнойэнергетике (1984), Генеральная ин−спекция шахт (1985–1988), с 1990−го —служба в аппарате президента. Каквдруг — гром среди ясного неба: долж−ность управляющего партнера банкаLazard, сначала — филиал в Париже,затем — штаб−квартира в Нью−Йорке.

Самое время дать небольшую исто−рическую справку. В 1848 году трибратца родом из французского регионаЛоррэн — Александр, Семен и ИльяЛазары — переплыли океан и посели−лись во франкоговорящем Новом Ор−леане, где учредили мануфактуру подназванием «Братья Лазар» (LazardFreres & Co.) Через пару месяцев ребя−та перебрались в Сан−Франциско, гдена волне золотой лихорадки наладилилихой бартер импортируемых из Фран−ции модных товаров на золото. С годамибизнес Лазаров элегантно перетек всферу банковских кредитов и междуна−родных валютных операций. С 1876 го−да Lazard Freres превратился в полно−ценный инвестиционный банк.

Сегодня банк семейства Лазаров8

занимает весьма почетную нишу вструктуре Нового мирового порядка:без него не обходится ни одно трансна−циональное слияние или поглощение,превышающее 10 миллиардов долла−

ров. Вот лишь небольшой списоктранзакций за последние три года, вкоторых Lazard Ltd., скромно именуе−мый «независимым инвестиционнымбанком», выступил в роли «консультан−та» и «посредника»:� JPMorgan покупает Bank One за 59миллиардов долларов (2004);� Nextel сливается со Sprint Corp — 47миллиардов долларов (2005);� Verizon Communications покупает MCIза 10 миллиардов долларов (2006);� Pfizer поглощает Warner Lambert за 90миллиардов долларов (!!!) (2006).

Наконец, последний важный штрих,относящийся к бухгалтерии Lazard Ltd.:при годовом доходе в 1 миллиард 493миллиона долларов чистая прибыль ин−вестиционного банка составляет… 93миллиона9! Только вдумайтесь в эту фан−тастическую цифру! Получается, расхо−ды банка равны 1 миллиарду 400 милли−онам долларов! Куда идут эти деньги?Риторический вопрос: конечно же, на«издержки», связанные с «консультаци−ями и посредническими услугами»!

В такую вот знаковую организацию ипопала на «стажировку» Анна Ловер−

жон — прямо из аппарата президентаФранции! В банке Lazard «Атомная Аня»провела два полных года, после чеговозглавила Alcatel (вице−президент), азатем — и всю атомную энергетикуФранции. За неимением доказательствнам остается лишь догадываться, в ка−кой мере грандиозные слияния, в ре−зультате которых родилась Areva, про−ходили по лекалам признанного специ−алиста в этой области — Lazard Ltd.

Главное, впрочем, не это. Главное,что франко−американский банк Lazardстоит у истоков экстраординарной свя−зи Анны Ловержон и возглавляемой еюAreva с американским бизнесом и ис−теблишментом. Наивно заблуждаютсяте аналитики, которые полагают, чтофранцузский атомный гигант в основ−ном интересуется Евросоюзом и рынкомстран третьего мира. Все эти контрактыв Финляндии, Индии, Болгарии и Ки−тае — жалкий лепет на фоне колос−сального американского рынка, которыйтолько−только начинает пробуждаться кжизни после четвертьвекового летарги−ческого сна, спровоцированного реак−тором Трехмильного острова.

×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ СРЕДА ОБИТАНИЯ

�Результатом экспансии Areva наамериканском рынке стали блестящиефинансовые показатели: годовыепродажи увеличились на 62%, оборотдостиг 10 миллиардов долларов.

1 Ïîñëå 11 ñåíòÿáðÿ 2001 ãîäà âåá−êàìåðû, ðàçóìååòñÿ, ñíÿëè. 2 Atomic Energy of Canada Limited — ÎÎÎ «Àòîìíàÿ ýíåðãèÿ Êàíàäû», ðàçðàáîò÷èê è ïðîèçâîäèòåëü íàöèîíàëü−íîãî ÿäåðíîãî ðåàêòîðà CANDU, ñ óñïåõîì ïðîäàííîãî è óñòàíîâëåííîãî â Êèòàå, Èíäèè, Þæíîé Êîðåå, Àðãåíòè−íå è Ðóìûíèè. 3 ×åðåç ïîäêîíòðîëüíûå åìó «Îáúåäèíåííûå ìàøèíîñòðîèòåëüíûå çàâîäû» (ÎÌÇ).4 «Áëåñê è íèùåòà ãðóïïû AREVA», Âëàäèìèð Ðû÷èí, Iranatom.ru.5 «Íåìíîãî ïëóòîíèÿ â êîðîíå Áåíäóêèäçå», Âèêòîð Ñåìêèí, Compromat.ru.6 Ôðåäåðèê Îãþñò Áàðòîëüäè — ôðàíöóçñêèé ñêóëüïòîð, ñîçäàòåëü Ñòàòóè Ñâîáîäû, ïîäàðåííîé ÑîåäèíåííûìØòàòàì Àìåðèêè Ôðàíêî−àìåðèêàíñêèì îáùåñòâîì äðóæáû. 7 Øåðïû — ýòíè÷åñêàÿ ãðóïïà ãîðíûõ ïðîâîäíèêîâ â Íåïàëå. 8 Âåðíåå, Âàéëåé: â 1880 ãîäó Àëåêñàíäð Âàéëü, äâîþðîäíûé áðàò ó÷ðåäèòåëåé, ïîëíîñòüþ ïåðåâåë êîíòðîëü íàäêîìïàíèåé â ñâîþ ñåìüþ.9 Äàííûå íà 2006 ãîä.

В 2003 году, перед лицом грядущихосложнений на Ближнем Востоке и не−минуемого повышения цен на нефть, ад−министрация Буша сформировала спе−циальную энергетическую комиссиюпод руководством Дика Чейни, в задачикоторой входила разработка националь−ной программы энергетической незави−симости. По итогам работы комиссиипрошло слушание в Конгрессе, которыйодобрил в 2005 году подписанный пре−зидентом закон об энергетической по−литике (Energy Policy Act), предусматри−вающий инвестиции в атомную энерге−тику в размере 13 миллиардов долларов.

Интеграция Areva в атомную про−грамму США поражает масштабами иразнообразием. Помимо чисто фор−мального проникновения — исполни−тельный директор комиссии Дика Чейнии другой ее участник, бывший амери−канский министр энергетики Спенсер

Абрахам, заняли руководящие посты вAreva Ltd., нью−йоркском филиале ком−пании Анны Ловержон, — французскиеатомщики получили львиную долю атом−ных контрактов: сегодня Areva поставля−ет в США 40% всех паровых генерато−ров, используемых в производствеядерных реакторов, и 80% всех корпу−сов ядерных реакторов. На заводе LaHague проходят стажировку и обучениеамериканские специалисты, а в амери−канских подразделениях Areva в СШАработает более пяти тысяч сотрудников.Ближайшая цель Areva в Новом Свете —создание нового типа американскогоядерного реактора, основанного наEPR−1600, оригинальной разработкеAreva, которая уже пятый год никак невыйдет из «бумажного состояния».

Результатом экспансии Areva на аме−риканском рынке стали блестящие фи−нансовые показатели: годовые продажиувеличились на 62%, оборот достиг 10миллиардов долларов. Характерно всеже другое: теснейшая интеграцияФранции и Америки в одной из самыхщепетильных и политически напряжен−

ных областей экономики (вспомним хотябы страсти, кипящие вокруг иранскойядерной программы), на первый взгляд,никак не вписывается в обывательскоепредставление о существовании якобынепреодолимого антагонизма в отноше−ниях двух стран чуть ли не по всем кар−динальным аспектам современной по−литики — от войны в Ираке до европей−ской экспансии НАТО.

Можно было бы списать этот «пара−докс» на выверты Realpolitik: Америке,мол, никак не обойтись в деловых сно−шениях со странами третьего мира безФранции, которая пользуется авторите−том и репутацией главного антагонистамирового жандарма. Вот и разыгрываютдве ядерные державы старую притчупро плохого полицейского и доброго.

Что ж, вполне вероятно. Мы же отда−дим предпочтение гипотезе, более ор−ганичной для традиций «Чужих уроков»:США и Франция — чрезвычайно близ−кие друг к другу страны не только поидеологии, но и по духу, что напрямуювытекает из революционных традиций иистории обоих государств, возведшихСвободу в ранг доминирующей нацио−нальной идеиx1.

УрокиОсталось подвести итоги.

� Урок первый — профессиональный:«Атомстройэкспорту» пора усвоить ис−тину «Имидж — всё, реальность — нич−то». До тех пор, пока в арсенале нашихатомщиков будет числиться единствен−ная замануха «дешевизна ядерных ре−акторов», Areva будет шутя выигрыватьна всех тендерах. � Урок второй — геополитический: по−ра прекратить заниматься азиатскимиглупостями вроде «вбивания клиньев»между европейцами и американцами.Неправильно усвоенная сказка из ар−сенала китайской мудрости чреватаокончательной утратой чувства реаль−ности и перспективой рассориться и стеми, и с другими… если, конечно, такаязадача не ставится сознательно.� Урок третий — практический: в оче−редной раз я попытался продемонстри−ровать бесперспективность оценки биз−неса и политики через призму «магииимен». Рано или поздно придется свык−нуться с мыслью, что все эти «звездныеи гениальные менеджеры» вместе солигархами да «богатейшими людьмипланеты» — всего лишь узорные фи−гурки Большого Пазла, разгадка которо−го — увлекательнейшее времяпрепро−вождение! �

�В администрации Франсуа МиттеранаАнна Ловержон исполняла роль«шерпа» — личного представителяпрезидента, ответственного за подготовкувстреч «Большой Семерки».

1 Ðàçóìååòñÿ, íå áåç íþàíñîâ: ôðàíöóçñêèé íàðîäíûéãåíèé öåíèò Ñâîáîäó êàê ïðîÿâëåíèå åäèíîãî äóõà íàöè−îíàëüíîé ãîñóäàðñòâåííîñòè, à àìåðèêàíñêèé — êàêïðèîðèòåòíóþ ôîðìó ñàìîâûðàæåíèÿ êàæäîé îòäåëüíîâçÿòîé Ëè÷íîñòè. Îòñþäà òåíäåíöèè ê ïîñòðîåíèþ ñèëü−íîãî öåíòðàëèçîâàííîãî ãîñóäàðñòâà âî Ôðàíöèè è îá−ùåñòâà ñàìîóïðàâëÿåìîé àíàðõèè — â ÑØÀ.

Новый Volvo S80 выдержан влучших традициях шведскогоконцерна. Разработчикам уда−лось сохранить благородный

облик быстрых и мощных седановVolvo девяностых, однако при деталь−ном изучении понимаешь: даже внеш−них изменений достаточно много. Об−воды передней части кузова стали бо−лее плавными, фары чуть опустились,двери более выпуклы и округлы. Задняясветотехника сохранила оригинальнуюформу, но также сместилась вниз, ставлогичным продолжением широкихкрыльев. Volvo S80 внешне по−преж−нему элегантен и стремителен.

Интерьер полностью соответствуетроскошной внешней форме. Пожалуй,это тот редкий случай, когда авторыкорпоративных проспектов и пресс−релизов не грешат против истины, опе−рируя сильными эпитетами. Чистые,гармоничные линии, удачный цветовойконтраст и исключительная функцио−нальность — все так и есть.

Уже в базовой комплектации наVolvo S80 V8 устанавливают электро−приводы водительского и пассажирско−го сидений и подогрев заднего дивана, ацентральный тоннель изобилует удоб−ными отсеками для полезных мелочей.

Через Bluetooth мобильный телефонлегко подключается к аудиосистеме сусилителем 4x40 Вт и восемью динами−ками. Задним пассажирам доступнысобственные гнезда для наушников, такчто, подключив через специальныйразъем видео− или аудиоприставку, онимогут развлекаться совершенно авто−номно, без помощи водителя.

Девиз нового Volvo S80 — «интел−лектуальная роскошь». И это, в общем,не преувеличение, если иметь в видунабор возможностей, которые предла−гает автомобиль. Это первая модельVolvo, оснащенная круиз−контролем сфункциями оповещения о столкновениии поддержки торможения. Пульт дис−танционного управления позволяетудаленно проверить, заперта ли маши−на и включена ли сигнализация, а дат−чик сердцебиения предупредит о нали−чии людей в салоне.

Заводится Volvo S80 V8, как теперьпринято, без ключа. Нужно лишь поме−стить в гнездо электронный чип с им−мобилайзером, нажать кнопку «Старт/Стоп» — и под капотом заурчит двига−тель от Yamaha объемом 4,4 литра имощностью 315 лошадиных сил. Мотор,отлично зарекомендовавший себя надругой модели Volvo, XC90, агрегирует−ся с шестиступенчатой автоматическойполноприводной трансмиссией и спо−собен разогнать машину до 250 км/ч за6,5 с. На холостых оборотах двигательработает практически бесшумно, но иподнимая обороты, нужно прислуши−ваться, чтобы уловить «признаки жиз−ни». «Благородных рыков», как у спор−тивных движков, вы не услышите — да−же при поднятом капоте.

Автоматическая трансмиссия пред−лагает три режима — Comfort, Sport иAdvanced. Advanced — это минималь−ный ход амортизаторов и максимальныйконтакт колес с дорогой (в идеале —гоночным треком). Наш автомобиль былоборудован активным шасси Four−C,меняющим настройку подвески в зави−симости от ситуации. В свою очередь,режим Comfort гарантирует плавное иразмеренное движение с минимумомкачки и мягкими ускорениями.

Тестовый экземпляр Volvo S80 V8стоит 94 800 долларов. Зато это ма−шина, в которой есть «все и еще чуть−чуть». Цены на менее продвинутыеварианты S80 с двигателем V8 начи−наются с 74 900 долларов, а версию смотором линейки «Т» объемом 2,5 ли−тра можно приобрести и за 45 900долларов. �

ÀÂÒÎ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Умный механизм Николай Лукин

Благодаря удачному сочетанию мощного исовременного двигателя с интеллектуальныминовациями конструкторов, Volvo S80 V8 îêàçûâàåòñÿîäíèì èç ôàâîðèòîâ â ñåãìåíòå ïðåäñòàâèòåëüñêèõ àâòîìîáèëåéïðåìèóì−êëàññà.

Volvo S80 V8Тестовый автомобиль − $94 800

Понравилось Безупречноесоответствиеформы исодержания,высокое качествосборки, отделки,превосходнаяэргономика

Не понравилось В спортивныхрежимах работытрансмиссииприходитсяосаживать не вмеру ретивого коня.Впрочем, это делопривычки

Резюме Сильная заявка напрочные позиции всегментепредставительскихавтомобилейпремиум−класса

За что все мы, автолюбители, вы−кладываем немалые деньги изсвоего кармана, покупая новую«резину»? До 10–15% стоимости

мы просто дарим приглянувшемусябрэнду. Еще около 40% отдаем за то,чего не видим, — брекер (стальнойкорд, придающий форму колесу и по−вышающий устойчивость), внутренниеслои искусственной резины, препят−ствующей выходу воздуха из шины, иразличные вспомогательные элементы.Но самые большие деньги, почти поло−вину стоимости, мы платим за протек−тор и крыльевую часть, которые как рази обеспечивают точность управления,надежность торможения и эффектив−ное сцепление с дорожным полотном.

Именно протектор представляет собойсамый высокотехнологичный элементшины, аккумулирующий новейшиеразработки в области химии, гидро− иаэродинамики.

Все помнят, насколько модными всередине 90−х вдруг стали герметики,затягивающие проколы. Затем волнапопулярности этих средств пошла наспад, однако возможность продолжатьдвижение даже на проколотых шинах неоставляла в покое производителей. Итут все вспомнили о технологии «Run onFlat», разработанной еще в конце 80−хспециалистами Dunlop. Тогда новациюне оценили по достоинству, зато теперьмногие автопроизводители комплектуютавтомобили такими шинами. За счет

усиленных боковин колесо после про−кола не оседает под тяжестью машины,позволяя проехать еще 80 км при ско−рости не более 80 км/ч.

Впрочем, оговоримся: эта полезнаятехнология рекомендуется к примене−нию на автомобилях, оборудованныхдатчиками давления в шинах, иначе во−дитель просто не заметит прокола и ри−скует попасть в аварию. Кроме того,шина, выполненная по принципу «RunOn Flat», может быть восстановленатолько в том случае, если прокол полу−чил протектор, а не боковина. Зато вовсем остальном рекомендации по уходуза специальными покрышками ничем неотличаются от тех, что давно известныкаждому водителю.

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÀÂÒÎ

Николай Лукин

Порой мы презрительно стучим ботинком по «резине». È íàïðàñíî. Ýòî òàêîéæå ïðîäóêò âûñîêèõ òåõíîëîãèé, êàê êîìïüþòåð èëè ìîáèëüíûé òåëåôîí.

Äîñòîéíî âñòðåòèì ñåçîí ìàññîâîãî «ïåðåîáóâàíèÿ»!

Колесная формула

Главное, над чем теперь работаютпроизводители шин, — увеличениекоэффициента сцепления пятна кон−такта шины с поверхностью и сниже−ние риска аквапланирования (что ак−туально прежде всего для «летних»шин, на которые как раз самое времяпереходить). В сильный ливень подколесами автомобиля возникает водя−ная подушка, а мелкий моросящийдождь на дороге приводит к «эффек−ту обледенения». Со всеми этимипроблемами шина должна уметь бо−роться до последнего, притом не теряяскоростных качеств на сухой дороге.Вот здесь−то на помощь и приходятновые технологии.

Протектор современных шин —многослойный «пирог», причем каж−дый слой резиновой смеси обладаетуникальными характеристиками. Са−мый верхний, «контактный», обычновыполнен из натурального или искус−ственного каучука со специальноймолекулярной структурой, повышаю−щей износостойкость и сцепные ка−чества. Химики специально «растяги−вают» молекулы, добавляя в нихвкрапления необходимых элементов.

Чем выше требования к скоростнымкачествам, тем большее количествосложных органических соединений идобавок применяется при формиро−вании протектора.

Производители не зря хвастаютсярисунком протектора и ссылаются наопыт привлеченных дизайнерскихателье. Именно рисунок протектораобеспечивает надежный контакт ав−

томобиля с дорогой, выдавливая водуи грязь по специальным желобкам, адобавочные впадины и ламели в пле−чевой зоне шины позволяют снизитьшум от соприкосновения с асфальтомна скорости, одновременно миними−зируя риск попадания брызг и грязина стекла автомобиля.

Резиновый hi−techЧто нового предлагают нам произво−

дители автомобильной резины в этомсезоне? Мы предложили представите−лям марок рассказать о самых любо−пытных, на их взгляд, новациях.

Не так давно компания Pirelli заявилао создании шины на основе нанотехно−логий. Такие покрышки буквально вгры−заются в асфальт, но пока используются

лишь на гоночных болидах. Тем време−нем эксперименты с нанотехнологиямидругого лидера шинной индустрии,Bridgestone, привели к появлению…сверхтонкой двухцветной электроннойбумаги. Фактически, это дисплей тол−щиной 0,29 мм, который со временемможет заменить привычные ЖК−экра−ны. Правда, как использовать это от−крытие в автомобильных покрышках, вBridgestone еще не решили. Зато япон−цы активно продвигают на нашем рынкешины класса «премиум» BridgestonePotenza RE050A (ими комплектуютсяFerrari и другие спорткары).

На гоночных машинах активно ис−пользуется и продукция Michelin: шинысерии Pilot Sport разработаны совмест−но со специалистами из BMW, Porsche иMercedes; они отлично держат трассу иидеальны для автодромов со специаль−ным покрытием. И все же для обычнойезды есть смысл присмотреть что−ни−будь подешевле.

На российском рынке все более за−метна Nokian: финны делают ставку нато, что в наших странах сходные клима−тические условия, а следовательно, ши−ны этой марки не могут не подойти рос−сиянам. Что ж, разумное соотношениецена — качество и правда сделало этишины весьма популярными. Самая све−жая разработка наших соседей — лет−ние Nokian Hakka, поступившие в про−дажу в марте. Производители обещают,что Nokian Hakka V (210 км/ч) и NokianHakka H (240 км/ч) эффективно предот−вращают аквапланирование. Так, шинаNokian Hakka (205/55 R 16) отводит 43литра воды в секунду при скорости дви−жения 75 километров в час по водяной«подушке» глубиной 10 мм.

Не менее уверенно чувствует себя вРоссии и Yokohama. В этом весенне−летнем сезоне «Йокохама Рус» делаетакцент на флагманском продукте —Parada X. Эти шины с агрессивнойвнешностью предназначены для внедо−

ÀÂÒÎ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Шины Cordiant — ïðèíöèïèàëüíî íîâûé ïðîäóêò, ðàç-ðàáîòàííûé â ñîîòâåòñòâèè ñ ëó÷øèìè åâðîïåéñêèìèàíàëîãàìè. Íà ëåòíèé ñåçîí 2007 ãîäà ìû ïðåäñòàâëÿåìäâå ìîäåëè — Cordiant Standart RG1 è Cordiant Sport W1.Ðàçìåðíûé ðÿä øèí Cordiant Sport ðàñøèðèëñÿ: ïîìèìîìàññîâûõ ðàçìåðîâ 175/70R13 ïîÿâèëèñü øèíû íà 14-,15- è 16-äþéìîâûå êîëåñà. Cordiant Standart — âñåñåçîí-íàÿ øèíà, ñî÷åòàþùàÿ ñîâðåìåííûå ñêîðîñòíûå õàðàêòå-ðèñòèêè è íåâûñîêóþ öåíó. Òåì âðåìåíåì øèíû CordiantSport — ýòî äèíàìèêà, áåçîïàñíîñòü è êîìôîðò íà ëþáîìäîðîæíîì ïîêðûòèè. Â äàëüíåéøåì ìû ïëàíèðóåì ðàñ-øèðÿòü ïðîäóêòîâóþ ëèíåéêó Cordiant çà ñ÷åò âûïóñêà íî-âûõ ìîäåëåé, â òîì ÷èñëå ïðåäíàçíà÷åííûõ äëÿ âíåäî-ðîæíèêîâ è ëåãêèõ ãðóçîâèêîâ.

Цена и скорость

Анна Комарова,äèðåêòîð

äåïàðòàìåíòàëåãêîâûõ øèí

«Ñèáóð — Ðóññêèåøèíû»

Благодаря выпуску ëåòíèõ øèí Nokian Hakka ìûïëàíèðóåì ñóùåñòâåííî óêðåïèòü ïîçèöèè êîíöåðíàâ Ðîññèè. Â 2006 ãîäó ïðîäàæè Nokian Tyres â Ðîññèè èñòðàíàõ ÑÍÃ âûðîñëè íà 78,6% ïî ñðàâíåíèþ ñ ðåçóëü-òàòàìè 2005 ãîäà. Äîëÿ Ðîññèéñêîé Ôåäåðàöèè è ñòðàíÑÍÃ ñîñòàâèëà 25% îò ïðîäàæ êîíöåðíà Nokian Tyres âöåëîì. Ñîãëàñíî ñîáñòâåííûì äàííûì, â 2006 ãîäó âÐîññèè äîëÿ ðûíêà Nokian Tyres â ñåãìåíòå «ïðåìèóì»âûðîñëà äî 27,4%. Äîëÿ Nokian Tyres â ÐÔ â ñåãìåíòåëåòíèõ ïðåìèàëüíûõ øèí â 2006 ãîäó — îêîëî 15%. Âñåýòè ðåçóëüòàòû â ñåãìåíòå ëåòíèõ øèí áûëè äîñòèãíóòûáëàãîäàðÿ çàïóñêó íà ðûíîê øèí Nokian i3. Ìû ðàññ÷è-òûâàåì, ÷òî ïðîäàæè øèí Nokian Hakka â 2007 ãîäó åùåáîëåå óêðåïÿò ïîçèöèè êîìïàíèè â Ðîññèè.

Финский характер

Андрей Пантюхов,ãåíåðàëüíûé

äèðåêòîð NokianTyres â Ðîññèè

Õàðàêòåðèñòèêè ïÿòíà êîíòàêòà è ñíèæåíèåðèñêà àêâàïëàíèðîâàíèÿ — главныеориентиры производителей шин

рожников. Диапазон размеров шин —от 20 до 24 дюймов, что позволяет при−дать «проходимцам» исключитель−но солидный вид. У Parada X агрессив−ный направленный рисунок протектора,улучшены параметры сцепления и тор−можения, отодвинуты границы началагидропланирования. Кроме того, про−тектор снабжен извилистым сплошнымребром по центру, обеспечивающимкак плотное пятно контакта с дорогой,так и уверенное поведение на воде. На−конец, производитель напоминает онизком уровне шума за счет нециклич−ного расположения блоков протектора.

Набирают обороты и российскиепроизводители. Группа «Амтел−Фредештайн Н.В.» акцентируетвнимание публики на новойразработке подразделенияVredestein Banden B.V —шинах Ultrac Sessanta (мо−дернизированная версияхорошо зарекомендовав−ших себя моделей серииUltrac). Эта низкопрофиль−ная и широкая шина обес−печивает эффективную уп−равляемость и адресованавладельцам высокоскорост−ных спортивных автомобилей.Характерная новация — оди−ночная широкая кольцевая канав−ка, асимметрично расположенная навнутренней части протектора. Изогну−тые вторичные канавки, идущие вдолькольцевой, постепенно загибаются всторону в направлении внешней кромкипротектора, что делает отпечаток про−тектора шины Ultrac Sessanta абсолют−но уникальным (в компании придумалидаже специальный термин —Sophisticated Longitudinal Design (SLD),или «усложненный продольный ди−зайн»). Такая конструкция, хотя и при−дает шине Ultrac Sessanta асимметрич−ность, устраняет необходимость в пра−во− и левосторонних вариантах шин.

Наконец, ориги−нальный протекторделает шину прак−тически бесшумной.

Кроме шин пре−миум−класса, «Ам−

тел−Фредештайн»выводит на россий−

ский рынок шиныSportrac 3, предназна−

ченные для седанов сред−него класса — Volvo S40 и V50,

Volkswagen Passat и подобных. Ожида−ется обновление и в массовых линейкахAmtel Planet и Taganka.

Другой отечественный брэнд, «Си−бур — Русские шины», прочно обосно−вался на рынке с линейкой Cordiant,выпускаемой на «Ярославском шинномзаводе» и СП «Матадор−Омскшина».Под этой маркой производятся летниелегковые шины для автомобилей клас−сов В и С Cordiant Standart RG1 (имикомплектуются новые моделиАвтоВАЗа) и Cordiant Sport W1 — дляпопулярных автомобилей классов В, С

и D, оснащаемых колесами с посадоч−ным диаметром от 13 до 16 дюймов(Ford Focus, Nissan Almera, MitsubishiLancer, Opel Astra, Lada Kalina и др.)

В состав резиновой смеси CordiantStandart RG1 входит новый каучук DSSK(по свойствам соответствующий нату−ральному) с регулируемой структурой,позволяющий добиться высоких сцеп−ных характеристик и низкого сопротив−ления качению даже в сложных погод−ных условиях (что, в свою очередь, ведетк снижению расхода топлива). В защит−ном слое брекера применен полиамид−ный корд, придающий шине высокиескоростные характеристики, а в каркасинтегрирован полиэфирный корд, обла−дающий высокой усталостной выносли−востью и надежностью при цикличныхдеформациях. В итоге шина выдержи−вает скорости до 210 км/ч.

Рисунок Cordiant Sport W1 обеспечи−вает высокую безопасность, а широкаяцентральная канавка — управляемостьи курсовую устойчивость. Поперечные ипродольные канавки эффективно отво−дят воду из пятна контакта, снижая рискаквапланирования, а большое коли−чество ламелей улучшает сцепление,значительно сокращая тормозной путь.Жесткость резиновой смеси протектор−ного слоя для Cordiant Sport W1 подби−рали таким образом, чтобы одновре−менно обеспечить долговечность шин икомфорт. Учитывая разумную цену нашины марки Cordiant, у «Сибур — Рус−ские шины» есть все шансы сущест−венно увеличить продажи.

Так что — покупаем новинки? Почемубы и нет. Вот только делать это лучшевсего при помощи специалиста или хо−тя бы консультанта известного шинногоцентра. Экономить на безопасности неследует. Так же, как тратить большиеденьги на резину, совершенно не соот−ветствующую ни вашему автомобилю,ни условиям эксплуатации. �

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÀÂÒÎ

Российский рынок шин äîñòàòî÷íî íàñûùåí, íî êà-÷åñòâåííóþ ïðîäóêöèþ, êîòîðàÿ îòâå÷àåò ïîòðåáíîñòÿìðîññèéñêèõ àâòîìîáèëèñòîâ, ïðåäïî÷èòàþùèõ âûñîêî-ñêîðîñòíûå àâòîìîáèëè è âñåäîðîæíèêè, ïðåäëàãàþòëèøü íåêîòîðûå êîìïàíèè. Èìåííî â ýòîì ñåãìåíòå ìû èíàìåðåíû ðàçâèâàòüñÿ. Íîâåéøèå ðàçðàáîòêè äåëàþòíàøè øèíû êîíêóðåíòîñïîñîáíûìè âî âñåõ óñëîâèÿõ èñ-ïîëüçîâàíèÿ ëåòîì è çèìîé, ïîñòîÿííûé êîíòðîëü êà-÷åñòâà ñâîäèò ê íóëþ ðàáîòó ñ ðåêëàìàöèÿìè, à ìíîãî-÷èñëåííûå èñïûòàíèÿ íà ïîëèãîíàõ èñêëþ÷àþò îøèáêè âðàñ÷åòàõ ïðè ïðîåêòèðîâàíèè. Íàïîìíþ, ÷òî ñåãîäíÿ«Éîêîõàìà» ÿâëÿåòñÿ ýêñêëþçèâíûì ïîñòàâùèêîì øèíìåæäóíàðîäíûõ (WTCC) è ðîññèéñêèõ (RTCC) êóçîâíûõãîíîê, ÷òî, íà íàø âçãëÿä, ñâèäåòåëüñòâóåò î êà÷åñòâå èíàäåæíîñòè øèí, ïðîèçâåäåííûõ íàøåé êîìïàíèåé.

Скорость и проходимость

Муто Макото,âèöå−ïðåçèäåíò«Éîêîõàìà Ðóñ»

Этим летом ìû ïðåäñòàâëÿåì øèðîêèé àññîðòèìåíòøèí ïîä áðýíäàìè Vredestein, Amtel è Taganca. Îñîáîõîòåë áû îòìåòèòü øèíû Vredestein Sportrac 3, êîòîðûåñêîíñòðóèðîâàíû òàê, ÷òîáû îáåñïå÷èòü óïðàâëÿåìîñòü èêîðîòêèé òîðìîçíîé ïóòü íà ìîêðîì ïîêðûòèè. Ìû ðàñ-ñ÷èòûâàåì íà óñïåõ, ïîñêîëüêó íîâèíêà îáëàäàåò íåòîëüêî âûäàþùèìèñÿ õàðàêòåðèñòèêàìè, íî è âûðàçè-òåëüíûì äèçàéíîì (ðèñóíîê ïðîòåêòîðà ðàçðàáîòàíGiugiaro Design). Âíåøíèé îáëèê ìàøèíû ñòàíîâèòñÿ áî-ëåå ñïîðòèâíûì áëàãîäàðÿ óäà÷íîìó ñî÷åòàíèþ òðåõ-ìåðíûõ V-îáðàçíûõ êàíàâîê â öåíòðå ïðîòåêòîðà è øè-ðîêèõ ïëå÷åâûõ çîí. Øèíû Sportrac 3 àäðåñîâàíû âëà-äåëüöàì íîâûõ âûñîêîñêîðîñòíûõ ìîäåëåé îò BMW,Mercedes, Audi, Alfa Romeo, Volvo, Volkswagen Passat èäðóãèõ ïðîèçâîäèòåëåé.

Фокус на безопасность

Павел Смирнов,äèðåêòîð ïîìàðêåòèíãó

êîìïàíèè «Àìòåë−Ôðåäåøòàéí»

Если бизнес небольшой, худо−бедно можно прожить и в ин−формационном вакууме. Сколь−ко−нибудь серьезному пред−

приятию подобная изоляция грозитпотерей связи с внешним миром, не−своевременной реакцией на новыерыночные тренды и события. Так мож−но и отстать от жизни — на день, неде−лю, месяц. А современный бизнесиногда не терпит отставания даже наодин−единственный час. Кто владеетинформацией, тот владеет ситуацией.Бизнесмены, которые понимают это,стараются сделать так, чтобы на ихстол ежедневно ложилась папочка,содержащая самые свежие статьи, ка−сающиеся отрасли, в которой они ра−ботают, конкурирующих компаний илиопределенной тематики. Подобная ин−формационная «выжимка» — резуль−тат мониторинга СМИ. Как наладитьэтот процесс?

Многие стараются обходиться домо−рощенными специалистами. Волевымрешением руководитель включает мо−ниторинг в должностные обязанностиодного из сотрудников — личного по−мощника, секретаря или PR−менедже−ра. Плюсы очевидны: и ответственныйвроде бы назначен, и затрат никаких.

Правда, результат может несколько ра−зочаровать. Как показывает практика,до 40% действительно важных для ком−пании публикаций может ускользнуть отвнимания мониторщика по совмести−тельству. Да и со своими основнымиобязанностями, возможно, он будетсправляться хуже. Еще одно домашнеесредство: взять в штат специалиста помониторингу. Цена вопроса — порядка600−800 долларов в месяц на оплатутруда, не считая необходимости обору−довать рабочее место, оформить подпи−ску и обеспечить доступ к системампрофессионального поиска (30−200долларов, в зависимости от поставлен−ной задачи). Содержать такого специа−листа могут позволить себе только круп−ные корпорации.

В ряде случаев имеет смысл заклю−чить договор с PR−агентством на веськомплекс услуг — так называемое«абонентское обслуживание». Этообеспечит достаточно плотный конт−роль за медиапространством в испол−нении профессионалов. Однако есть иминусы. Крупные агентства предпочи−тают предоставлять комплексные услу−ги: контент−анализ, разработка брифа,медиарилейшнз, GR… МониторингСМИ будет лишь одним пунктом (и да−

леко не самым первым) в этом перечне.К тому же крупное PR−агентство врядли возьмется за оперативный монито−ринг, то есть за разовый поиск инфор−мации по заданным заказчиком пара−метрам.

В последнее время в Москве сталипоявляться специализированные агент−ства, которые занимаются исключи−тельно предоставлением услуг мони−торинга СМИ — как регулярного, так иоперативного. «Срочно найди мнепубликацию то ли от 1 февраля про−шлого года, то ли от 1 марта этого… Толи в еженедельнике, то ли в газете —точно не помню. Но нужно немедлен−но!» — работникам пресс−служб исекретарям эта фраза до боли знако−ма. Для непрофессионала справить−ся с подобной задачей в кратчайшиесроки практически нереально. А вотспециализированное агентство можетсделать это за полчаса. Стоимостьпоиска и предоставления одной пуб−ликации варьируется от 50 до 100долларов. При этом многие компанииработают даже без предоплаты.

Ситуаций, в которых может понадо−биться срочный мониторинг, — масса.Планирование рекламных кампаний,кризисы, подготовка презентаций, от−четов, сбор информации перед нача−лом переговоров. Поисковые системы,вроде Яндекса и Google, помогут лишьотчасти — не все газеты и журналывыкладывают свои публикации в Сеть вполном объеме. �

ÖÅÍÀ ÂÎÏÐÎÑÀ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Профессиональныечтецы Ольга Костюкова

Çíà÷èòåëüíàÿ ÷àñòü ïðåäïðèíèìàòåëåé ìîæåò óäåëèòü ÷òåíèþ ïðåññû íå áîëåå ÷åòâåðòè ÷àñà â äåíü. Â ëó÷øåì ñëó÷àå, èì óäàåòñÿ ïðîëèñòàòü ãàçåòû è æóðíàëû è ïðîñìîòðåòü ïî äèàãîíàëè äâå−òðè ñòàòüè.Ïîòîì èõ îòâëåêàþò çâîíêè, ïèñüìà è ñîâåùàíèÿ. Ïðåññà æå ñâàëèâàåòñÿ â óãîë èëè ðàñòàñêèâàåòñÿñîòðóäíèêàìè, ðàñïîëàãàþùèìè áîëüøèì äîñóãîì äëÿ ÷òåíèÿ. Как сделать так, чтобыинформация не утекала в песок, и какова, собственно, цена вопроса?

Навигация по информационным морямСравнительная таблица цен на услуги по мониторингу

Исполнитель Услуга Стоимость в месяц, $ Оперативность

Штатный специалистпо мониторингу Ðåãóëÿðíûé ìîíèòîðèíã Äî 800 (çàðïëàòà) Â òå÷åíèå äíÿ

Крупное PR−агентство

Åæåíåäåëüíûéìîíèòîðèíã Äî 1 200 2−3 äíÿ

Àáîíåíòñêîåîáñëóæèâàíèå

(ðåãóëÿðíûé ìîíèòîðèíãÑÌÈ — êàê ÷àñòü ïàêåòà

óñëóã)

äî 4 000 Äî íåäåëè

Специализированноеагентство помониторингу

Ñðî÷íûé ïîèñêïóáëèêàöèé 50 (çà ïóáëèêàöèþ) Â òå÷åíèå ïîëó÷àñà

Ðåãóëÿðíûé ìîíèòîðèíã Äî 400 Â òå÷åíèå ÷àñà

Îïåðàòèâíûé ìîíèòîðèíã 200−300 Â òå÷åíèå ÷àñà

Винтерактивные игры с элемен−тами логики и риска играют вНью−Йорке, Минске, Киеве иМоскве. Говорят, что они появи−

лись с легкой руки писателя−фантастаРоберта Шекли, посвятившего пять ро−манов теме «городской охоты», и со−здателей фильма «Игра». Помните, ге−рой Майкла Дугласа, процветающий,но скучающий бизнесмен, втягиваетсяв игру, в которой перед ним ставятсянетривиальные задачи, а риск иногдазашкаливает так, что под угрозой ока−зываются его состояние и сама жизнь?

Играй туда, не знаю куда«Бегущий человек», «Амели», «Иг−

ра»… Интерактивные игры позаим−ствовали по чуть−чуть из всех этихфильмов. Ставящие в тупик голово−ломки, беготня с переодеванием, по−гони — эти элементы объединяютроссийские городские игры «Грох−ни!», Dozor, Dead Line и «Схватку». Впервой, наиболее брутальной по сю−жету, «охота» идет на людей. В ос−тальных трех участники гоняются заключами−подсказками — как в теле−визионной игре «Форт Баярд». Соб−ственно, вышеописанная сцена напарковке — один из начальных этапов,на котором участники должны былинаткнуться на «агента», обращаясь кничего не подозревающим случайнымпрохожим с «кодовым» вопросом промедвежонка Винки, героя книгиКлиффорда Чейза.

Что за оригиналы играют в город−ские игры? Преимущественно бизнес−мены и менеджеры, которые таким об−разом снимают стресс от проживания вбольшом городе и борются со скукой.

Квест (от англ. quest — «поиск») —это один из жанров компьютерных игр.

Создатели городских игр адаптировалиего для реальной жизни и превратили вигровое пространство лабиринты на−стоящего мегаполиса. Квест — «зарни−ца» для подросших пионеров, вместозаписочек в кустах — головоломки насайте игры, в роли вожатых — органи−заторы «схваток» и «дозоров». Несмо−тря на небольшие различия (в «Схват−ке» сценарий игры пишут руководителипроекта, в Dead Line этим по очередизанимаются сами участвующие коман−ды), городской квест — приключенчес−кая логическая гонка, где команды про−двигаются к победе по ориентирам, вкачестве которых выступают фотогра−фии, записки, неслучайные встречи с

«цыганскими баронами», «бандитами»,«шпионами» и пр.

К разряду городских интерактивныхигр относится также американскаяStreet Wars (от англ. «уличные войны»).Ее участники делятся на «охотников» и«жертв», причем принимают они насебя эти роли добровольно. Задача«жертвы» — быть осторожной, пря−таться, переодеваться и водить «охот−ников» за нос. Задача «охотника» —настичь и пристрелить «жертву». Вот иносятся по улицам Нью−Йорка су−масшедшие с пистолетами. Игрушеч−ными, разумеется.

Андрей Смирнов и Макс Левин изпитерской компании «Охота.ру» приду−

мали довольно яркое название для рос−сийского аналога Street Wars — «Грох−ни!». В отличие от квестов, которые ра−зыгрываются в выходной день, как пра−вило, в ночь с субботы на воскресенье, в«Грохни!» играют в любой день недели.«Жертва» живет своей обычной жизнью,когда на нее неожиданно открываетсяохота. Таким образом, игра самым гру−бым манером может вмешаться в обы−денную жизнь. Как попасть на работу к10 утра, если ты вдруг понимаешь, что«охотники» вычислили тебя и караулят уподъезда? Как отправиться в кино, еслитам тебя может подстерегать засада?«Убивают» в «Грохни!» не больно.«Охотники» должны либо сфотографи−

ровать «жертву», либо попасть в нее изводяного пистолета (к воде подмешанспециальный краситель, который видентолько при флуоресцентном освеще−нии — для удобства «судейства»).

Как утверждают организаторы рос−сийских интерактивных городских игр,отечественные квесты и уличные войнына порядок интеллектуальнее своихзападных аналогов. Не случайно аб−бревиатура «Грохни!» расшифровы−вается как «городская реальная охотанезависимых интеллектуалов».

Задания и правда напоминают несамые легкие вопросы из телевикто−рины «Что? Где? Когда?» Чтобы узнатькоординаты жертвы или ее телефон,

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÍÅÐÀÁÎ×ÅÅ ÂÐÅÌß

Город−игродромÎáû÷íûé çèìíèé ñóááîòíèé âå÷åð â ñòîëèöå. Ìîðîçåö, îãíè ôîíàðåé, ïóñòûííûå óëèöû.Íåîæèäàííî íà ïàðêîâêó ó ìàãàçèíà «Ðàìñòîð» íà Øåðåìåòüåâñêîé âðûâàþòñÿ îãðîìíûé Hummer è äåñÿòêè äðóãèõ èíîìàðîê. Âèçã òîðìîçîâ, èç àâòîìîáèëåé âûñêàêèâàþò ëþäè â äëèííûõ áåëûõíî÷íûõ ðóáàøêàõ è íàáðàñûâàþòñÿ íà ïîêóïàòåëåé ñ íåëåïûì âîïðîñîì: «Âû íå âèäåëè ìîåãîìåäâåæîíêà Âèíêè?», òû÷à ïàëüöåì â êíèãó ñ çåëåíîé îáëîæêîé. Íå óñïåâàåò îõðàíà òîðãîâîãîöåíòðà íàïðÿ÷üñÿ, êàê ëþäè â áåëîì îïÿòü çàïðûãèâàþò â ìàøèíû è óíîñÿòñÿ ïðî÷ü… Ýòî íå ñáåæàâøèå èç ïñèõóøêè è íå ôëýøìîáåðû, ðàçðóøàþùèå îáùåñòâåííûå ñòåðåîòèïû. Ýòî ôàíàòû èíòåðàêòèâíûõ ãîðîäñêèõ èãð àçàðòíî èãðàþò â «Ñõâàòêó». За процессом со стороны наблюдают организаторы игры, для которых это бизнес,и представители издательства, которое с помощью такой необычнойBTL−акции продвигает только что выпущенную книгу.

Екатерина Чинарова

Êàê ïðåâðàòèòü èãðó â BTL−àêöèþ

Интерактивные игры шагают по России:íåêîòîðûå ïðîåêòû óæå óñïåëè îõâàòèòü ïî íåñêîëüêî äåñÿòêîâ ãîðîäîâ

часто приходится прилагать недюжин−ные усилия. Вот, например, одно из за−даний: «В определенное время нужнонастроить радиоприемник на волну103.7 FM и внимательно слушать.Услышите нечто необычное. Эфир ре−комендуется записывать. Если не успе−ете, будет повтор». В эфире при этомзвучит сообщение азбукой Морзе. По−ди догадайся, что имеется в виду!

МиссионерыЧтобы составить нескучные задания

для участников, организаторам прихо−дится проявлять изрядный креатив. Пословам руководителей проектов, на со−здание сценария игры уходит до двухнедель. Как говорит Михаил Воронов,директор event−компании «Подъежики»,квесты и другие креативные игры пра−вильнее отнести к категории развиваю−щих, а не только лишь развлекающих. Наулицах Питера уже сыграно несколькоигр — «Подпольное казино», Real Quest,Street Races с гонками на лимузинах.Планируется скорый выход в столицу.

— Вообще−то сам я ни разу ни во чтоне играл, — признается руководительпроекта «Схватка» Дмитрий Садовой,программист по профессии, экономистпо образованию. «Схватка» родом из Бе−лоруссии, там в нее играют с 2001 года.На улицах столичного мегаполиса перваяигра состоялась полтора года назад.

В игре обычно принимает участиеоколо десяти команд, в каждой из кото−рых может быть от двадцати до шести−десяти человек. Число игроков в коман−де никак не регламентируется — ведьпобеждают не числом, а умением, а ре−зультат зависит от эффективности ислаженности действий членов командыво время прохождения миссий. Заданияна миссию координатор каждой коман−ды получает на сайте игры, а затем пе−редает полевым игрокам, которые сле−дуют на указанное место. Отыскав вер−ный код, команда сообщает его своемукоординатору, который вводит его вспециальную форму на сайте. Если кодверен, команда переходит на следую−щий уровень и координатор получаетновое задание. Команда, затратившаяминимальное время на прохождениевсех миссий, становится победителем.

У игр есть очевидный командообра−зующий эффект, отчасти поэтому онитак популярны в среде бизнесменов именеджеров. Преодоление препят−ствий сближает. В каждом проекте естьсвои «ветераны» — слаженные коман−ды, прошедшие в квестах огонь и воду.Такие команды — настоящие «боевые

единицы». Полная экипировка вклю−чает в себя ноутбуки, карту города,GPS−приемники и мобильные телефо−ны с сильно положительным балансом.В команде ветеранов существует чет−кое разделение обязанностей, и каж−дый понимает, что будет делать в сле−дующий момент. Новички, конечно,действуют иначе. Растерянно толкутсяна одном месте, забывают назватьпервые две буквы кода, а в итоге не пе−реходят на другой уровень. Но пара игрликвидирует безграмотность и превра−щает новобранцев в опытных бойцов.

Остроты процессу добавляет то, чтоучастников подстерегают не только иг−ровые препятствия. Их могут забрать вотделение милиции — уж больно не−адекватно они себя ведут, с точки зре−ния непосвященных. Их могут принятьза террористов. Их могут побить недо−вольные сограждане. Проблемы с ми−лицией, по словам организаторов, воз−никают постоянно. Действительно, сто−ило нам в поисках медвежонка Винкистолпиться в каком−то переулке, какуже через несколько минут милицио−нер, подъехавший на «Форде», суровопоинтересовался через громкоговори−тель, что у нас на уме.

Представьте себе картину: кольце−вая линия метро, полночь. В последнийвагон поезда вваливается человек сведром и тряпкой и начинает стара−тельно мыть пол. А куда денешься, ес−ли по условиям игры «агент» только потряпке и ведру может узнать игрока,чтобы передать ему ключ−подсказку.На очередной остановке в вагоне появ−ляются еще несколько столь же стара−тельных «поломоек». Когда их набира−ется с десяток, вмешательство сотруд−ников правоохранительных органовстановится почти неизбежным…

ÍÅÐÀÁÎ×ÅÅ ÂÐÅÌß СРЕДА ОБИТАНИЯ

Âëîæåíèÿ â çàïóñê ïðîåêòà ìèíèìàëüíû.Íóæíî ñîçäàòü ñàéò è ðàçðàáîòàòü ïðàâèëà.Дело только за креативными сценариями!

�Люди в ночных рубашках пытаютсяразобраться, где же в ночной

заснеженной Москве искать медвежонкаВинки (игра «Схватка» по мотивам книги

Клиффорда Чейза).

— И как же вы потом освобождаетеигроков? — интересуюсь у организато−ров «Схватки».

— Говорим, что просто играем. Насамом деле милиция уже знает проквесты и реагирует спокойно: опять,мол, эти придурки, ступайте восвояси ине балуйте тут!

Гонки на высоких скоростях — тожечасть сценария. Иначе как быть наместе первым? Но все эти проблемытолько подогревают интерес участни−ков. Организаторы же предупреждают:«В случае аварий и столкновений мыни за что не отвечаем».

Как ни странно, среди «дозорных» и«схватчиков» немало очень обеспе−ченной публики. «Доходит до смешно−го: приезжает огромный такой человекна крутой тачке с водителем. Вывали−вается из машины, чтобы посмотреть:так, где у нас тут код?», — говоритДмитрий Садовой.

Принять участие в играх Dozor,Encounter, «Схватка», Dead Line до−вольно просто. Необходимо быть со−вершеннолетним, иметь мобильный те−лефон, собрать команду, прочитатьправила, подать заявку, оплатить игро−вой взнос и явиться вовремя на ин−структаж. Достаточно одного автомо−биля на команду. Дальше команды де−лятся на «голову» и «ноги» — штабныхи отважных полевых игроков. Штабныеполучают задания на сайте и должныотгадать их, дать наводку, чтобы эки−паж выполнил задание «в поле».

«Грохни!» организуется по другимправилам. Игра идет круглосуточно, ане только в выходные. Организаторыдейства предлагают принять участие вохоте на человека. Живого, настояще−го. Для этого нужно заполнить анкету насайте, выбрать жертву и получить пер−вую бесплатную наводку на нее.Обычно это квартал проживания.

Дальнейшая задача охотника заключа−ется в том, чтобы разгадать, где жертваживет и работает, как передвигается,подкараулить ее и «грохнуть».

На членские взносыЗачем играют люди, более или менее

понятно. Приключения, адреналин, не−обычные эмоции, драйв… А вот что да−ют игры их организаторам? «Для меня

это хобби, мне интересен процесс. Хотяигра приносит какую−то прибыль», —рассказывает Дмитрий Садовой.

Затраты на запуск подобного про−екта невелики: создал «движок», опи−сал правила на сайте, запустил игру.Не случайно интерактивные игры на−чинают завоевывать все новые рос−сийские города. Как утверждают орга−низаторы, даже на рекламу почти не

нужно тратиться. «Сарафанное радио»помогает быстро привлекать новых иг−роков. Например, у проекта «Схватка»сегодня — около восьмисот активныхучастников.

Экономика бизнеса организаторовпредельно проста. Каждая командаперед началом игры делает взнос вразмере 4,5 тысячи рублей. Собраннаяс команд сумма делится затем на дверавные части: половину забирают себеорганизаторы, а половина формируетпризовой фонд. Чем больше команд,тем крупнее куш.

Несколько иначе устроена экономи−ка «Грохни!» Чтобы получить от орга−

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÍÅÐÀÁÎ×ÅÅ ÂÐÅÌß

Городская интерактивная игра — чем не основа для product placement? Ïåðâûé îïûò ìîæíî îöåíèòü ïîçèòèâíî

�Дмитрий Садовой, руководительпроекта «Схватка»: Проект существует

на взносы участников — половина идетна формирование призового фонда,

половина — организаторам игры.

�Команда «дозорных» после мозговогоштурма и долгих поисков наткнулась

на оставленный организаторами игрыкод. Есть переход на новый уровень!

(игра Dozor).

�Елена Осипова ( «Мир книги»): Игра по мотивам только что вышедшейкниги — нестандартный способпродвижения нестандартного романа. К тому же почти не затратный.

низатора «наводку» на «жертву»,«охотнику» нужно отправить со своегомобильного телефона SMS−запрос.«Наводки», естественно, платные: 27рублей за подсказку−ребус и 67 — затекстовое сообщение о местонахожде−нии «жертвы». Учитывая, что играетоколо пятисот человек, и подсказок в иг−ре набирается на сумму 300−400 рублей

с пары−тройки участников, можно по−считать оборот отдельно взятой игры.Денежный выигрыш обычно чисто сим−волический — три−четыре тысячи руб−лей. С ростом числа игроков призовойфонд увеличивается. Больше «охотни−ков», выше конкуренция и накал страс−тей. В среде «охотников» появляютсяподлинные профессионалы. Так, самаяпоследняя жертва под ником Freechkaбыла «грохнута» поздним вечером 14февраля в своей собственной квартире.Охотник−профи по кличке Lucky со то−варищи сумел выследить ее и сфотог−рафировать через кухонное окно.

На игровые чудачества горожан впоследнее время стали обращать вни−мание пиарщики различных компаний:почему бы не использовать потенциалигры для продвижения? Именно таквышло на «схватчиков» издательство«Мир книги». В итоге получилась играпо мотивам книги «Освободите Винки!»Клиффорда Чейза.

— Обычно новинки на книжномрынке продвигаются традиционно, спомощью POS−материалов — стикерови плакатов на точках продаж. Книгирассылают критикам для написанияобзора. Мы же решили разрушитьпривычный шаблон и устроить совме−стно с организаторами «Схватки» игру

по мотивам романа, — рассказываетЕлена Осипова, креативный и PR−ди−ректор «Мира книги».

Ход, с точки зрения издателя, впол−не оправданный: книга про Винки —произведение сложное, глубокое, мес−тами даже отталкивающее, поэтому иBTL−мероприятия по продвижениюдолжны быть нестандартными. Сотруд−ничество с организаторами игры, чтопримечательно, оказалось совершеннобескорыстным. Издательство снабдилоучастников игры книгами и договори−лось с «Рамстором» и ГИБДД, а орга−низаторы «Схватки» получили идеюдля сценария.

Первый опыт, по мнению всех заин−тересованных сторон, вышел достаточноудачным. Организаторы уже всерьезподумывают о том, чтобы заниматься иг−ровым product placement на регулярнойи небезвозмездной основе, посколькувозможностей для этого хоть отбавляй.Участникам ведь все равно нужны им−провизированные игровые простран−ства, поэтому с помощью игры вполнемогут продвигать себя торговые центры,рестораны, клубы и гостиницы. Другаякатегория потенциальных рекламодате−лей — производители «инвентаря» (со−товых телефонов, GPS−приемников,коммуникаторов, фотоаппаратов). �

ÍÅÐÀÁÎ×ÅÅ ÂÐÅÌß СРЕДА ОБИТАНИЯ

� «Схватка» (Ìèíñê, Ìîñêâà)www.cxmoscow.ru

� «Грохни!» (Ñàíêò-Ïåòåðáóðã)www.grohni.ru

� Dead Line (Ñàíêò-Ïåòåðáóðã)www.dead-line.spb.ruÏëàíèðóåòñÿ «âûõîä» â Ìîñêâó

� Dozor (ñâûøå 50 ãîðîäîâ)www.dzzzr.ru

� Encounter (ñâûøå 50 ãîðîäîâ)www.en.cx

� Лига креативных игр (Ñàíêò-Ïåòåðáóðã)www.wcgl.ru

Игр

в ко

тор

игр

ают

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÒÓÐÈÇÌ

ВИндексе туров на начало апре−ля — разительные перемены.Рейтинг наиболее популярныхнаправлений на середину марта

почти наполовину состоял из горно−лыжных курортов. В начале апреля гор−ные лыжи как «отрезало», несмотря нато, что вполне еще можно надеяться напоздний снег и приличное катание нанекоторых европейских курортах. Объ−ясняется это просто: в третьей декадемарта российские туроператоры в мас−совом порядке сворачивают свои чар−терные программы в «горнолыжные»страны. Вместо выбывших в рейтингепоявились первые «вестники лета». Вовторой половине марта стартуют первыечартеры на Тунис. Море у берегов Се−верной Африки даже в начале апреля,скорее всего, будет еще прохладным, новедь не морем единым жив Тунис —здесь есть еще прекрасная экскурси−онка и отменная талассотерапия.

Что касается цен на туры, то онивполне ожидаемо подросли по сравне−нию с «депрессивным» февралем иначалом марта — причем сразу повсем направлениям. На серьезныераспродажи и спецпредложения тур−операторов по−настоящему можнорассчитывать только при бронирова−нии в последний момент. �

Подготовлено агентством туристических новостей tourprom.ru

ПерезагрузкаÃîðíûå ëûæè ñîøëè íà íåò. Äà çäðàâñòâóþò ïëÿæè è ýêñêóðñèè!

Электронные билеты (e-tickets) îôèöèàëüíî ðàçðåøåíû â Ðîññèè. Êðóï-íûå çàðóáåæíûå àâèàêîìïàíèè èñïîëüçóþò èõ â ðàáîòå äàâíî: ïàññàæèð áðî-íèðóåò áèëåò ÷åðåç Èíòåðíåò, îïëà÷èâàåò êðåäèòêîé, à íà ðåãèñòðàöèþ ïåðåäâûëåòîì ïðèõîäèò ñ ìàðøðóòíûì ëèñòîì, ðàñïå÷àòàííûì íà äîìàøíåìïðèíòåðå. Ìåæäóíàðîäíûé ñîþç àâèàïåðåâîç÷èêîâ IATA äàâíî ñêëîíÿë ðîñ-ñèéñêèå àâèàêîìïàíèè ê èñïîëüçîâàíèþ áåçäîêóìåíòàðíûõ áèëåòîâ, íî òåììåøàëî îòñóòñòâèå ïðàâîâîé îñíîâû. Ñåé÷àñ îíà ïîÿâèëàñü: Ìèíòðàíñ çàðå-ãèñòðèðîâàë â Ìèíþñòå ïðèêàç «Îá óñòàíîâëåíèè ôîðìû ýëåêòðîííîãî ïàñ-ñàæèðñêîãî áèëåòà». Îäíàêî ïîêà e-tickets íå ãîäÿòñÿ äëÿ îò÷åòíîñòè îðãàíè-çàöèé çà êîìàíäèðîâêè ñîòðóäíèêîâ — Ãîñäóìà åùå íå ïðèíÿëà ñîîòâåòñòâó-þùèå ïîïðàâêè â Âîçäóøíûé, Íàëîãîâûé è Ãðàæäàíñêèé êîäåêñû.

Безбумажный перелет

Пояснения к индексу. Ðåéòèíã íàèáîëåå ïîïóëÿðíûõ íàïðàâëåíèé çà−ðóáåæíîãî îòäûõà îñíîâàí íà àíàëèçå ðåçóëüòàòîâ ïðîäàæ âåäóùèõðîññèéñêèõ ñåòåé òóðèñòè÷åñêèõ àãåíòñòâ ñ îòïðàâëåíèåì â óêàçàííûéïåðèîä. Â êà÷åñòâå îñíîâû äëÿ ðàñ÷åòà èíäåêñà âçÿò áàçîâûé òóð áåçýêñêóðñèîííîãî îáñëóæèâàíèÿ íà îäíîãî âçðîñëîãî ÷åëîâåêà ñ ïðîæè−âàíèåì â ñòàíäàðòíîì äâóõìåñòíîì íîìåðå ïðîäîëæèòåëüíîñòüþ 7 íî−÷åé / 8 äíåé, â êîòîðûé âêëþ÷åíû (åñëè â ñòîëáöå «Ïðèìå÷àíèÿ» íå

óêàçàíî èíîå): àâèàïåðåëåò èç Ìîñêâû, ìåäèöèíñêàÿ ñòðàõîâêà, ðàçìå−ùåíèå â îòåëå, äâóõðàçîâîå ïèòàíèå, òðàíñôåð àýðîïîðò — îòåëü —àýðîïîðò â ñòðàíå ïðåáûâàíèÿ. Â òàáëèöå ïðèâîäÿòñÿ ìèíèìàëüíûåöåíû íà òóðû èç èìåâøèõñÿ íà ðûíêå íà ìîìåíò ïîäãîòîâêè íîìåðà êïå÷àòè äëÿ êàæäîé ñòðàíû è êàòåãîðèè îòåëåé.Äàííûå ïîëó÷åíû ñ ïîìîùüþ òóðèñòè÷åñêîé èíôîðìàöèîííî–ïîèñ−êîâîé ñèñòåìû ÒÓÐÛ.ru.

Индекс туров на начало апреля 2007 годаТОП−10 зарубежных

направлений1

Минимальная стоимость турпакета, включаяавиаперелет из Москвы, на взрослого Тип тура Примечания��

1 (1) Египет � $408 $432 $535 Îòäûõ íà ìîðå Õóðãàäà

2 (2) Таиланд � $844 $928 $1 303 Îòäûõ íà ìîðå Ïàòòàéÿ, ñ çàâòðàêîì

3 (3) ОАЭ � $656 $807 $993 Îòäûõ íà ìîðå Äóáàè, ñ çàâòðàêîì

4 (10) Чехия � 475 558 782 Îòäûõ, ýêñêóðñèè Ïðàãà, ñ çàâòðàêîì

5 (0) Тунис $496 $520 $634 Îòäûõ íà ìîðå, ýêñêóðñèè Ìîíàñòèð

6 (9) Италия � 611 668 − Ýêñêóðñèîííûå ïðîãðàììû Ðèìèíè, Âåíåöèÿ, Ôëîðåíöèÿ, Ðèì

7 (0) Франция 650 965 − Ýêñêóðñèîííûå ïðîãðàììû Ïàðèæ, ñ çàâòðàêîì

8 (0) Канары (Исп.) 627 714 791 Îòäûõ íà ìîðå Òåíåðèôå, ñ çàâòðàêîì

9 (0) Турция $449 $498 $621 Øîïèíã Ñòàìáóë, ñ çàâòðàêîì

10 (0) Индия $890 $905 $1 130 Îòäûõ íà ìîðå Ãîà, ñ çàâòðàêîì

1 (…) — ìåñòî â ïðåäûäóùåì èíäåêñå �, � è ≈≈ — äèíàìèêà öåí

Фот

Бизнес-журнал №05 (114) за 2007 год

Documents

Transcript of Бизнес-журнал №05 (114) за 2007 год

Бизнес-журнал №14 (27) за 2003 год

Бизнес-журнал №03 (204) за 2013 год

Бизнес-журнал №04 (193) за 2012 год

Бизнес-журнал №09 (186) за 2011 год

Бизнес-журнал №03 (180) за 2011 год

Бизнес-журнал №02 (179) за 2011 год

Бизнес-журнал №12 (25) за 2003 год

Бизнес-журнал №20 (33) за 2003 год

Бизнес-журнал №11 (224) за 2014 год

Бизнес-журнал №08 (209) за 2013 год

Бизнес-журнал №11 (188) за 2011 год

Бизнес-журнал №09 (198) за 2012 год

Бизнес-журнал №22 (35) за 2003 год

Бизнес-журнал №04 (181) за 2011 год

Бизнес-журнал №06 (195) за 2012 год

Бизнес-журнал №11 (212) за 2013 год

Бизнес-журнал №08 (185) за 2011 год

Бизнес-журнал №07 (208) за 2013 год

Бизнес-журнал №10 (211) за 2013 год

Бизнес-журнал №01 (226) за 2015 год